企业组织结构设计

1.企业组织结构设计与变革企业组织结构设计组织结构设计的基本理论新型组织结构模式组织结构设计的程序企业组织结构的变革企业战略与组织结构的关系企业组织结构变革程序企业组织结构整合组织结构设计的基本理论组织设计理论的内涵组织理论应该包括组织设计理论组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论组织设计理论有动态和静态之分。组织结构设计的基本理论组织设计的基本原则任务与目标原则（最基本的原则）专业分工和协作的原则有效管理幅度原则（管理幅度与管理层次成反比例关系）集权与分权相结合的原则（考虑：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等）稳定性和适应性相结合的原则典型组织结构模式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制直线制－最简单的集权式结构厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长直线制优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：组织结构缺乏弹性，组织内部缺乏横向交流，缺乏专业化分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营全才，在企业规模扩大时，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。职能制厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制优点：提高专业化程度和水平可充分发挥专家的作用直线领导可以有更多的时间和精力考虑组织重大问题。有利于提高专家的业务水平。有利于管理者的选拔、培训和考核的实施。缺点：多头领导、政出多门，破坏统一指挥原则责权利不能很好地统一起来机构复杂，增加管理费用不利于培养全面型的管理人才不够灵活，难以适应环境只适用于计划经济体制下的企业直线职能制厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能制的特点 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直线指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指挥和监督。直线职能能制优点：是一种集集权和分分权相结结合的组组织机构构形式。。它既能能保证统统一指挥挥，又可可以发挥挥职能管管理部门门的参谋谋指导作作用，弥弥补领导导人员在在专业管管理知识识和能力力方面的的不足，，协调领领导人员员的决策策。缺点：各部门之之间的横横向联系系和协作作将变得得更加复复杂和困困难。经经理人员员往往无无暇顾及及企业面面临的重重大问题题。事业部制－集中决策策，分散经经营总经理职能部门职能部门事业部事业部事业部工程工厂工厂工厂生产会计销售事业部制优点：权力下放，，有利于最最高管理层层摆脱日常常行政事务务；有利于发挥挥事业部积积极性、主主动性，更更好地适应应市场；实实现高度专专业化；有有利于培养养综合管理理人员。各各事业部经经营责任和和权限明确确，物质利利益与经营营状况挂钩钩缺点：机构重叠，，管理人员员膨胀现象象；存在分分权带来的的不足：各各事业部独独立性强，，考虑问题题时容易忽忽视企业整整体利益，，指挥不灵灵，对管理理者要求高高。矩阵制经理（厂长长）产品项目小小组A产品项目小小组B产品项目小小组C职能部门职能部门职能部门职能部门矩阵制优点：纵横结合，，有利于加加强各职能能部门之间间的协作和和配合，及及时沟通情情况，解决决问题；人人员组合富富有弹性，，能较好地地解决组织织结构相对对稳定和管管理任务多多变之间地地矛盾。缺点：组织关系比比较复杂。。超事业部制制公司总经理职能部门职能部门超事业部A超事业部B事业部A1事业部A2事业部A3研发制造销售事业部B1事业部B2事业部B3研发制造销售超事业部制制优点：联合力量研研发新产品品，提供新新服务，形形成拳头优优势增强了企业业的灵活性性和适应性性公司总经理理能从繁重重的日常事事物中解脱脱出来，将将时间精力力集中于企企业的战略略性决策。。缺点：管理层次增增加，内部部沟通更紧紧迫管理人员增增多，企业业费用增加加使用于规模模巨大，产产品种类较较多的企业业新型组织结结构模式——多维立体组组织结构多维立体型型组织结构构是由美国国道-科宁化学工工业公司（（DowCorning）于1967年首先建立立的。它是是矩阵型和和事业部制制机构形式式的综合发发展。这种种结构形式式由三方面面的管理系系统组成：：按产品（项项目或服务务）划分的的部门（事事业部），，使产品利利润中心；；按职能入市市场研究、、生产、技技术、质量量管理等划划分的是专专业成本利利润中心；；按地区划分分的管理机机构是地区区利润中心心。新型组织结结构模式模拟分权组组织结构生产经营活活动连续性性很强的大大型联合企企业分公司与总总公司分公司是总总公司的分分支机构或或附属机构构，在法律律上和经济济上均无独独立性，不不是独立的的法人企业业。其全部部资产母公公司资产的的一部分。。如果发生资资不抵债的的情况，总总公司必须须以其资产产对分公司司的债务负负责。新型组织结结构模式子公司与母母公司子公司不是是母公司本本身的一个个组成部分分或分支机机构，它有有自己的公公司名称和和董事会，，有独立的的法人财产产，并以此此承担有限限责任，可可以以自己己的名义从从事各种业业务活动和和民事诉讼讼活动。新型组织结结构模式卡特尔辛迪加托拉斯康采恩跨国公司新型组织结结构模式企业集团企业集团的的结构图企业集团的的职能机构构框图依托型组织织职能机构构独立型组织织职能机构构智囊机构及及业务公司司和专业中中心非常设机构构组织结构设设计的程序序分析组织结结构的影响响因素，选选择最佳的的组织结构构模式。（影响因素素：企业环环境、企业业规模、企企业战略目目标、信息息沟通）根据所选的的组织结构构模式，将将企业划分分为不同的的、相对独独立的部门门。为各个部门门选择合适适的部门结结构，进行行组织机构构设置。将各个部门门组合起来来，形成特特定的组织织结构。根据环境的的变化不断断调整组织织结构。部门结构不不同模式的的选择以工作和任任务为中心心来设计部部门结构。。设计结结果是是直线线制、、直线线职能能制、、矩阵阵结构构。即即广义义的职职能制制组织织结构构模式式。最最大的的特点点是具具有明明确性性和高高度稳稳定性性。适适用于于企业业规模模小，，外部部环境境变化化不大大时。。以成果果为中中心来来设计计部门门结构构事业部部制和和模拟拟分权权结构构。事事业部部制适适用于于大型型企业业。以关系系为中中心只出现现在特特别巨巨大的的企业业或项项目中中。如如某些些跨国国公司司。企业战战略与与组织织结构构的关关系组织结结构的的功能能在于于分工工和协协调，，是保保证战战略实实施的的必要要手段段。组织结结构服服从战战略战略与与组织织结构构增大数数量战战略（发展展阶段段，简简单的的结构构或形形式））扩大地地区战战略（建立立职能能部门门结构构）纵向整整合战战略（行业业增长长阶段段后期期，事事业部部制））多种经经营战战略（矩阵阵结构构或经经营单单位））组织结结构变变革的的程序序组织诊断确定问题组织诊断实施变革提出改革方案确定实施计划组织评价评价效果信息反馈组织结结构诊诊断（（四项项内容容）组织结结构调调查主要资资料有有：工工作岗岗位说说明书书、组组织体体系图图、管管理业业务流流程图图组织结结构分分析（1）随着着内外外环境境变化化，从从而导导致企企业经经营战战略和和目标标改变变，需需要增增加，，加强强，取取消职职能（（2）哪些些是决决定企企业经经营的的关键键性职职能，，置于于中心心位置置（3）分析析各种种职能能的性性质和和类别别：成成果性性，支支援性性，附附属性性，高高层领领导工工作。。组织结结构诊诊断组织决决策分分析1）决策策影响响的时时间。。影响响时间间短放放给下下层或或某个个具体体部门门。2）决策策对职职能的的影响响面。。只涉涉及某某一项项职能能，由由最低低层次次决策策；涉涉及多多项职职能由由较高高层决决策。。3）决策策者所所需具具备的的能力力。复复杂和和战略略性决决策由由较高高层次次来做做。4）决策策的性性质。。常规规性、、重复复性决决策可可由较较低层层次去去决定定，“例外性性”、非程程序性性决策策则由由较高高层次次来决决定。。组织关关系分分析实施结结构变变革企业组组织结结构变变革的的征兆兆（企企业经经营业业绩下下降；；组织织结构构本身身病症症的显显露；；员工工士气气低落落等））组织结结构变变革的的方式式（改改良式式变革革；爆爆破式式变革革；计计划式式变革革）排除组组织结结构变变革的的阻力力反对变变革的的原因因由于变变革冲冲击他他们已已习惯惯了的的工作作方法法和已已有的的业务务知识识和技技能，，使他他们失失去工工作安全感感。一部分分领导导与员员工有有因循循守旧旧，不不了解解组织织变革革是组组织发发展的的必然然趋趋势势。排除除组组织织变变革革阻阻力力，，应应采采取取让员员工工参参加加组组织织变变革革的的调调查查、、诊诊断断和和计计划划，，使使他他们们充充分分认认识识变变革革的的必必要要性性和和变变革革的的责责任任感感。。大力力推推行行与与组组织织变变革革相相适适应应的的人人员员培培训训计计划划，，使使员员工工掌掌握握新新的的业业务务知知识识和和技技能能，，适适应应变变革革后后的的岗岗位位。。大胆起用用年富力力强和具具有开拓拓创新精精神的人人才，从从组织方方面减少少变革的的阻力。。企业组织织结构的的整合组织结构构整合是是企业最常用的组织结结构变革革方式，，是一种种计划式变革。企业结构构整合的的依据新建企业业的结构构整合现有企业业的结构构整合（（条件：部门冲突突经常，，委员会会过多，，高层管管理部门门充当裁裁判和调调解者，，协调机机能靠人人或权威威）企业整合合过程（（拟定目目标阶段段；规划划阶段；；互动阶阶段；控控制阶段段）组织结构构变革时时的注意意事项组织结构构改革方方案要经经过仔细细研究和和充分酝酝酿，避避免出现现“心血血来潮””“朝令令夕改””的现象象。尽可能地地先进行行试点，，再逐步步推广，，避免““限期完完成”的的运动方方式。要在事前前做好各各种准备备工作，，在初步步完成整整合之后后，需要要建立健健全和完完善各种种规章制制度。以以及相关关的配套套工作。。2005年5月考题请指出下下列图形形是哪种种组织结结构，并并指出其其优缺点点。…...……。…...……。…...……。…...…...……。$2.企业人力力资源规规划的基基本程序序企业人力力资源规规划的内内容（广广义与狭狭义之分分）企业人力力资源规规划的作作用企业人力力资源规规划的环环境制定企业业人员规规划的基基本原则则制定企业业人力资资源规划划的基本本程序企业各类类人员计计划的编编制人力资源源管理规规划为实施企企业的发发展战略略，完成成企业的的生产经经营目标标，根据据企业内内外部环环境和条条件的变变化，运运用科学学的方法法对企业业人力资资源的需需求和供供给进行行预测。。制定相相应的政政策和措措施，从从而使企企业人力力资源供供给和需需求达到到平衡，，实现人人力资源源合理配配置，有有效激励励员工的的过程。。企业人力力资源规规划的内内容狭义（特特指企业人员员规划）人员配备备计划：：根据企企业内外外部环境境和条件件的变化化，采措措施保证证人员的的最佳配置人员配备备人员补充充计划：：根据企企业组织织的运行行情况，，对企业业产生的的空缺职职位加以以弥补的计划人员晋升升计划（（最直接接的作用用就是激激励员工工）：根根据企业业目标、、人员需需要和内内部人员员分别状状况，制制定的员员工职务务提升方案企业人力力资源规规划的内内容广义：人员培训训开发计计划员工薪酬酬激励计计划员工职业业生涯规规划其他计划划企业人力力资源规规划的作作用满足企业业总体战战略发展展的要求求促进企业业人力资资源管理理的开展展协调人力力资源管管理的各各项计划划提高企业业人力资资源的利利用效率率使组织和个人人发展目标相相一致企业人力资源源规划的环境境外部环境内部环境经济环境人口环境科技环境文化法律等社会因素企业的行业特征企业的发展战略企业文化企业人力资源管理系统制定企业人员员规划的基本本原则确保人力资源源需求的原则则与内外部环境境相适应的原原则与战略目标相相适应的原则则保持适度流动动性的原则制定人力资源源规划的基本本程序调查收集和整整理涉及企业业战略决策和和经营环境的的各种信息根据企业或部部门实际情况况确定其人力力资源规划期期限，了解企企业现有人力力资源状况，，为预测工作作准备精确详详实的资料。。在分析人力资资源需求和供供给的影响因因素的基础上上，采用定性性和定量相结结合，以定量量为主的各种种科学预测方方法对企业未未来人力资源源供求进行预预测制定人力资源源供求协调平平衡的总计划划和各项业务务计划并分别别提出各种具具体的调整、、供大于求或或求大于供的的政策措施。。人员规划的评评价与修正。。企业各类人员员计划的编制制人员配置计划划人员需求计划划人员供给计划划人员培训计划划人力资源费用用计划人力资源政策策调整计划对风险进行评评估并提出对对策$3.企业人力资源源的需求预测测人力资源需求求预测的基本本程序人力资源需求求预测的技术术路线和方法法企业人力资源源的总量预测测企业人力资源源结构预测人力资源预测测的内涵预测是计划的的基础人力资源需求求预测是公司司编制人力资资源规划的核核心和前提，，其直接依据据是公司发展展规划和年度度预算。人力资源供给给预测人力资源预测测是人员规划划的一部分人力资源需求求预测的内容容企业人力资源源存量与增量量预测企业人力资源源结构预测企业特种人力力资源预测人力资源预测测的作用对组织方面的的作用对人力资源管管理的贡献满足组织在生生存发展过程程中对人力资源的要要求提高组织的竞竞争力是人力资源部部门与其他直直线部门进行良好沟通通的基础人力资源预测测是实施人力力资源管理的主要依依据。有助于调动员员工积极性人力资源预测测的局限性环境的不确定定性企业内部的抵抵制预测的代价高高昂知识水平有限限影响人力资源源需求预测的的一般因素顾客需求的变变化生产需求劳动力成本趋趋势劳动生产率的的变化趋势追加培训的需需要每个工种员工工的移动情况况旷工趋向政府的方针政政策的影响工作小时的变变化退休年龄的变变化社会安全福利利保障准备阶段构建人力资源源需求预测系系统预测环境与影影响因素分析析岗位分类资料采集与初初步成立预测阶段根据工作岗位位分析的结果果确定职务编制制和人员配备备进行人力资源源盘点，统计计出人员的缺编、超编编以及是否符符合职务资格要求将上述统计结结果与部门管管理者进行讨论修正并得得出统计结果果对预测期内退退休的人员、、未来可能发生离职的人人员进行统计计，得出统计结果根据企业发展展规划，以及及工作量的增长情况，，确定各部部门还需要要增加的工作岗位位与人员数数量，得出出统计结果果将现实人力力资源需求求量、为了了的人员流失状况和和未来的人人力资源需需求量进行行汇总计算，，得出企业业整体人力力资源需求求预测。编制人力资资源需求计计划人力资源需需求预测的的原理惯性原理相关性原理理相似性原理理人力资源需求预测的技术路线和方法人力资资源需需求预预测的的技术术路线线对象与与依据据指标标人力资资源需需求预预测的的定性性方法法人力资资源需需求预预测的的定量量方法法经验预预测法法描述法法德尔菲菲法人力资资源需需求预预测的的定量量方法法转换比比率法法人员比比率法法趋势外外推法法回归分分析法法经济计计量模模型法法灰色预预测模模型法法生产模模型法法马尔可可夫分分析法法定员定定额分分析法法计算机机模拟拟法工作定定额分分析法法、岗岗位定定员法法、设设备看看管定定额定定员法法、劳劳动效效率定定员法法、比比例定定员法法人力资资源需需求预预测定定量方方法的的注意意事项项转换比比率法法和数数学模模型法法都是是以现现存的的或者者过去去的组组织业业务量量和员员工之之间的的关系系为基基础，，都适适合于于预测测具有有共同同特征征的员员工的的需求求。人力资资源需需求预预测的的定量量方法法都是是以函函数关关系不不变为为前提提，需需要用用管理理人员员的主主观判判断进进行修修正。。影响企企业人人员需需求的的因素素影响企企业专专门技技能人人员需需求的的参数数有：：企业战战略、、组织织结构构、销销售收收入、、产值值产量量、总总资产产、总总资本本、追追加投投资、、人工工成本本、劳劳动生生产率率、出出勤率率、能能源消消耗情情况、、定额额工时时、作作业率率和废废品率率影响企企业专专门技技能人人员需需求的的参数数有：：企业战战略、、组织织结构构、销销售收收入、、产值值产量量、总总资产产、总总资本本、追追加投投资、、人工工成本本、出出勤率率、生生产技技术水水平、、新项项目投投资、、科研研项目目、科科研经经费、、科研研成果果、研研究成成果获获奖以以及科科技成成果转转让等等。影响企企业人人员需需求的的因素素影响企企业经经营管管理人人员需需求的的参数数有：：企业战战略、、组织织结构构、销销售收收入、、产值值产量量、总总资产产、总总资本本、追追加投投资、、人工工成本本、劳劳动生生产率率、出出勤率率、企企业管管理幅幅度、、企业业信息息化程程度、、信息息传递递速度度、决决策速速度，，以及及企业业其他他各类类人员员的数数量等等。企业人人力资资源供供给分分析内部供供给预预测：：企业业内部部人员员的自自然流流失、、内部部流动动、跳跳槽等等外部供供给预预测影响企企业外外部劳劳动力力供给给的因因素：：地域域性因因素；；人口口政策策及人人口现现状；；劳动动力市市场发发育程程度；；社会会就业业意识识和择择业心心理偏偏好。。企业外外部人人力资资源供供给的的主要要渠道道：大大中专专院校校应届届毕业业生；；复员员转业业军人人；失失业人人员和和流动动人员员；其其他在在职人人员。。企业人人员供供给预预测的的步骤骤对企业业现有有的人人力资资源进进行盘盘点，，了解解企业业员工工队伍伍的现现状。。分析企企业的的职务务调整整政策策和历历年员员工调调整数数据，，统计计出员员工调调整的的比例例。向各部部门的的主管管人员员了解解将来来可能能出现现的人人事调调整状状态。。将上述述的所所有数数据进进行汇汇总，，得出出对企企业内内部人人力资资源供供给量量的预预测。。分析影影响外外部人人力资资源供供给的的各种种因素素，并并依据据分析析结果果得出出企业业外部部人力力资源源供给给预测测。将企业业内外外部预预测进进行汇汇总，，得出出企业业人力力资源源供给给预测测。内部供供给预预测的的方法法人力资资源信信息库库技能清清单管理才才能清清单管理人人员接接替模模型马尔可可夫模模型管理人人员接接替模模型（（重要要）AB将提升到本层次退休+辞职将提升到上一层次外部招聘A现有人员B可提升人员(提升受阻)马尔可可夫模模型非常重重要！！！！！人力资资源供供求平平衡分分析企业人人力资资源供供求平平衡企业人人力资资源供供不应应求企业人人力资资源供供大于于求企业人人力资资源供供不应应求1）相对对富余余的人人调往往空缺缺职位位2）培训或晋晋升，补充充高技术人人员短缺，，内部无法法满足时拟拟定外部招招聘计划。。3）采取应急急措施，延延长工时适适当加报酬酬。4）提高劳动动生率，机机器代替人人。5）聘用非全全日制临时时工6）聘用全日日制临时工工企业人力资资源供大于于求1）永久辞退退2）合并精简简3）提前退休休4）提高人员员素质制定定轮训计划划5）开办第三三产业6）减少工作作时间随之之降低工资资水平7）多人分担担一人或少少数人完成成的工作，，降低工资资水平。谢谢大家！！9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。19:58:1319:58:1319:581/1/20237:58:13PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2319:58:1319:58Jan-2301-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。19:58:1319:58:1319:58Sunday,January1,202313、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1月-231月-2319:58:1319:58:13January1,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。01一月月20237:58:13下下午19:58:131月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月237:58下午午1月-2319:58January1,202316、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2023/1/119:58:1419:58:1401January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。7:58:14下午7:58下下午19:58:141月-239、没有失失败，只只