管理信息系统讲稿

MIS的战略规划

和

开发方法第一节MIS战略规划的概念信息系统发展的阶段论诺兰模型（初装、蔓延、控制、集成、数据管理、成熟）。信息系统发展过程中的六种增长要素：计算机硬软资源、应用方式、计划控制、MIS在组织中的地位、领导模式、用户意识。开发管理信息系统的策略：（1）“自下而上”的开发策略（2）“自上而下”的开发策略MIS战略规划的作用：1.合理分配和利用信息资源（信息、信息技术和信息生产者），以节省信息系统的投资2.通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识别出为实现企业目标MIS系统必须完成的任务，促进信息系统的应用，带来更多的经济效益3.指导MIS系统开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准MIS战略规划的内容1.信息系统的目标、约束及总体结构2.单位（企业、部门）的现状3.业务流程的现状、存在的问题和不足以及流程在新技术条件下的重组4.对影响规划的信息技术发展的预测MIS战略规划的组织：规划领导小组、人员培训、规定进度、制定战略规划的具体步骤1.确定规划的性质2.收集相关信息3.进行战略分析4.定义约束条件5.明确战略目标6.提出未来的略图7.选择开发方案8.提出实施进度9.通过战略规划制定战略规划的具体步骤：第二节制定MIS战略规划的常用方法企业系统规划法（BusinessSystemPlanning，BSP）BSP法的作用：1.确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序2.对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性BSP法的工作步骤：

准备工作、调研、定义业务过程（又称企业过程或管理功能组）、业务过程重组、定义数据类、定义信息系统总体结构、确定总体结构中的优先顺序、完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划U/C矩阵的应用

矩阵中的行表示数据类，列表示过程，并以字母U（use）和C（create）来表示过程对数据类的使用和产生。----U/C矩阵的应用U/C矩阵，即过程/数据矩阵：描述组织的业务过程和数据类的关系。

矩阵中的行表示数据类，列表示业务过程，矩阵元素的值为U或C，U(Use)表示业务过程使用数据类，C(Create)表示业务过程产生数据类。使用U/C矩阵确定系统子系统的步骤：a.列出企业的管理功能(业务过程)和数据类，建立二维表b.分析管理功能和数据类的关系，在表中填入U或Cc.调整功能和数据类的位置，使矩阵中的C最靠近对角线，U相对集中d.将表中有C的地方圈在一起，并命名构成子系统。框外的U说明子系统间的数据流。动画演示评价企业问题

在BSP采访以后应当根据这些资料来评价企业的问题，评价过程的流程图见图关键成功因素法（CriticalSuccessBactors，CSF）步骤：1.了解企业或MIS的战略目标2.识别所有的成功因素3.确定关键成功因素，不同行业的关键成功因素4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准关键成功因素法通过目标分解和识别、关键成功因素识别、性能指标识别，产生数据字典。关键成功因素就是要识别联系于系统目标的主要数据类及其关系，识别关键成功因素所用的工具是树枝因果图。如某企业有一个目标，是提高产品竞争力，可以用树枝图画出影响它的各种因素，以及影响这些因素的子因素。动画

第三节企业流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）企业流程重组的本质就在于根据新技术条件信息处理的特点，以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。流程设计有以下原则方法：1.以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节2.以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动3.取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集4.以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程5.用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程BPR的主要原则：1.以顾客为中心2.企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行3.“流程”改进后应具有显效性案例：某化纤公司营销部门流程重组方案某化纤公司营销部门BPR之前的销售流程如下图所示：案例：某化纤公司营销部门流程重组方案存在的问题：

1、效率低下

2、无人对整个流程负责

3、对顾客的满意度重视不够案例：某化纤公司营销部门流程重组方案借助信息技术对其流程进行了重组，重组之后的流程如图BPR与商业自动化1.国内现行商业管理的一些弊病（1）部门核算损害了商场整体利益（2）购销不分离造成弊病（3）以顾客为中心的商品组织未落实处（4）商品纠纷处理与价格竞争策略2.BPR思想中应注意的问题（1）没有将流程理顺就应用计算机技术（2）将现有手工流程全部自动化3.在BPR的前提下实施商业自动化的步骤（1）首先分析全部作业流程，尤其是手工业务的重复和无效环节（2）建立合理、通畅的流程体系（3）利用计算机完成数据采集、票据传递、数据分析等工作，最终建立企业先进的管理模式及计算机系统案例分析：河南许继集团ERP失败河南许继集团（以下简称许继）实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于企业实施ERP有很多可以借鉴的教训。1998年初，该公司采用Symix公司（现更名Frontstep公司）的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。

背景

在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外（港）合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米。

许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持"一业为主，多元发展"的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划（CSRP）”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划象全面的电子商务解决方案拓展。

ERP选型

许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。

ERP选型时，公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。

ERP实施

从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。

到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。

大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。

实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。

企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

诊断

问题：1、请简述许继集团ERP失败的原因2、如果你是公司领导，你将如何选择进行信息化建设失败的原因分析（参考）1、许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。但是当时选择SAP，这个时候SAP还要100万美元，许继又当如何？

2、厂商：美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性，Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。

3、“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合。然而，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？但是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP系统也进行了分坼，现在运行得很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。

第四节开发管理信息系统的方法结构化系统开发方法系统分析、系统设计和系统实施结构化系统开发方法的优缺点结构化系统开发方法是在生命周期法基础上发展起来的。生命周期法分为5个阶段。（1）系统的规划（2）系统的分析（3）系统的设计（4）系统实施阶段将系统付诸实施（5）系统的运行及维护开发请求初步调查系统评价系统维护验收编程调试详细设计可行性研究详细调查总体设计系统转换审查审查逻辑设计审批运行、维护系统实施系统设计系统分析系统规划

与生命周期法相比，结构化系统开发方法更强调开发人员与用户的紧密结合，而且在开发策略上强调“从上到下”，注重开发过程的整体性和全局性。结构化系统开发方法适合于大型信息系统的开发，它的不足是开发是开发过程复杂繁琐，周期长，系统难以适应环境的变化。SSDM的核心模块及所属技术模块技术可行性研究模块业务系统选择、数据流建模、对话设计、逻辑数据建模、需求定义、技术系统选择需求分析模块数据流建模、对话设计、逻辑数据建模、关系数据分析、需求定义、业务系统选择需求规范定义模块数据流建模、对话设计、实体－联系建模、功能定义、逻辑数据建模、关系数据分析、需求定义、规范说明原型逻辑系统规范模块物理数据设计、物理过程设计物理设计模块技术系统选择、论断设计、逻辑数据库过程设计SSDM的基本原则：（1）面向用户的观点（2）严格区分工作阶段，每个阶段有明确的任务和应得到的结果（3）按系统的观点，自顶向下完成系统的研制工作（4）充分考虑变化的情况（5）工作成果文献化、标准化结构化法的优缺点：

1、是在生命周期法基础上发展起来的

2、MIS和任何其它系统一样会经历发生、发展和消亡的过程

3、结构化方法强调开发人员与用户的紧密结合，开发策略“从上到下”，注重开发过程的整体性和全局性

4、适合大型系统的开发，不足之处是开发过程复杂鳘琐、周期长、系统难以适应环境的变化原型法（Prototyping）：建立模型

由于生命周期法开发速度慢，对结构化程度低的系统难以使用，所以此方法先开发出一个小的原型，交用户然后再扩展。原型法贯彻的是“从下到上”的开发策略，它更易被用户接受。但