百货公司新店筹备管理体系设计方案概要

会计学1百货公司新店筹备管理体系设计方案概要一、前言二、新店的项目开发三、新店筹备的职能工作主体四、新店筹备期业务流程五、新店筹备的组织形式和组织管理六、新店筹备期的文件管理体系七、构建新店筹备体系的问题点及解决对策分析八、后话第1页/共44页一、前言第2页/共44页“办法永远都比问题多”——引用05年度工作计划会议经典用语请注意！能解决问题的办法，其实并不多；能正确解决问题的办法，可能只有一条。因此，必须——分析、判断，然后行动！——“谋定而后动”。第3页/共44页构建新店筹备管理体系的思路……“新店筹备管理体系”用来做什么？——目的怎样完成这件事情？途径？——流程由什么人，以怎样的结合方式来完成？——组织结构和职责职权完成这个事情，采用什么样的规则？——标准、规则和规定第4页/共44页构建新店筹备管理体系的步骤：1.形成体系构建方案[草案]（经机制建设范围讨论）2.确定方案（经职能部门讨论）3.方案评审（经战略管委会评审、总经理批准）4.手册编写和程序编写分配（机制建设中心）5.程序和作业指导文件编写（各职能部门）6.文件评审、发布（战略管委会评审、总经理批准发布）7.文件的系统培训和按需求配发（机制建设中心）8.文件执行情况检查（总经理指定授权部门检查）9.文件修订（机制建设中心）10.文件正式实施11.体系业绩评估（总经理指定授权部门评估）第5页/共44页二、新店的项目开发新店筹备所必须的前提——新店的项目开发阶段第6页/共44页新店项目开发工作的质量，决定项目运营时所产生的效益水平。应在项目开发阶段形成科学的管理系统，以满足下列基本要求：

1.收集到足够的信息数据，进行科学的判断与分析，以供决策；2.进行充分的谈判，确保公司进入项目的利益；3.进行周详的合同准备和风险预估，保证进入项目的投资安全性；4.在公司内部的工作职能转换和移交时，可以平稳过度。第7页/共44页

新店的项目开发阶段与项目筹备期应明确控制节点（里程碑），并予以识别。识别的方式应同时采用报告和会议的方式，以便于新店项目开发阶段职能工作主体和新店筹备期职能工作主体的权责划分和工作事项的追溯。第8页/共44页新店项目开发阶段的职能工作主体应形成：

1.新店项目交底报告

——描述新店项目概况、地区概况、发展商（合作方）概况、社会资源概况和项目的工程概况。

——列明与发展商合作的方式、条件和合作模式等信息，必要时，向相关工作岗位提供合同文本。

——公司负责新店项目开发的拓展部门承担编制报告的工作。第9页/共44页新店项目开发阶段的职能工作主体应形成：

2.组织实施“新店项目筹备协调会议”，以：——确定项目的联络协调人选；——确定各工作小组的组长和工作成员；——确认对工作阶段开始和结束的“里程碑”。第10页/共44页筹备期开始的前提，是各职能工作部门能够获得对于新店项目的必要信息，因此，应由这些职能部门提出要求，列明需要掌握的新店项目信息，责成负责新店项目开发的部门提交。否则，新店项目交底工作的实用性和效率将大打折扣！！！第11页/共44页三、新店筹备的职能工作主体

第12页/共44页从新店筹备的整个工作流程来看，应确认三个主导职能工作主体：

1.工程工程进度决定新店筹备的进度。2.招商招商进度同样决定新店筹备进度，但其受工程进度制约。招商工作后期，该职能主体分裂为招商维护职能工作主体和营运管理职能工作主体，在新店独立运营时期，上述两个职能主体是并行独立的职能部门。3.品牌推广品牌推广形式上虽然不受工程和招商进度制约，但从效率（投入和产出）和效果（配合招商和开业后运营）的角度应全面考虑。

第13页/共44页完成三个主导职能工作主体所承担的工作，需要一系列支持职能工作主体的资源提供：

1.统筹跟进合同条款，监督和协调各职能工作主体开展筹备工作，需要设定专门的岗位或职能主体工作。2.财务资金提供，审计和其他财务管理功能，应有职能工作主体承担。3.人力资源承担招募、培训等工作的职能工作主体。4.行政承担物资设备采办和文件管理的职能工作主体。

第14页/共44页待定位的职能工作主体：

1.营运在新店筹备期前期的角色定位。2.信息整个筹备期的角色定位。第15页/共44页四、新店筹备期业务流程

第16页/共44页筹备期定义

总定义：新店项目总过程进行分解后，新店筹备期的位置：

新店项目开发期→新店项目筹备期→新店项目独立运营期新店筹备期第17页/共44页分类定义：整个筹备期可分解为五个阶段：1.新店筹备初期——规划期2.新店筹备中期——展开工作前期3.新店筹备后期——展开工作后期4.开业期5.开业后第18页/共44页分类定义：1.新店筹备初期——规划期（1）工程职能工作主体：项目调查、形成工作进度计划和施工预算；（2）招商职能工作主体：市场调研、招商定位、条件设定、动线规划、招商计划和预算；（3）品牌职能工作主体：市场调研、计划和预算；（4）确定项目联络人：总工作进度计划（5）支持职能工作主体：调研、计划和预算；（6）财务职能：总资金预算第19页/共44页分类定义：2.新店筹备中期——展开工作前期（1）工程职能工作主体：出施工图、评审施工图、工程招标；（2）招商职能工作主体：招商；（3）品牌职能工作主体：前期推广活动；（4）支持职能工作主体：各项资源供给；第20页/共44页分类定义：3.新店筹备后期——工作后期（1）工程职能工作主体：施工、装修和验收；（2）招商职能工作主体：招商、供应商进场；（3）品牌职能工作主体：推广活动、导示系统；（4）支持职能工作主体：各项资源供给；第21页/共44页分类定义：4.开业期（1）工程职能工作主体：工程遗留问题处理；（2）招商（营运）职能工作主体：专柜营业准备、培训；（3）品牌职能工作主体：开业庆典；（4）支持职能工作主体：各项资源供给；第22页/共44页分类定义：5.开业后综合检查权责移交新管理组织管理运行

第23页/共44页第24页/共44页五、新店筹备的组织形式和组织管理

第25页/共44页新店筹备期各职能工作主体的设置和演变分析

1.新店筹备初期（规划期）

——确定项目联络人

2.新店筹备中期（展开工作前期）

——组建工程工作小组、招商工作小组、品牌推广工作小组和行政工作小组

（行政工作小组的主要职能：管理文件的编制、物资设备采买和项目安全管理等）

3.新店筹备末期（展开工作后期）

——组建财务工作小组和人力培训工作小组第26页/共44页新店筹备期各职能工作主体的设置和演变分析4.开业期

——招商工作小组分出招商工作职能和营运工作职能；行政工作小组分出防损工作职能

5.开业后

——各工作小组进行名称变更，成立：物管部、招商部、营运部、策划部、财务部、行政人事部和防损部，其中，原行政小组一部分分为防损部，一部分与人力培训小组合为行政人事部。第27页/共44页第28页/共44页新店筹备期管理工作岗位演变分析

1.新店筹备初期——聘任项目联络人2.新店筹备中期——聘任工程工作组长、招商工作组长、品牌工作组长和行政工作组长3.新店筹备末期——聘任财务工作组长（财务部经理人选）、培训工作组长（行政人事部培训主管人选）和行政工作副组长（行政人事部经理人选）第29页/共44页新店筹备期管理工作岗位演变分析

4.开业期——聘任项目副联络人（总经理人选）、工程工作副组长（物管部经理人选）、招商工作副组长（两名，招商部经理人选和营运部经理人选）、品牌工作副组长（策划部经理人选）和行政工作副组长（防损部经理人选）5.开业后——进行工作和权责移交，总部人员撤回，聘任总经理和各部门常驻负责人。第30页/共44页第31页/共44页六、新店筹备期的文件管理体系

第32页/共44页1.新店筹备管理手册用于描述新店筹备管理体系的框架，识别体系的各大过程和关键的控制节点（里程碑）。2.程序用于对新店筹备管理体系各个过程进行描述和说明的文件。3.作业指导文件用于规定如何完成新店筹备过程中各环节和各工作单元的规则指引文件。第33页/共44页新店筹备期文件体系与其他文件体系的关系：

体系文件相对独立，但如有存在通用关系的其他体系文件，可引用其他体系文件。第34页/共44页七、构建新店筹备管理体系的问题点及解决对策分析第35页/共44页1.工作绩效的管理与评估的问题（1）新店筹备期的绩效管理对象：项目联络人、各职能工作小组组长、成员；（2）新店筹备期的绩效管理标准：新店各项筹备进度和费用符合计划和预算的程度；（注意预留不可控因素）（3）具体绩效指标依据不同阶段的工作单元展开而设定；（4）新店筹备期的绩效评估人：项目联络人——总经理、职能体系负责人、工作组长工作小组组长——职能体系负责人、项目联络人、小组成员小组成员——项目联络人、工作小组组长第36页/共44页2.各阶段“里程碑”识别和交付件要求的问题：（1）新店筹备期是三个主职能工作主体和五个支持职能工作主体共同开展工作的过程，因此，确定各阶段的“里程碑”，对于各项工作协调展开、控制工作进度和合理利用各项资源至关重要；（2）每个阶段“里程碑”规定交付件的要求，确保这一阶段被明确识别，各职能工作主体依据阶段要求开展工作，形成交付件；（3）“里程碑”的过渡，意味着不同工作阶段的结束和开始。第37页/共44页3.一个工作单元由多个职能工作主体参与的问题：解决方法：（1）流程识别、组织设定和文件规定；（2）确定该工作单元的主导职能工作主体，赋予该主体规划、组织、实施、协调和报告的职权，对该工作单元进行统筹管理，并承担相应的责任；（3）赋予主导职能工作主体对该工作单元的申述权和建议权，由总经理或授权人员裁决，以确保该工作单元实施的进度和质量；（4）进行管理授权细分工作。第38页/共44页4.流程或职权重叠的问题因惯例形成的流程或职权重叠问题，应通过制定合理、清晰的管理制度和职责分配来予以界定。进行制度设计时，考虑两种情形：1.流程中工作或职权分配重叠，产生一件事情几个职能工作主体管理的状况；2.流程中工作或职权分配出现“断档”现象，即出现了谁都不管的“真空地带”的状况。第39页/共44页5.改变“擦屁股”观念和强化后工序检查意识改变传统观念：从流程进度的角度出发，后段工序的职能工作主体有权责要求前段职能工作主体提交符合要求的工作效果，而非扔下一个“烂摊子”，让承担后续工作的职能工作主体来“擦屁股”。

强化检查意识：对于承担前段工序的职能工作主体而言，其工作质量好坏的评定权在于承担