利润是结果重视成本管控过程才是关键

利润是结果，重视成本管控过程才是关键XX目前，建筑施工企业的项目管理重点抓的都是进度、质量和安全，成本意识非常淡薄，甚至有的管理人员认为成本管理就是预结算管理加上材料管理，忽略了现场管理中很多因素对成本的影响，例如安全事故的费用支出；质量造成返工时形成的浪费和二次施工的增加费用；以及由于进度滞后使得周转性材料延期使用，由此造成的租赁费增加和管理费用增加等的成本影响因素。建筑施工企业必须关注项目成本全过程管理，这才是建筑施工企业的发展方向。企业的成本管理必须从项目部抓起，这是因为，项目部是企业的成本中心，工程的直接成本——人工费、材料费、机械使用费、综合费用等全部发生在项目部，因此，项目部的的盈亏又决定着企业的盈利水平，同时，企业成本管理水平的高低决定了项目部成本管理的能力。近年来，建筑市场价格竞争日趋激烈，项目的利润空间越来越小。如何加强项目部的成本控制水平，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。本文关注施工项目管理全过程业务，指出在不同关键节点增强成本意识对于项目利润的影响。控制要有意识成本管理是项目管理的重要组成，成本控制能力与项目部项目管理能力的高低密不可分。要想有效的降低工程成本，必须加强施工项目管理能力建设。我们必须在对成本管理本质认识清楚的前提下，主要抓好几方面的核心工作。项目成本管理的总体认识建筑施工企业成本管理是在整个工程项目实施过程中，为确保项目的成本受控，在批准的成本预算内所进行的一切管理活动。工程成本管理是一个全过程的管理，围绕目标成本的达成，需要通过施工生产组织和实施的整个过程协同实现。目前，很多项目部缺乏项目成本管理专职人员，项目开工后派一个预算员进场算算工程量，报报产值，做做班组结算，搞个签证核价等，如果认为这就是成本管理工作的全部了，显然是非常片面的，成本管理应该涉及到项目部不同业务、不同层级的人员。但是，从当前项目部成本管理现状来看，各业务管线人员对项目部的成本管理意识淡薄，互相之间没有形成业务协同，例如技术人员只负责技术和工程质量，工程施工人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和验收。从表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是唯独没有成本管理的职责和内容。同时，也缺乏整体成本管理的协同工作，例如，现场施工人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，如果材料人员材料没有跟上，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费。技术人员现场数据不精确，交底不到位，必然会导致材料二次搬运费的增加，甚至造成返工等额外费用。还有就是，为了保证工程质量，常常采用可行但不经济的技术措施，也会使成本增加。从这些现象，我们可以看出，成本管理的主体应该是项目部全体管理人员和直接生产人员，并通过他们协同工作完成，而不是仅仅靠项目经理或预算人员能够独立完成的。加强成本竞争意识，提高市场应变能力近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争日趋激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业为了生存盲目揽任务，低价中标，再加上建设过程中成本管理意识淡薄，使企业陷入干的多亏的多的境地。还有一些企业成本竞争意识薄弱，投标时不去精确计算预算成本，贷款垫资施工，成本超标，项目亏损使企业背上了沉重的包袱，危及企业的生存发展。还有就是，建筑施工企业在经营决策时，往往容易忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。改变成本管理意识，建立全员参与的成本管理制度建筑施工企业必须从根本改变项目部各层级人员的成本管理意识。首先，从项目部整体意识上来讲，由于受各种因素的影响，很多项目部管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略等的通病。有的项目部受“成本无法再降低”的思维定式束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情。所以，有必要从企业层面纠正项目成本管理的整体意识薄弱的问题。其次，从项目部管理人员来讲，经常会有企业的东西不用白不用的思想，认为成本管理与我无关，省下来也不会给我。要去做一件事情的时候，常常有的惯性思维就是怎么省力，怎么能少动脑筋怎么去做，而很少有怎么能节省资源，怎么能节省开支的想法。可以说项目部的成本管理是从节省每一张纸、节省每一度电开始的。正因为管理人员的意识淡薄，成本才会慢慢流失。往往在工程干完后，进行成本核算的时候，算出的数字触目惊心，俗话说，算盘想，眼泪淌。管理要有原则项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的劳动力、物资设备等费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时发现并纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。项目成本控制原则企业实施有效的成本管理必须遵循一定的原则，总的来讲，就是要树立目标管理原则、全面成本控制原则、责权利相结合的原则、成本最低化原则以及动态控制原则。目标管理原则成本目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成成本目标管理的计划、实施、检查、修正、再实施、再检查的良性循环，直至达到预期目标为止。全面成本控制原则全面成本管理是企业全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。首先，项目成本的全员控制的实质是要建立系统性人员成本控制体系，主要包括各职能部门、各子分公司和各项目部的责任控制网络，以及项目班组经济核算等，应做到成本控制人人有责，人人不管。其次，项目成本的全过程控制是指成本控制的范围覆盖施工项目全生命周期，要求成本控制工作要随着工程施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。责、权、利相结合的原则在项目施工过程中，项目部全体人员在肩负成本控制责任的同时，应享有成本控制的权力。同时项目经理要对管理人员在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。奖金要体现出工作的业绩及工作的态度。只有真正坚持责、权、利相结合的成本控制原则，成本管理才能收到预期的效果。成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进施工项目成本不断降低，以达到追求实现最低成本的目标。在遵循成本最低化原则同时，应注意随时随地发现降低成本的可能性和追求合理的成本最低化策略。一方面通过挖掘各种降低成本的能力，使降低成本的可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过科学的、可行的和合理的最低成本优化方案或策略。动态控制原则施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制。目前，很多的项目部对成本的控制基本上是静态的，也就是仅关注事前和事后的成本控制，在施工准备阶段，成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备。在竣工结算阶段，成本控制仅仅成为成本核算的范畴，此时由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，已经来不及纠正。由此可以看到，目前的成本控制往往缺失了事中控制，没有在施工过程中对成本进行动态的追踪和管理，因此，成本管理应追求动态控制原则，不仅是开始和结束，更重要的是在施工过程中应及时发现并纠正成本问题，及时进行成本分析和纠正偏差。实施要有方法采用先进的成本管理的方法成本管理贯穿于项目管理的全过程，是动态管理。目前有不少工程项目在干完后实际成本才完整地反应出来，这种成本管理方法是静态的和滞后的，它不能及时地动态收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量成本数据，无法对成本信息做出正确的选择与使用，不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题，并对原因进行分析，管理措施往往难以对症下药。采用先进的成本管理方法并配以信息化手段对成本进行动态管理，才是项目成本管理的出路和方向。提升要有路径施工项目成本降低的途径项目盈利公式很简单，就是收入减去成本，因此，提高项目盈利水平即要增加收入，也要降低成本，也就是所谓的开源节流。只增加收入不节约成本，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本提高收益的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有四大方面：组织措施、经济措施、技术措施、合同措施。组织措施项目部应实行成本责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并针对出现的问题迅速采取有效措施。技术人员负责整个工程项目施工技术和进度，应在保证质量、工期的前提下尽可能采取先进、合理和最优化的技术，以降低工程成本。预算员应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入。并注重施工过程的造价管理，包括对变更、签证、计量和结算的管理和控制，提高算量和计价数据的准确性、完整性和及时性。财务人员负责工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；安全员应加强安全管理，避免安全事故发生。项目经理部的其它管理人员和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。经济措施人、材、机资源的消耗是施工项目现场成本的主要承担着，成本管理最核心的内容就是对人、材、机等资源进行合理的计划、协调、使用和检查等工作降低其消耗量，从而达到降低成本的目的。这需要各部门、各专业协同配合完成，经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度，使其得到相应的报酬，充分挖掘人的潜力，调动人员的积极性，使人的工作潜能发挥到最大化；加强技术教育和培训工作，尤其对工人的教育和培训工作应引起重视；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。避免出现在劳动力使用上出现不按岗和不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，使得职工对生产经营情况可以不闻不问，但每月的工资、津贴、奖金一样不能少拿，从而人为地扩大人工费开支等情况。材料费控制管理。在工程施工中，工程材料成本占据了工程成本的60%以上，它是降低成本潜力的最大的成本控制项目。材料费控制应首先控制材料价格；其次是改进材料的运输、收发、保管等方面的工作，减少各个采购环节的损耗，节约采购费用；加强材料的限额领料管理，避免施工人员想领什么就领什么，想领多少就领多少造成的材料多发的现象，加强材料现场安全管理，避免材料被盗。机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养设备，提高机械的完好率、利用率和使用效率。避免出现设备的使用、维护、保养均不按操作规程办理，以及设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执政上岗，甚至造成人为损坏等现象。综合费用控制管理。综合费用管理主要是指现场的管理费。项目部应通过精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，达到节约施工管理费的目的。技术措施首先，项目部需要制订先进的、经济的、合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。其次，在施工过程中努力通过提高功效的新工艺、新技术、新材料等手段降低消耗、提高效率的技术措施。最后，时刻都不能忘记质量和安全。严把质量关，杜绝返工现象及质量事故发生，缩短验收时间，节省费用开支。制定有效的安全管理技术措施，并严格执行，避免安全事故发生。合同措施建立科学合理的合同措施来控制施工成本，这些措施应贯穿整个合同执行期内，包括从合共谈判开始到合同终结的全过程。在合同执行期间，合同管理的措施的重点是要密切注视对方合同执行情况，关注设计变更等带来的额外工程量，寻求合同索赔的机会。同时也要密切关注己方履行合同的情况，严格按照合同要求的工期、质量执行，以防止被对方索赔。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施四者是融为一体、相互作用的。项目部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，项目部全体人员应通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济化的项目成本控制体系。完善要有机制完善并实施内部的奖励机制管理就是责任，而责任落实的同时利益能否跟得上是至关重要的。目前，很多项目部因为岗位责任和权利不相对应，没有建立完善的没补奖罚机制。因此经常出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。很多人员只关心发工资时奖金多少，而不考虑自己工作干得多少，干得好坏。有些工程项目中即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。对本该受重奖的人员，意思一下就算了，对本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者该罚不罚，奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤工作好的职工的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。由此我看可以看出，职工所关心的，就是企业是否能够遵循责任和权利相结合原则，做到有法可依，有法必依，并能够落实到实处。责任和权利不相对应，责任制就无法落实，管理人员没有责