wei总裁的演讲世纪新竞争环境下中国企业发展

21世纪新竞争环境下

中国企业发展战略刘冀生

电话:(010)62784383清华大学经济管理学院教授、博士生导师成伟企业管理顾问有限公司董事长兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

－－孙子兵法一、企业战略及企业战略管理的概念

(一)什么是企业战略? 企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。 企业战略的要素有5个： 1.企业外部环境。 2.企业内部资源及能力的现状。 3.战略目标。 4.为达到目标所选择的途径。 5.为达到目标所采取的手段。 (二)企业战略的本质 1.企业战略是企业竞争形势的一种定位。 2.企业战略是企业的一种经营模式。3.企业战略是企业高层领导人的一种价值观念。 4.企业战略是企业管理的一种创新。 5.企业战略是企业的一种行动计划。

(三)企业战略的特征 1.全局性及复杂性。 2.未来性及风险性。 3.系统性及层次性。 4.竞争性及合作性。 5.稳定性及动态性。

(四)中国企业战略的特性 1.变动性及短期性。 2.生存性及保守性。 3.调整性及重组性。(五)什么是企业战略管理？

企业战略管理是指企业战略的分析制订、评价选择以及实施控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的动态管理过程。战略评价与选择战略实施与控制战略分析与制订1.企业战略管理：(1)要回答三个基本问题：我们的业务是什么？业务组合应该是什么？怎么做？(2)要认清三个基本前提：外部环境的机会和威胁是什么？内部的优势和劣势是什么？我们的愿景与目标是什么？(3)企业的竞争战略选择是总成本领先、差异化、集中一点或组合战略？(4)战略的实施方案要包括市场营销、组织设计、人力资源管理与企业文化建设等。2.企企业战战略管管理的的整体体架构构：公司层层面业务层层面愿景公司战战略目目标公司司战战略略业务组组合战战略核心能能力业务务单单元元战战略略使命与与目标标发展战战略与与业务务计划划3.企企业战战略管管理的的五项项任务务：(1)提出出公司司的愿愿景指明公公司的的未来来业务务组成成和公公司前前进的的目的的地，，从而而为公公司提提出一一个长长期的的发展展方向向，清清晰地地描绘绘公司司将竭竭尽全全力所所要从从事的的事业业，使使整个个组织织对一一切行行动有有一种种目标标感。。我们要要去向向何方方？未未来的的业务务组合合是什什么？？我们们的顾顾客是是谁？？我们们的核核心能能力是是什么么？(2)建立立战略略目标标体系系将公司司的战战略愿愿景转转化成成公司司要达达到的的具体体业绩绩标准准财务目目标体体系和和战略略目标标体系系短期目目标和和长期期目标标3.战战略管管理的的五项项任务务：(3)制定定战略略业务组组合是是单业业务还还是多多业务务组合合？目目标市市场的的选择择是广广泛性性的还还是聚聚焦于于一个个特定定的市市场？？是多多产品品还是是单一一产品品线？？基本本战略略形式式是什什么？？采取取什么么样的的组织织形态态？各各个业业务单单元的的经营营使命命与经经营规规划是是什么么？……战略制制定和和企业业家价价值观观不可可分割割：战略的的导向向：市市场和和客户户需求求、风风险和和创新新。避免战战略的的陈旧旧和由由内而而外的的思维维。3.战战略管管理的的五项项任务务：(4)高效效地实实施和和执行行公司司战略略。实施战战略比比制定定战略略更重重要。。(5)评价价公司司经营营业绩绩：参照实实际的的经营营事实实、变变化的的经营营环境境、新新的思思维和和新的的机会会，调调整公公司的的战略略愿景景、长长期发发展方方向、、目标标体系系等。。1.缺缺乏必必要的的战略略管理理基础础。2.部部分企企业有有制定定企业业战略略的潜潜在需需求，，但对对战略略的认认识还还处于于普及及的初初级阶阶段。。3.往往往是是以经经验代代替战战略。。4.““总裁裁战略略”而而不是是“企企业战战略””。5.战战略制制定缺缺乏必必要的的工具具和方方法。。主观判判断多多，理理性分分析少少。目标制制定随随意而而为，，缺乏乏科学学性。。系统性性欠缺缺。“口号号标语语”代代替战战略，，不具具备操操作性性。缺乏有有效的的实施施方案案。二、中中国企企业战战略管管理的的现状状三、中国企企业为为什么么要实实行战战略管管理1.中中国国企业业已进进入到到战略略制胜胜的时时代。。2.科科技技发展展的需需要。。3.建建立立现代代企业业制度度的需需要。。4.企企业业进行行资本本经营营的需需要。。5.企企业业走向向国际际化的的需要要。6.企企业业内部部发展展的需需要。。四、企企业战战略管管理的的步骤骤企业外外部环环境分分析企业内内部条条件分分析确定企企业愿愿景确定企企业战战略目目标企业战战略方方案的的评价价与选选择确定企企业战战略方方案企业职职能部部门策策略制定政政策,确定定年度度目标标配置资源企业战战略的的实施施与控控制五、企企业外外部环环境分分析(一)企企业宏宏观环环境分分析1.企企业业体制制环境境分析析。2.企企业业经济济环境境分析析。3.企企业业科技技环境境分析析。4.企企业业社会会文化化环境境分析析。企业宏宏观环环境分分析中中,重重点点讲我我国企企业体体制环环境分分析及及企业业的国国际、、国内内经济济环境境分析析。1.企企业业体制制环境境分析析：要处理理好三三大关关系：：(1)政政企关关系。。(2)党党政关关系。。(3)劳劳动者者与企企业的的关系系。2.企企业业经济济环境境分析析：(1)企企业国国际经经济环环境分分析当前国国际经经济环环境呈呈现五五方面面特点点:①全全球信信息化化A.世界各各国信信息产产业加加速发发展。。B.世界软软件市市场及及计算算机网网络市市场迅迅速发发展。。世界软软件市市场以以20%~30%的的年增增长率率发展展。C.全球信信息化化使敏敏捷制制造成成为主主导生生产方方式。。企业实实施敏敏捷制制造过过程总总体框框架识别市市场机机会定义顾顾客价价值确定竞竞争形形式资源能能力计计划决定是是否联联盟反馈和和学习习虚拟企企业解解散虚拟企企业运运作评估、、选择择伙伴伴选择合合作形形式D.全球信信息化化使电电子商商务迅迅速发发展。。全球电电子商商务增增长情情况单位：：亿亿美元元②世世界经经济一一体化化：全世界界跨国国公司司数量量增长长一览览表1999年年跨国国公司司的经经营状状况一一览表表世界经经济一一体化化是指指：世世界各各国经经济联联结成成一个个相互互依存存、共共同运运行的的整体体，是是各国国在政政治上上的主主权和和地理理上的的疆界界不变变的情情况下下，作作为经经济意意义上上的国国家界界限的的淡化化。世界经经济一一体化化主要要表现现在贸贸易自自由化化、金金融国国际化化和生生产一一体化化三个个方面面。世界经经济一一体化化表示示的是是各国国经济济内在在机制制上的的统一一，揭揭示了了世界界各国国经济济关系系的高高度融融合，，表明明各国国经济济相互互联系系中的的障碍碍日益益消除除。区域经经济一一体化化推动动着世世界经经济一一体的的发展展。世界经经济全全球化化及一一体化化给发发展中中国家家带来来的机机遇：：A.为发展展中国国家提提供了了更多多吸引引外资资的条条件和和机会会。B.为发展展中国国家对对外投投资创创造了了外部部环境境和条条件。。C.带动了了世界界范围围内经经济与与技术术开发发区、、保税税区、、自由由贸易易区等等多种种形式式自由由经济济区的的发展展。D.使世界界范围围的产产业结结构调调整进进一步步深化化。。E.促进了了发展展中国国家跨跨国公公司的的发展展。F.拉动了了国际际贸易易迅速速发展展。世界经经济全全球化化及一一体化化对发发展中中国家家带来来的冲冲击:A.发展中中国家家民族族经济济承受受越来来越大大的压压力和和冲击击,对对发发达国国家依依附性性增大大。B.如果金金融体体制不不完善善,金金融融监管管能力力不强强,盲盲目目开放放金融融市场场,则则会会削弱弱政府府宏观观金融融调控控能力力。C.自然环环境受受到污污染,生生态平平衡遭遭到破破坏,资资源浪浪费严严重。。D.加剧了了世界界经济济发展展的进进一步步不平平衡。。E.发展中中国家家主权权受到到冲击击和削削弱。。F.国家经经济安安全受受到挑挑战。。③跨跨国公公司之之间兼兼并与与联合合形成成高潮潮。自1998年以以来,国国际企企业并并购的的新特特点：：A.从地区区国别别看，，这次次高潮潮出现现在欧欧美两两极。。B.从产业业结构构看，，这次次高潮潮主流流是同同一领领域的的横向向购并并，主主要集集中在在服务务业及及科技技密集集型产产业。。C.从规模模看，，这次次高潮潮开创创了一一系列列新纪纪录。。D.从领域域上看看，高新技技术领领域并并购兴兴起，，如美美国在在线并并购时时代华华纳、、香港港盈动动数码码收购购香港港电讯讯。E.着眼于于长远远的战战略性性行动动。④知知识经经济在在世界界范围围内崛崛起。。A.什么是是知识识经济济？按照世世界经经济合合作与与发展展组织织(OECD)的定义义：知知识经经济是是建筑筑在知知识和和信息息的生生产、、分配配和使使用基基础之之上的的经济济，知知识是是提高高生产产率和和实现现经济济增长长的驱驱动器器。OECD把知识识分为为四类类：a.Know-what知道是是什么么的知知识，，是指指有关关事实实方面面的知知识。。b.Know-why知道为为什么么的知知识，，是指指自然然原理理和规规律方方面的的科学学理论论。c.Know-how知道怎怎么做做的知知识，，是指指做某某些事事情的的技艺艺和能能力。。d.Know-who知道是是谁的的知识识，是是指谁谁知道道和谁谁知道道如何何做某某些事事的信信息。。其中Know-what和know-why是属于于显性性知识识，属属可编编码化化的知知识。。know-how和know-who是属于于隐性性知识识，属属比较较难于于度量量和归归类的的知识识。B.知识经经济的的特点点：●知知识经经济的的内部部特征征：a.知识成成为最最重要要的生生产要要素和和经济济增长长的源源泉。。b.知识创创新是是知识识经济济发展展的动动力。。c.教育成成为知知识经经济的的中心心，学学习成成为个个人和和组织织生存存的条条件。。d.信息技术术的发展展是知识识经济的的关键因因素。●知识识经济的的外部特特征：a.全球经济济一体化化是知识识经济时时代的基基本趋势。b.知识产业业是知识识经济时时代的主主导产业业。c.传统工业业进行知知识化改改造呈现现软化趋趋势。d.可持续发发展成为为知识经经济时代代增长的的主导模式。e.知识阶层层将成为为知识经经济时代代的领导导阶层。。f.知识经济济必须建建立在强强大的社社会经济济基础之上，人人均GDP大致在2万美元元以上。。工业经济济与知识识经济的的比较C.知识经济济条件下下企业管管理的新新特点：：更加重视视社会整整体的目目标。更加重视视精神激激励。更加重视视知识和和人才。。更加重视视企业文文化。更加重视视领导方方式的转转变。⑤世界界经济发发展趋势势分析:世界主要要国家和和地区GDP增长率单位:%国内经济济环境分分析:①20世纪90年代代以来,我国宏宏观经济济发生六六大变化化:A.我国经济济发展已已从起步步阶段进进入起飞飞阶段。。世界经济济发展阶阶段表我国人均均GDP表单单位位：元/人B.从战略上上调整国国有经济济布局形形成高潮潮。a.国有经济济布局战战略性调调整目标标：收缩战线线，集中中力量，，保证重重点。b.国有经济济布局战战略性调调整的方方式：被动调整整，主动动调整。。根据国家家统计局局规定，，国民经经济共有有236个门类类：属于竞争争性领域域：148个门门类，占占62.7%。。属于需要要国家控控制的领领域：88个门门类，占占37.3%。。C.居民消费费热点发发生变化化。消消费结构构由生存存型向发发展型转转变。居民恩格格尔系数数的变化化表D.买方市场场形成。。表现在三三个方面面：a.投资品供供大于求求。b.消费品供供大于求求。c.外贸出口口产品供供大于求求。E.中国已加加入WTO，，使中国企企业发生生深刻的的变革。。F.非国有经经济迅猛猛发展。。我国国有有及非国国有企业业占工业业总产值值的比例例1999年2000年2001年2001年比2000年增长企业数（万户）128.0176.17202.8515.14%雇佣员工（万人）15032011.22253.0312.03%注册资本（亿元）81.7713307.6918212.2436.86%产值（亿元）—-10739.7812316.9914.69%全国私营营企业发发展概况况②20世纪纪90年年代以来来中国经经济存在在的七个个问题A.近年来经经济增长长速度下下降，通通货紧缩缩，需求求不足。。我国国内内生产总总值及增增长率变变化1999年中国国城市居居民储蓄蓄的主要要原因(限选3项)(N=2578)B.国有企业业改革进进入攻坚坚阶段。。a.所有者缺缺位。b.企业高层层管理人人员仍由由政府任任命和委委派。c.企业内部部权力机机构重叠叠，领导导多头，，难以实实行统一一指挥。。d.企业内部部人员控控制失控控现象严严重。e.对经理人人员没有有建立起起符合现现代要求求的选择择激励约约束机制制。C.经济周期期性波动动。中国经济济周期性性波动基基本情况况D.中国地区区经济发发展不平平衡。中国东部部、中部部、西部部地区GDP比重单位:%E.产业结构构急需调调整。中国三次次产业GDP结构变动动单单位:%1991年世界界各国第第三产业业占国民民生产总总值比重重F.中国经济济发展主主要是靠靠投资推推动的外外延扩大大再生产产中国历年年投资率率、通胀胀率及GDP增长率变变化表G.中国人口口、资源源、环境境问题：：a.人口问题题：按20世纪纪90年年代后期期妇女生生育水平平不变计计算中国人口口发展预预测单位:亿亿人中国人口口老龄化化预测b.资源问题题：中国资源源状况表表c.中国环境境问题：：江河湖海海污染问问题，城城市空气气污染问问题，土土地沙漠漠化问题题（近年年来沙化化土地每每年以2460平方公公里的速速度扩展展)，50%城城市地下下水受到到污染。。要回答6个关键键问题：：行业的主主要经济济特性是是什么？？行业是否否有吸引引力？获获取平均均水平之之上的盈盈利前景景如何?行业变革革的驱动动因素有有哪些？？影响力力如何？？行业竞争争的结构构如何？？五种竞竞争力的的实力如如何？市场集中中度如何何？最强强、最弱弱的公司司是谁？？在行业中中取得成成功的关关键成功功因素(KSF)有哪些？？(二)行行业及竞竞争环境境分析对行业及及竞争环环境分析析要从战战略的角角度进行行思考。。1.行业业的主要要经济特特性是什什么？市场规模模市场增长长率生产能力力过剩或或紧缺行业盈利利水平进入/退出出壁垒产品是高高价位商商品产品是标标准化的的技术变革革迅速资源条件件规模经济济产品革新新迅速小市场一一般吸引引不了大大的或新新的竞争争者；大大市场常常常引起起公司的的兴趣。。快速增长长的市场场鼓励公公司进入入该市场场；增长长缓慢的的市场使使竞争加加剧，淘淘汰弱小小者。过剩往往往降低价价格和利利润率；；紧缺则则会提高高价格和和利润率率。高利行业业吸引新新进入者者；行业业环境萧萧条则增增加退出出。壁垒高会会保护现现公司的的地位和和利润；；壁垒低低则使该该行业易易于吸引引新进入入者。追寻低价价的购买买者将增增加。购买者权权力增加加。风险加大大。资本、时时间等需需求往往往成为进进入、退退出的重重要因素素。要求具有有成本竞竞争力所所必须的的产量和和市场份份额。缩短产品品生命周周期，风风险加大大。主要经济特性性战略重要性2.行业是否否有吸引力？？获取平均水水平之上的盈盈利前景如何何？行业的成长潜潜力。当前的竞争态态势是否可以以带来足够的的盈利。行业的竞争力力量将会增强强还是减弱。。行业的驱动因因素对平均盈盈利水平的影影响。公司在行业中中的竞争地位位如何？在某些情况下下，在一个没没有吸引力的的行业中占有有独特地位，，仍可获得不不错的利润。。公司在行业关关键成功因素素（KSF）上的匹配程度度。行业未来的风风险和不确定定性程度。继续参加该行行业的竞争是是否可以提高高成功的能力力。3.行业变革革的驱动因素素有哪些？影影响力如何？？(1)驱动因因素：行业的环境之之所以发生变变化是因为一一些重要的力力量在推动行行业的参与者者（竞争厂商商、顾客）改改变他们的行行动。那些改变行业业和竞争环境境的主要因素素，即为行业业中的驱动因因素。(2)驱动因因素分析分为为两步:辨认出各种驱驱动因素；评估驱动因素素对行业可能能产生的影响响。(3)常见的的驱动因素：：行业长期增长长率的变化客户的变化以以及客户使用用产品方式的的变化产品革新技术变革营销革新大厂商的进入入和退出专有技术的扩扩散行业的日益全全球化成本和效率的的变化政府政策的变变化社会关注点、、态度和生活活方式的变化化不确定性和商商业风险的变变化关键的驱动因因素一般不会会超过3－4个，战略管管理的任务之之一就是要区区分开关键的的驱动要素。。4.行业竞争争的结构如何何？五种竞争争力的实力如如何？用户供应者替代品潜在进入者行业内企业之之间的竞争潜在进入者的的威胁替代品的威胁胁供应者讨价还价的能力用户讨价还价的能力五种竞争力的的影响越强，，行业中厂商商的平均利润润率越低；反反之，则越高高。要想成功地展展开竞争，必必须：尽可能摆脱五五种竞争力的的影响。影响五种竞争争力使其朝有有利于公司的的方向转变。。建立强大的安安全优势。竞争对手关于于自己及关于于产业的假设设竞争对手的能能力分析竞争争对手优劣势势分析竞争对手的反反击策略竞争对手是否否满意目前的的地位竞争对手将有有怎样的战略略转移竞争对手脆弱弱之处在哪里里迫使竞争对手手采取最大和和最有效的报报复行动的因因素是什么竞争对手未来来的目标是什什么竞争对手动力力是什么各管理层的目目标及综合目目标是什么竞争对手现行行战略是什么么竞争对手在做做什么，能做做什么竞争对手当前前如何竞争竞争对手分析析框架：5.市场集中中度如何？最最强/最最弱的公司是是谁？战略群体分析析有助于准确确地确定竞争争厂商的竞争争地位，确定定企业最近的的竞争对手。。产品线／商品品组合价格／质量／／形象ABCEDFG高低6.在行业中中取得成功的的关键成功因因素（KSF）有哪些？？关键成功因素素（KSF）：指那些最能影影响行业成员员能否在竞争争中取胜的因因素。产品属性、资资源、特定的的战略因素、、竞争能力以以及影响公司司盈亏的业务务成果等。如何确认行业业关键成功功因素（KSF）？顾客在各个竞竞争产品之间间选择的根据据。行业中的一个个公司要想取取得成功必须须做什么———需要什么资资源和竞争能能力。行业中的一个个公司要想获获取持久的竞竞争优势必须须采取什么样样的措施。一个成功的企企业应该是：：在所有的关键键成功因素上上有适当的能能力。至少在一个关关键成功因素素上拥有卓越越的能力。(一)企业内内部条件分析析的意义1.为了抓住机遇遇，必须要分分析企业内部部条件2.有的企业业领导人，对对企业内部存存在问题熟视视无睹3.企业领导导成员对企业业内部存在的的问题，看法法往往不一致致六、企业内部部条件分析(二)公司内内部分析的常常见方法1.SWOT分析法2.价值链分分析法3.竞争评估估分析法4.组织温度度调查法(战战略、组织、、文化、沟通通、领导、工工作、员工关关系、薪酬福福利、升迁发发展、对管理理的评价)5.人力资源源问卷调查6.战略问卷卷调查(三)公司内内部分析的核核心问题1.公司目前前的战略及其其运行效果如如何？2.公司面临临哪些战略问问题？3.战略成本本与价值链分分析如何?4.公司面临临哪些资源强强势和弱势？？5.公司产品品竞争力如何何？6.公司市场场营销管理状状况如何？7.公司人力力资源管理与与开发状况如如何？8.公司财务务状况如何？？9.公司的价价格和成本是是否具有竞争争力？10.相对于于竞争对手，，公司的竞争争地位如何？？(四)公司目目前的战略及及其运行效果果1.是要成为为一名低成本本的领导者，，还是使产品品具有差异化化？2.是聚焦于于一个广泛的的客户群，还还是一个很小小的市场？3.是涉及到到任何价值链链的每一个环环节，还是专专注于几个关关键环节？4.公司的职职能战略是否否有效？最近近的策略和行行动有哪些？？5.是否完成成既定的战略略目标和财务务目标？业绩绩是否处于行行业的平均盈盈利水平以上上？(四)公司目目前的战略及及其运行效果果6.市场份额额在行业中的的地位是在上上升、下降，，还是稳定不不变。7.利润率是是在上升还是是下降，与竞竞争对手相比比如何。8.净利润率率、投资回报报率、经济附附加值的变化化趋势，以及及与行业内公公司比较。9.整体财务务能力和信用用等级是在上上升还是下降降。10.股票价价格变化趋势势怎样，与行行业其他公司司比较。11.销售额额的增长率比比整个市场的的增长率要快快还是慢。12.公司在在顾客中的形形象和声誉。。13.对于决决定顾客选择择商品的一些些重要因素（（如技术、质质量、服务等等），公司是是否被看作是是领先者。(五)公司面面临哪些战略略问题？（确确定问题所在在是制定战略略的前提）现行战略能否否很好的防御御五种竞争力力量－特别是是会激化竞争争的力量是否应该调整整当前的战略略以便更好地地对行业中重重要的驱动因因素作出反应应。现行战略是否否充分利用了了公司的资源源强势。公司面临的哪哪些市场机会会应该优先考考虑，哪些该该靠后，哪些些最适合公司司的资源强势势和能力。要纠正公司的的资源劣势和和防范外部威威胁，应该采采取什么措施施？公司容易受到到竞争对手行行动的伤害程程度如何？公司是否拥有有竞争优势？？现行战略的强强点和弱点是是什么？是否需要采取取额外的措施施来提高公司司的成本地位位、利用新机机会，以及加加强公司的竞竞争地位。(六)战略成成本和价值链链分析1.战略成本本与价值链分分析的任务是是：按照价值值链逐项比较较公司和关键键竞争对手的的成本，从而而了解哪些活活动是产生竞竞争优势的源源泉，哪些活活动是产生竞竞争劣势的源源泉。2.一个公司司的相对成本本地位是：公公司经营其业业务所开展的的各项活动的的总成本与竞竞争对手所开开展的各项活活动的总成本本相比的相对对值。(六)战略成成本和价值链链分析3.战略成本本分析和标杆杆学习表明：：一个公司的的竞争力取决决于竞争对手手对各自价值值链管理的相相对优秀程度度。4.竞争厂商商之间的重大大成本差异主主要体现在：：行业价值链的的供应商部分分。公司内部的价价值链部分。。行业价值链的的的下游渠道道部分。5.找出产生生不同的差异异原因，应该该采取不同的的战略行动(六)战略成成本和价值链链分析6.一家公公司的产品和和服务从来就就不是公司持持久竞争优势势的基础，只只有在关键价价值链活动方方面有比竞争争对手做的更更好的能力才才是建立和维维护竞争优势势的基础。7.把公司司的资源和人人才集中在一一项或多项竞竞争敏感性的的价值链活动动之上，才能能维持持久的的竞争优势。。1.什么是企企业核心能力力？核心能力是某某一组织内部部一系列互补补的技能和知知识的组合，，它具有使一一项或多项关关键业务达到到行业一流水水平的能力。。核心能力包括括：企业技术术能力和企业业的管理能力力。企业技术能力力：包括全体体员工的知识识技能水平、、技术和科学学知识、专有有数据、创造造性才能等。。企业管理能力力：包括战略略管理能力、、人力资源、、市场营销等等职能管理能能力、企业文文化管理能力力等。(七)核心心能力分析析2.核心能能力、核心心产品及最最终产品的的关系：最终产品各业务单位位核心产品核心能力3.企业业核心竞争争力特征（1）企业业核心竞争争力的基本本特征①增值性性和效益性性。企业在在为客户创创造价值的的过程中是是否能作出出显著的贡贡献，不能能为客户作作出显著的的价值贡献献的就不是是核心竞争争力。②领先性性和独特性性。核心竞竞争力是不不能被竞争争对手所模模仿的，凡凡是能被竞竞争对手很很容易模仿仿的就不是是核心竞争争力。③延展性性和多样性性。核心竞竞争力不是是局限于企企业某一种种产品或服服务，而是是能够应用用于多种产产品和服务务领域，如如果企业该该项能力不不能衍生出出新的产品品或服务就就不是核心心竞争力。。④协调性性和整合性性。“企业业核心竞争争力是协调调不同生产产技能和有有机结合多多种技术的的学识”，，单个的技技能和能力力不能成为为核心能力力，它必须须要和企业业其他的技技能、能力力相互“协协调”、““结合”，，因此，组组织管理不不同的技能能和能力就就显得十分分重要。任何产品都都科学技术术、制造技技术、工艺艺技术等多多学科技术术的整合。。核心竞争力力是组织资资本，指的的是企业内内部各种资资源的整合合。核心竞争力力是社会资资本，指的的是企业内内部与外部部资源的整整合。上述基本特特征是判别别企业是否否具有核心心竞争力的的四项基本本测试标准准，即：凡凡是企业能能力具有以以上四项特特性者，就就是企业的的核心竞争争力。（2）企业业核心竞争争力一般特特征所谓一般特特征是指企企业核心竞竞争力具有有的特征，，而企业其其他能力也也可能不同同程度地具具有此特征征。①动态性性。企业核核心竞争力力也有生命命周期，要要防止企业业核心竞争争力的刚性性，要不断断抛弃过时时的、陈旧旧了的核心心竞争力，，不断培育育新的核心心竞争力，，因此需要要对核心竞竞争力加以以管理。②不可交交易性。企企业核心竞竞争力是不不能在市场场上买来的的，只能通通过企业内内部研发或或企业购并并、企业战战略联盟、、合资等方方式获得，，核心竞争争力必须把把企业内部部的技能、、能力与外外部获得的的能力“协协调”“结结合”成统统一有机整整体而获得得。③相对性性。核心竞竞争力的领领先性是相相对于竞争争对手而言言的，具有有地区相对对性及时间间相对性，，而不完全全是世界一一流水平的的能力。（3）公公司核心竞竞争力举例例（4）案例例：为了迎迎合战略需需求，公司应该在在原有能力力基础上发发展出新的的核心竞争争力品牌经营能能力资本运作能能力企业并购与与整合能力力企业管理能能力：组织织协调、战战略实施风险控制能能力营销网络与与信息管理理客户发展与与客户管理理供应商管理理实现增长的的新能力相关能力原有能力需在未来3到5年内加以培育育继续巩固加加强立即开始强强化培养进出口交易易4.企业业核心竞争争力的组成成要素（1）全体体员工的知知识和技能能水平。（2）企业业的技术体体系。（3）企业业的管理体体系。（4）企业业文化。（5）整合合集成。5.中国国企业核心心竞争力管管理现状及及存在问题题（1）相当当多的企业业领导者不不知道什么么是企业核核心竞争力力，缺乏核核心竞争力力观念。（2）对核核心竞争力力缺乏敏感感性。①本企业业具有核心心竞争力，，但由于对对核心竞争争力缺乏敏敏感性而贻贻误发展机机会。②裁减表表现不佳的的部门时，，无意中把把蕴含在该该部门的核核心竞争力力也裁减掉掉了。（3）大型型企业被细细分为越来来越小的事事业部或子子公司，核核心竞争力力也随之被被割裂或削削弱。（4）只关关心企业品品牌份额的的扩大，而而不重视建建立自己的的核心竞争争力，是非非常危险的的。（5）企业业没有成为为真正的创创新主体，，我国大中中型企业平平均研发投投入只占销销售收入的的1%，许许多企业还还没有建立立自己的技技术开发中中心。（6）认为为现有企业业竞争优势势就是企业业核心竞争争力。（7）我国国大多数企企业核心竞竞争力并没没有形成。。6.中国国企业500强与世世界企业500强差差距分析（1）中国国企业500强已有有了一定的的竞争力①每年都都有新的企企业进入世世界500强行列中中，2002年列入入世界500强的中中国企业有有11家，，如国家电电力公司、、中石化、、中石油天天然气、中中国工商行行、中国银银行、中国国移动、中中化进出口口、中国电电信、中浪浪油、中国国建设银行行、中国农农业银行。。②中国企业业发展速度度明显提高高2002年中国企业业500强强与世界企企业500强对比中国500强世界500强平均收入增长率13.16%9.97%平均利润增长4.29%-47.5%平均资产利润率1.17%0.63%平均收入利润率5.01%2.18%平均资产周转率23.45%28.79%（2）中国国企业500强与世世界企业500强有有明显差距距①中国企企业500强规模普普遍较小2002年年中国企业业500与与世界企业业500强强资产规模模比较（亿美元））中国500强世界500强中国/世界（%）500家合计31439.2486645.06.46500强资产最大的企业5240（中国工商银行）11416.6(日本，MIZUHOHOLDING)45.9500经资产最小的企业0.28（UT斯达康（中国）公司）10.2（韩国现代公司）2.74平均规模62.87973296.462002年年中国企业业500强强与世界企企业500强营业收收入比较(亿美元)中国500强世界500强中国/世界500家合计7373.7140099.65.26500强营业收入最大483.572198.122.0500强营业收入最小2.42100.962.4平均规模14.75280.25.262002年年中国企业业500强强与世界企企业500强营业收收入前10名比较(亿美元)世界500强前10名中国500强前10名企业名称国家营业收入企业名称营业收入1沃尔玛美国2198.1国家电力公司483.572埃克森美孚美国1915.8中国石油化工415.053通用汽车美国1772.6中国石油天然气410.754英国石油英国1742.18中国工商银行198.215福特汽车美国1624.12中国银行180.756安然美国1387.18中国移动通信164.257戴姆勒克莱斯勒德国1368.9中国化工进出口161.598皇家荷兰壳牌英/荷1352.1中国电信143.729通用电气美国1259.1中国粮油食品进出口130.3510丰田日本1208.1中国建设银行129.68中国企业500强与与世界企业业500强强资产规模模比较(亿美元)中国500强世界500强中国/世界（%）500家合计31439.2486645.06.469500强最大资产规模524011416.6745.9500强最小资产规模0.2810.22.74平均规模62.8797329.06.462002年年中国企业业500强强与世界企企业500强十个行行业首位企企业资产规规模比较(亿美元)世界企业500强中国企业500强中国/世界（%）行业公司国家资产企业名称资产零售沃尔玛美国833.7华联集团6.560.79汽车通用汽车美国3239.69中国一汽集团66.042.04石油化工埃克森美孚美国1431.7中国石油化工667.8847.35电子电器西门子德国820.7中国普天信息产业46.495.67电信日本电报电话日本1575.5中国移动通信395.4625.1贸易三菱商事日本614.55中国化工进出口45.997.48银行花旗美国10514.5中国工商银行5240.349.84食品雀巢瑞士564.87宜宾五粮液集团15.702.78电力美国电力美国472.8国家电力公司1626.0343.9钢铁蒂森克虏伯德国315.54宝钢集团196.3562.232.劳动动生产率差差距明显2002年年中国企业业500强强与世界企企业500强人均营营业收入比比较(万人人民币)世界企业500强中国企业500强中国/世界(%)500强人均营业收入242.631.4112.95500强人均利润5.31.5729.62500强人均资产8426.88133.911.582002年年中国企业业500强强与世界企企业500强十个行行业首位企企业人均营业收收入与人均均利润比较较(万美元)行业世界企业500强中国企业500强人均营业收入中国/世界(%)人均利润中国/世界(%)公司人均营业收入人均利润公司人均营业收入人均利润零售沃尔玛15.890.48华联集团13.630.1385.7627.36汽车通用汽车48.560.16中国一汽集团5.590.2711.52168.75石油化工埃克森美孚195.6915.65中国石油化工4.430.222.261.41电子电器西门子15.980.38中国普天信息产业15.410.6396.44166.9电信日本电报电话43.86-3.05中国移动通信18.676.4242.58—贸易三菱商事246.081.12中国化工进出口210.81.0785.6795.74银行花旗41.85.27中国工商银行4.610.1711.033.27食品雀巢21.851.72宜宾五粮液集团7.231.5333.0788.95电力美国电力220.943.5国家电力公司3.670.071.372.13钢铁蒂森克虏伯17.460.31宝钢集团7.540.4542.5364.283.赢利利能力差距距极为显著著2002年年中国企业业500强强与世界企企业500强赢利能能力国际比比较(亿美元)中国企业500强世界企业500强中国/世界500家合计369.563060.9212.06500强最大赢利企业6.40(中国石油天然气集团)53.20(埃克森美孚)41.78平均规模0.73856.1212.062002年年中国企业业500强强与世界企企业500强十个行行业首位企业利利润比较(亿美元)行业中国/世界(%)公司利润公司利润零售沃尔玛66.71华联集团0.2240.34汽车通用汽车6.01中国一汽集团3.0150.16石油化工埃克森美孚153.2中国石油化工20.63613.47电子电器西门子18.566中国普天信息产业3.1917.2电信日本电报电话-64.95中国移动通信55.91--贸易三菱商事4.817中国化工进出口0.82217.06银行花旗141.26中国工商银行7.3985.24食品雀巢39.59宜宾五粮液集团2.0945.29电力美国电力9.708国家电力公司98.14101.09钢铁蒂森克虏伯5.913宝钢集团5.12486.664.创新新能力差距距极为悬殊殊发达国家研研发经费占占销售收入入的比例在在5%~10%，许许多世界500强企企业都超过过10%，，国际企业业普遍认为为研发费用用占销售收收入5%以以上，企业业才有竞争争力，占2%仅够维维持，不足足1%的企企业难以生生存。(1)纺纺织业：2000年年欧洲化纤纤业用于研研发的费用用为3.1亿欧元，，其中用于于特殊高技技术纤维的的开发费用用超过销售售额5%，，杜邦公司司1999年研发费费用占销售售额6%。。我国大型型纺织服装装企业研发发费用占销销售额比例例为0.27(1998)，，1.01(1999)，0.38(2000)。(2)医药药业业：：2000年年中中国国制制药药12强强企企业业研研发发费费用用之之和和不不到到1亿亿美美元元，，葛葛兰兰素素公公司司1995年年研研发发费费用用18.94亿亿美美元元，，2000年年中中国国制制药药12强强企企业业研研发发费费用用占占销销售售额额比比例例1.44%，，1995年年世世界界10大大制制药药企企业业都都在在12%以以上上。。(3)汽车车制制造造业业：：世世界界500强强的的汽汽车车企企业业研研发发费费用用平平均均占占销销售售额额的的5%以以上上，，零零部部件件企企业业开开发发费费用用占占销销售售额额6%——8%。。我我国国汽汽车车企企业业的的最最高高开开发发费费用用比比例例不不到到2%，，平平均均仅仅为为1%。。(4)电电子子行行业业：：发发达达国国家家电电子子企企业业研研发发费费用用占占销销售售收收入入比比重重平平均均3%以以上上，，IBM公司司1997年年研研发发费费用用48.68亿亿美美元元，，占占销销售售收收入入6.2%，，惠惠普普公公司司为为7.2%，，摩摩托托罗罗拉拉公公司司为为9.2%，，英英特特尔尔公公司司为为9.4%，，微微软软公公司司为为16.9%，，德德州州仪仪器器公公司司为为15.8%。。中中国国2002年年电电子子百百强强企企业业研研发发费费用用占占销销售售额额3.8%。。(5)发明明专专利利相相差差悬悬殊殊国家家知知识识产产权权局局2001年年年年报报：：中国国企企业业与与外外国国企企业业发发明明专专利利比比较较1997年2000年1997-2000合计比例国内向国外申请(件)29910271949国外/国内46.5倍国外来华申请(件)209532640190686专有权使用费和特许费（出口，收入）（亿美元）0.550.82.73支出/收入11.12倍专有权使用费和特许费(进口，支出)(亿美元)5.4312.8130.36(一一)公公司司愿愿景景的的确确定定原原则则1.基基于于未未来来的的客客户户需需求求、、目目标标市市场场、、市市场场地地位位2.有有一一定定时时间间跨跨度度3.不不具具有有一一般般性性和和普普遍遍性性4.公公司司愿愿景景的的要要素素界定定公公司司的的当当前前业业务务：：顾顾客客需需要要满满足足什什么么？？需需要要满满足足的的对对象象是是谁谁？？采采取取什什么么样样的的方方式式？？确定定公公司司的的长长期期战战略略道道路路：：考考虑虑到到业业务务将将要要发发生生的的变变化化、、新新的的市市场场机机会会；；对对环环境境、、资资源源和和能能力力现现实实的的态态度度；；具具有有一一定定的的强强制制性性和和吸吸引引力力一种种清清晰晰的的、、激激动动人人心心的的、、催催人人奋奋进进的的方方式式：：愿愿景景会会成成为为一一种种激激励励的的手手段段；；创创造造自自豪豪感感；；简简洁洁七、、建建立立公公司司愿愿景景(二二)公公司司愿愿景景的的作作用用1.明明确确企企业业的的发发展展方方向向和和业业务务领领域域。。2.协协调调企企业业内内外外部部矛矛盾盾的的依依据据。。3.帮帮助助建建立立客客户户导导向向思思想想。。4.使使公公司司的的高高层层管管理理者者对对公公司司的的长长期期发发展展方方向向和和未未来来业业务务结结构构有有一一个个清清晰晰的的认认识识。。5.降降低低公公司司管管理理部部门门制制定定决决策策时时的的风风险险。。6.传传递递公公司司的的目目标标，，激激励励员员工工竭竭尽尽全全力力为为实实现现公公司司的的战战略略愿愿景景做做出出自自己己的的贡贡献献。。7.低低层层管管理理部部门门可可依依照照它它来来制制定定部部门门使使命命，，设设置置部部门门目目标标体体系系，，制制定定与与公公司司发发展展方方向向和和战战略略协协同同一一致致的的部部门门和和职职能能战战略略。。(三三)案案例例：：XX公司司的的愿愿景景陈陈述述我们们是是一一家家立立足足于于在在纺纺织织品品和和服服装装领领域域快快速速发发展展的的，，逐逐步步在在相相关关领领域域实实行行多多元元化化的的贸贸、、工工、、技技一一体体化化企企业业集集团团。。我们们将将在在全全球球范范围围内内展展开开运运作作，，致致力力于于通通过过合合作作、、并并购购等等多多种种方方式式，，与与各各种种可可能能的的企企业业形形成成联联盟盟，，追追求求在在关关键键价价值值环环节节方方面面培培养养企企业业的的核核心心竞竞争争力力。。客户户导导向向是是我我们们发发展展的的基基本本要要求求，，作作为为纺纺织织品品服服装装的的供供应应商商和和服服务务商商，，我我们们将将竭竭尽尽全全力力为为客客户户提提供供增增值值的的差差异异化化服服务务。。我们们必必须须要要追追求求超超常常规规的的发发展展和和可可持持续续的的增增长长，，立立志志成成为为行行业业内内优优秀秀的的领领先先企企业业。。为为此此我我们们要要培培养养资资本本运运作作的的卓卓越越能能力力，，还还要要保保持持整整体体组组织织结结构构的的优优化化和和精精简简。。我们们崇崇尚尚创创新新、、变变革革的的企企业业家家精精神神。。企业业员员工工是是我我们们最最大大的的财财富富，，他他们们将将与与企企业业一一起起共共同同成成长长。。(一)将战略略目标转化为为行动目标1.对目标体体系的要求：：是将公司的战战略愿景和前前进方向转化化为具体的业业绩目标。是管理者的承承诺，在具体体的时间框架架下达到具体体的业绩目标标。2.目标体系系的类型：财财务目标、战战略目标。3.建立一个个更强大的长长期竞争地位位，相对改善善短期的盈利利能力，能够够更长期地为为股东带来利利益。4.目标体系系的要求：挑挑战性、可度度量性、系统统性、合理性性、时间限度度。5.目标体系系的建立应该该是自上而下下进行的。首先建立公司司的业绩目标标体系，然后后在业务单元元、分公司、、职能部门和和经营单元建建立财务及战战略业绩目标标，并使这些些目标与公司司的目标建立立直接联系。。八、建立战略略目标体系收入增长或收收益增长提高股东红利利扩大利润率提高既有投资资资本的回报报率获得有吸引力力的经济附加加价值（EVA）良好的证券和和信用评价提高现金流股票价格上升升获得有吸引力力和持久的市市场附加值提高公司收入入的多元化程程度在经济萧条期期间稳定公司司的收益提高公司的市市场份额拥有更快的新新产品研发速速度公司产品的质质量比竞争对对手高和关键的竞争争对手相比，，公司的总成成本更低产品线比竞争争对手的更宽宽或者更有吸吸引力在顾客心目中中拥有比竞争争对手更好的的形象卓越的顾客服服务地理覆盖面比比竞争对手更更广被公众认为是是技术和产品品革新方面的的领导者顾客满意度水水平比竞争对对手高财务目目标(举举例)战略目目标标(举例)(二)案例：到2006年，公司将成为一一家以B产品内、外贸贸为主，业务务组合健康，，具有一定实实体且在B产品设计及相相关产品研发发、销售网络络管理等关键键环节形成优优势的、业务务规模达20亿人民币的的贸工技一体体化企业集团团。A产品B产品外贸D产品C产品其他B产品外贸D产品内贸其他业务新兴业务A产品总计6亿亿人民币总计20亿亿人民币到2006年年业务结构以以B产品内、外贸贸为主目前业务结构构主要以A产品为主2001年销销售结构2006年目目标销售结构构2001-2006销销售成长(亿元)B产品作为战略略业务，到2006年应应该达到55％的比例，，总体销售收收入达到20亿元人民币币。由于A产品业务在国国际上竞争力力相对较弱，，成长性较低低，作为主要要业务，5年年后规模略有有增长达到4亿元，但比比重降低到20%。其他产品业务务比重降到15％，业务务规模达到3亿元人民币币，以保持公公司经营多样样化，满足客客户的不同需需求。新兴业务作为为未来产业支支柱，业务比比重5年后应应达10%，，即2亿元业业务规模。目标制定依据据(二)案例:未来5年年的业务成长长将主要来源源于B产品内、外贸贸业务（发展展型目标）B产品外贸A产品6亿元20亿元2001新兴业务其他业务B产品内贸B产品外贸A产品其他2.6(43%)1.6(27%)1.8(30%)4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27%pa8(40%)(一)长期保保持领先对任任何一个企业业都是一种挑挑战100493120普遍的生存之之道富有创造性愿意进行改革革能因地制宜,调整业务组合1912年100强被收购、破产或被收归国有仍生存下去但不再是前100强强1995年仍仍是前100强的企业100家最大大跨国公司多多年来的业绩绩变化(1912年～1995年)九、如何保持持企业持续增增长(二)一个好好的发展战略略应当有一条条连续不断更更新企业业务务组合的链条条，这是实现现企业持续增增长的中心议议题主要业务战略业务新兴业务利润时间拓展并确保核核心业务的运运作发展新兴业务务创造有生命力力的未来业务的机机会(三)战略制制定必须考虑虑到企业未来来新兴业务的的发展1.主要业务务和战略业务务的利润空间间会随着竞争争的加剧逐渐渐减小。2.企业发展展需要培育。。未来具有较较强竞争力的的新兴业务。。3.新兴业务务的选择需要要考虑。进入行业的盈盈利水平竞争强度进入行业的风风险与原来业务的的关联性是否有助于整整体资源的综综合利用能否带动企业业整体的价值值提升是否符合产业业政策、技术术发展趋势资本和其他资资源的需求(四)案例1：可口可乐乐阿马蒂尔公公司（市场扩扩张战略）规模时间(1989-1990)澳大利亚新西兰(1991-1997)菲律宾、印尼尼巴布亚新几内内亚匈、捷、罗、、乌克兰、白俄罗斯等国国(1998－－）朝鲜中国印度可口可乐阿马马蒂尔公司(CCA)三层面同时管管理图该公司目前在在亚太地区及及欧洲拥有5亿消费者新兴业务战略业务主要业务(五)案例2：海尔集团（产产品扩张战