XX科技集团成本管理报告

成本管理报告LG科技集团

芯片业务战略和管理咨询二零零四年

目录1.成本管理的理论探讨2.经营性成本管理建议成本管理的理论探讨1成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程成本管理的定义成本管理

业务流程重整

高效的客户反应

供应链管理企业整体成本降低整合的绩效管理

整体转型成本管理与其他模块的关系战略性策略性经营性STOSTO成本管理的不同层面成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面：战略性策略性经营性我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？我们如何使资源配置最优化？在不同层面所遇到的商业问题我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？我们专注的市场和产品应是什么？我们要如何开发与供应商和客户的关系？我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？我们如何制定有竞争力的价格？我们和竞争者比较处于何种地位？我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？可由战略性的成本管理解决的商业问题为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？ 自行生产还是向外采购？我们产品和服务的价格合理吗？我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？我们如何作出的战略决定？可由策略性的成本管理解决的商业问题我们如何使资源配置最优化？我如何控制成本？我如何衡量我们工作的效率？我怎样改进流程？我如何决定预算？我如何认定预算超支的责任？我要采用什么成本基准来衡量目标？我们的绩效系统如何影响业绩？我如何将日常控制行为同战略相连？什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？可由经营性的成本管理解决的商业问题变动长期低有效性性外部低低固定短期高高效性性内部高高成本的的变动动性对决策策的影影响决策的的频率率对业绩绩的影影响专注性性准确性性所需的的成本本战略性性策略性性经营性性不同层层面的的成本本管理理的特特性归归纳典型的的成本本管理理方法法战略性性基于作作业的预算算持续改改进业绩评评估产品周周期成成本价值链链分析析成本对对象盈亏平平衡点点分析析策略性性经营性性成本动动因分分析复杂性性常用的的成本本管理理框架架目标成成本价值链链分析析－为了了了解成成本的的特性性和导导致差差异的的根源源，将将价值值链从从原材材了到到最终终客户户分解解为与与战略略相关关联的的各种种经营营活动动的方方法。。目标成成本－在在设计计和开开发新新产品品/服服务首首先要要采用用的流流程。。目的的是保保证产产品和和服务务在成成本上上的竞竞争力力，在在其生生命周周期中中达到到预期期的利利润。。该方方法有有时也也指现现有产产品和和服务务的成成本降降低目目标。。产品周周期成成本－确定一一项产产品、、品牌牌或服服务从从新产产品开开发到到退出出市场场的整整个期期间那那的总总成本本和盈盈利能能力。。成本动动因分分析－确定影影响作作业成成本的的因素素并将将进行行排序序的系系统方方法。。该方方法可可以变变化运运用于于各种种层面面的成成本管管理中中。成本复复杂性性－一一组随随着公公司的的产品品和客客户的的设计计、组组合和和范围围的改改变而而变化化的作作业成成本对象成成本－根根据作作业清清单（（或流流程清清单））计算算各““成本本对象象”（（如品品牌、、产品品、客客户））的技技术基于作作业的的管理理………成本管管理方方法简简介卓越的的作业业管理理有以以下一一些原原则：：1234567管理作作业而而非资资源让客户户决定定作业业在流程程内整整合作作业程程序消除无无价值值的作作业持续改改进作作业保持作作业的的一贯贯性确定产产能而而改变变作业业时间间客户计划并并改进进作业业管理尚尚未利利用的的产能能减少作作业操操作的的不一一致性性面向变变化的的管理理作业管管理的的几大大原则则决策的的性质质决定定了对对流程程分析析的深深度企业业务流流程子流程程活动任务战略/远景持续监监控（业绩评评估，，能力力分析析）产品成成本/盈利利能力力针对改改进得得一次次性诊诊断关键绩绩效指指标提供服服务引进新新产品品赢得新新业务务设计新新产品品采购原原材料料定义产产品规规范编制销销售计计划流程/作业的的层次次举例例输入数数据记记录客客户来来电公司层面面管理决策策的层次次经营性的的成本管管理建议议2具体方法法：产品品成本核核算评价价和选择择模板该模板的的优势在于其提提供了不不同完备备程度的的可选的的方案，，其用途途在于：：介绍先进进实践；；可以评价价企业现现在采用用的成本本核算方方法；显示差距距；挑选更适适合及更更先进的的方法我们将运运用该模模板在以以下几个方面面进行探探讨：成本报告告和责任任；成本对象象的范围围和核算算方法；；成本中心心的范围围；主要成本本组成（（成本主主文件））及其核核算方法法－材料－辅助生生产部门门－设备利利用率及及折旧分析：产产品成本本在各责责任中心心的分布布材料成本生产部人工燃料动力摊销及折旧其他制造费用期间费用计算假设设如图显示示的是芯芯片产品品成本构构成的示示意图。。在各部部门的分分布不完完全准确确，我们们基于公公司单位位成本的的预算在在分摊过过程中做做了一定定的假设设：大部分机机器设备备的折旧旧都集中中在生产产部门（（未考虑虑物控部部可能有有的搬运运设备））；燃料动力力、厂房房折旧、、土地摊摊销乃根根据某一一厂房布布局设计计方案中中各部门门的面积积分摊计计算得出出；期间费用用包括销销售费用用（全部部未营销销部负责责）、财财务费用用（归由由辅助管管理部门门负责））以及管管理费用用（根据据“定岗岗定员””各管理理部门人人数分摊摊，不完完全准确确）；对筹建期期间费用用，由于于非经营营期可以以控制，，而且数数字并不不重要，，在此未未考虑。。产品总成成本的构构成产品成本本在各部部门的分分布成本报告告和责任任分析生产环节节是产品品的增值值的主要要环节，，其无疑疑成为成成本管理理的首要要对象，，在生产产环节，，对于可可变成本本，其控控制重点点在于“用量””，对于固固定成本本，其控控制点为为“产量””或“利用率率”。从图上看看出，物物控部发发生的成成本在产产品成本本中占的的比重最最小，然然而物控控部是生生产环节节原材料料的内部部供应者者，所有有的原材材料的采采购成本本和费用用几乎都都由控制制者；加加之原材材料的比比重占产产品总成成本的大大部分，，所以物物控部是是对“价格””负主要责责任的部部门；虽然我们们在分析析产品成成本时同同时包含含了期间间费用，，但是其其中的大大部分是是无法直直接同产产品挂钩钩，即使使是变动动销售费费用也是是如此（（更多地地由渠道道和客户户的因素素驱动）），因此此，对于于期间费费用，考考虑的是是在一定定的范围围内（成成本中心心内）控控制“总量””（金额））；建议综上所述述，我们们建议对对价值链链的各个个大环节节（部门门）设定定成本目目标，并并据此来来进行与与业绩评评估相挂挂钩的差差异分析析和指标标评估。。分析：由由公司业业务特点点决定的的多维的的收入和和利润组组合从该图可可以看出出：LG芯片片的各个个产品系系列在不不同的渠渠道和客客户都有有较广的的分布，，因此渠渠道和客客户的性性质是导导致产品品附加值值差异、、同时也也是决定定利润差差异的不不可忽视视的因素素。因此，我我们的建建议是在在销售费费用和直直接销售售人员工工资的核核算上，，同时以以渠道和和客户为为成本中中心以支支持全方方位的盈盈利能力力分析。。白片散片片品牌散片片品牌盒片片品牌散片片品牌盒片片普通片异型片产品渠道地域国外国内区一区二OEM总代理区域代理理经销商分析：产产品的种种类及其其与生产产过程的的关系对于产品品生产过过程和产产品品种种的对应应关系可可以看出出，从成本核算算的角度度，我们的的产品可可以根据据成型工工艺的不不同，分分两大产品系列列。以下的的不同种种类的产产品在生产过程程上的差异异主要在在于印刷刷和包装装工序。。在同一一产品系系列中，，发生的的间接的的生产成成本，包包括制造造费用可可以统一一归集后后按一定定比例分分摊。从各生产产过程成成本的发发生来看看，成型型车间发发生了主主要的成成本和费费用，应应刷和包包装成本本较少，，而人工工占的比比例相对对大一些些。但无无论如何何，对于于LG芯片这样样靠需以以成本优优势作为为竞争主主要砝码码的企业业，该三三个车间间仍然要要作为独独立的成成本中心心。在生产过过程中还还有一些些辅助的的车间/成本，其费用需需要在基基本的生生产车间间和其他他部门之之间进行行分摊，，如设备备维修。。分摊的的比例可可以是提提供维修修服务的的次数或或人工数数，工场场面积等等。注：*在此此品牌片片是“LG”自自有品牌牌产品和和OEM客户品品牌产品品的通称称不同颜色色代表不不同的生生产流程程包装印刷成型＃白片散片片品牌*散散片品牌盒片片普通片品牌*散散片品牌盒片片异型片车间成本中心心建议在生产部部，建立立成型车车间、印印刷车间间、包装装车间和和设备维维护车间间四个成成本中心心；在营销部部按客户户/渠道道建立成成本中心心。设备维护护属于辅辅助部门门，其成成本按需需要（由由管理层层视重要要性而定定）在接接受设备备维护服服务的其其他部门门之间按按服务的的量来分分摊。成本对象的范范围及其核算算方法建议对产品/客户户/渠道进行行核算成本。。在成型车间就就两大产品系系列进行成本本归集：普片片？？和异型片；印印刷车间仅品品牌片一个系系列；包装车车间分散片和和盒片两个系系列。在同一产品系系列中，采用用单一的人工工和设备折旧旧分摊率。主要成本组成成及其核算方方法建议综合上述对于于产品生产过过程和产品盈盈利能力差异异来源的分析析，建议产品品成本核算中中的主要内容容包括材料、、人工、制造造费用等生产产环节的各项项成本、采购购的成本、以以及渠道和客客户成本。以上这些成本本的组成需要要根据一定的的驱动因素分分摊到成本核核算对象中去去，产品主文文件正是定义义和汇总这些些成本驱动因因素的文件。。对于可以直直接归集到产产品的材料成成本，汇总列列示在材料清清单（BOM）中；而生生产工艺则定定义了各关键键成本驱动因因素（机器时时间，人工工工时等），用用来计算分摊摊的直接和间间接生产成本本。下页显示示了产品主文文件对于成本本组成核算的的作用。举例：产品成成本模型－标标准成本构成成直接归集分摊费用分摊率材料价格材料成本核算算方法建议作为产品成本本的大头，材材料的采购成成本理应成为为成本管理的的重点；材料的采购成成本的差异应应与生产过程程中的耗用差差异、产量差差异严格区分分，分别由相相关的责任中中心负责；材料的采购成成本应包括：：－采购价格－运费－关税考虑到公司的的进出口模式式的特殊性，，由于在生产产发料时，保保税的材料和和已报关的材材料不能区分分，关税可能能不能直接计计入材料成本本。如果实践践情况如此，，则材料成本本将不包括关关税， 而应应该先将其总总额计入存货货，根据内外外销的销售比比例直接分摊摊至销售成本本。低速生产合格产品品需用的最少少时间设备可被工人人操作的时间间损坏维护工人可以用来来操作机器的的时间节假日设备存在的时时间废品合格产品生产产总时间设备真正生产产时间准备时间设备真正使用用时间无任务实际的产能损失产能产品组合成本本隐藏产能分析：产能的的含义将在分分摊固定制造造费用中被用用到分析：两种分分摊固定制造造费用的方法法完全分摊法剩余产能法定义优势弱点将发生的固定定制造费用按按实际的产量量完全分摊到到产品成本中中去根据目标产能能为计算分摊摊率的基础；；实现的产能的的成本计入产产品成本，未未实现的为剩剩余产能成本本。固定制造费用用随着产量的的变化而波动动，产品单位位成本缺乏比比较性。符合法定报告告的要求使管理层直观观地了解产能能利用率对最最终利润地直直接影响，特特别是在生产产不稳定期间间显得尤为重重要。法定报告和管管理报告有差差异，可能需需要定期的调调整。设备利用率及及折旧建议由于公司的产产能在公司营营运的前期可可能有较大的的波动，我们们建议公司采采用剩余产能能法分摊固定定制造费用。。按公司预算算的产量计算算固定的分摊摊率，将实际际产量对应的的部分计入产产品成本，由由于未充分利利用产能（未未达到生产计计划）而未分分摊的制造费费用，直接计计入销售成本本。总结：选定的的产品成本核核算方案在模模板上的位置置总结：各成本本中心核算内内容和方法人力资源部物控管理部生产管理部营销部财务部行政部质量管理部责任中心下属成本中心心成型车间印刷车间包装车间设备维护动力车间通用成本中心心（市场）项目目客户客户渠道客户客户渠道成本归集范围围本成本中心产品系列本成本中心成本分摊对象象本成本中心心项目客户本成本中心心产品本成本中心心部门部门部门客户->渠渠道核算内容材料直接生产成成本制造费用期间费用材料差异采购价格差差异(PPV)=(Pa-Pb)xUa材料耗用差差异(MV)= (Ua-Ub)xPb单位材料成成本差异(UCV)=PaUa––PbUbPPV+MV总材料成本本差异(TCV)=UCVxVa产量差异(VV)= (Va-Vb)xPbUb材料成本差差异总额=VV+TCV生产成本差差异分摊率差异异(RV)= (Ra-Rb)xAa效率差异(EV)=(Aa-Ab)xRb制造造费费用用分分摊摊差差异异制造造费费用用差差异异(OV)=(ORa-ORb)xAa产能能利利用用差差异异(不计计入入单单位位产产品品成成本本)=(Aa-Ab)xOrb注释释：：P:价格格(CIF)U:用量量(单单位位产产成成品品的的原原材材料料用用量量)V:销量量(产产成成品品销销量量)R:分摊摊率率（（每每项项作作业业的的分分摊摊率率））A:作业业（（成成本本驱驱动动因因素素））OR:费用用分分摊摊率率（每每项项作作业业的的分分摊摊率率））a:实际际b:预算算总结结：：成成本本差差异异的的分分解解方方法法总结结：：成成本本差差异异及及其其责责任任分分析析材料料差差异异采购购价价格格差差异异(PPV)材料料耗耗用用差差异异(MV)单位位材材料料成成本本差差异异(UCV)总材材料料成成本本差差异异(TCV)产量量差差异异(VV)材料料成成本本差差异异总总额额生产产成成本本差差异异分摊摊率率差差异异(RV)效率率差差异异(EV)制造造费费用用分分摊摊差差异异制造造费费用用差差异异(OV)产能能利利用用差差异异(不计计入入单单位位产产品品成成本本)渠道道和和客客户户销销售售费费用用差差异异市场场费费用用差差异异一般般销销售售费费用用差差异异采购购部部门门差差异异辅助助管管理理部部门门的的管管理理费费用用差差异异财务务费费用用差差异异相关关责责任任中中心心物控控部部生产产部部生产产部部、、物物控控部部生产产部部生产产部部生产产部部生产产部部、、物物控控部部营销销部部营销销部部营销销部部物控控部部各辅辅助助管管理理部部门门财务务部部考核核内内容容实际际原原材材料料采采购购成成本本（（包包含含运运费费））与与目目标标成成本本的的差差异异；；材料料的的耗耗用用，，由由工工艺艺、、技技术术和和工工场场管管理理导导致致的的浪浪费费和和废废品品；；实际际产产量量和和预预算算产产量量的的差差异异，，反反应应了了未未按按计计划划生生产产的的影影响响，，或或紧紧急