xx战略设计和成功完成首次上市

CONFIDENTIAL协助天狮集团战略设计和成功完成首次上市。延续辉煌时面临的挑战企业增长战略天狮集团需要确定新的增长点，明确制定长期战略组织设计需要重新设计组织和流程以支持业务发展需要采用系统化方法，吸引并留住发展所需的人才上市融资希望在2003年底之前海外上市，筹集资金支持全球扩张天狮集团取得了指数级增长，并希望延续其成功迄今的快速发展1995年,天狮集团从2000万元起步,单一生产高钙素2002年，国内资产规模超过16亿人民币，实现了企业资产80倍的增殖，主营产品已向着多元化方向发展，目前已拥有五大系列上百种的产品，现拥有保健食品、普通食品、医疗器械、生活用品、家电产品在内的多个序列近500种产品2002年，成为以高科技生物产业为龙头，多种产业并存，集地产开发、教育产业、文化交流、转口贸易、现代物流多产业共同发展的跨国企业1998年初进入国际市场，现在业务渠道辐射世界168个国家及地区，南北美、东西欧、澳大利亚及周边、南亚、东南亚等地区的90个以上国家建立了分支机构；国内34个省区注册了天狮的全资分公司，下设近2700家专卖店。在全球，天狮已拥有600万稳定的产品消费群体天狮被中国国情研究会确立为中国惟一“国家级保健品研究基地”和“国家级直销行业研究基地”1麦肯锡可从多方面支持天狮集团，帮助其应对挑战、实现愿望战略组织结构上市执行天狮面临的挑战企业发展战略天狮需确定新的增长点，明确制定长期战略组织设计需要重新设计组织和流程，支持业务发展需要采用系统化方法，吸引并留住发展所需的人才上市融资希望在2003年底之前海外上市，筹集资金支持全球扩张麦肯锡公司的支持领导战略制定何处竞争如何竞争何时竞争制定业务单元具体战略制定上市战略进行现金流预测和价值评估制定组织设计组织架构管理流程岗位描述建立绩效管理系统关键业绩指标（KPI）薪酬体制绩效合同筹备选择顾问商签服务合同制定沟通战略执行流程管理制作沟通材料2麦肯锡为中国联通的上市提供协助项目背景公司建立的目的是为了打破原有的行业垄断，但是由于不利的法规环境，经营不善，以及缺乏管理能力，因而一直未取得很好的业绩公司收购了寻呼业务，使公司的规模和复杂性大大增加公司被告之准备境外上市，因此需要一流的业务计划和组织架构，以吸引投资者麦肯锡的角色制定财务模型和市场战略，使每项业务的价值最大化与业务单元、企业总部和分支机构紧密合作，制定并评估每个业务单元的业务计划领导组织架构、关键业绩指标、核心流程及主要设计原则的制定，并在公司内部达到共识实施具体的细分市场分析产生的影响清晰地显示业务的潜在价值比原先认定的价值高出三到四倍客户遵循业务计划，并将该业务计划作为准备上市向投资者提供的沟通材料的基础2000年6月22日在香港成功上市，目前的市场价值约为2千亿港币* * 2000年9月20日3麦肯锡为中石油的上市提供协助项目背景准备在海外股票市场上市，帮助对公司进行重新构架，制定业务计划

公司将其非核心的资产重组成为一体化的石油公司麦肯锡的角色确定上市公司的战略及五年计划，包括制定业务模型和财务预测设计并帮助实施董事会结构和董事会管控流程设计并帮助实施公司和业务组织结构及主要管理流程设计并帮助实施业绩管理和激励体系，包括与每个业务签定业绩合同编写工作流程说明和关键业绩指标产生的影响将高层管理层的兴趣与股东价值的创造相统一使企业拥有强劲的发展战略和以业绩为导向的组织结构与近50万名企业员工签订业绩合同公司在海外上市目前在纽约股市的市场价值约为354亿美元* * 2000年9月20日4国家麦肯锡的角色麦肯锡帮助一家国营烟草企业制定上市的战略，同时也协助解决主要股东之间的分歧，它们的认可和支持对公司上市成功至关重要。另外，通过发现在采购、生产和分销等流程中的业绩改善潜力，我们也帮助客户获取最大的潜在市场价值麦肯锡帮助美国一家销售高档产品的零售商制定其准备上市所需的战略和营运重点，协助高层管理人员逐步适应对一个上市公司的领导者的要求，完善企业战略和增长方案，以取得金融机构的信心 资料来源： FPISdatabase麦肯锡协助企业上市部分案例简述案例麦肯锡帮助一电信运营商制定长期的业务组合战略，这项战略包括针对现有业务的策略和发展潜在的新业务的策略，此项战略的实施有助于企业的发展要求，满足股东利益，以充分的准备迎接最终的上市5上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构上市执行3个月4~6个月公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计划业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点公司组织结构董事会构成管理流程激励机制流程协调谈判与合同条款宣传战略每周会议议程、记录和跟踪独立的见解、建议宣传材料6公司远景目标的四要素远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景作的一幅令人振奋的蓝图对未来的观点竞争领域竞争优势的来源对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望公司将参与的业务及地理范围公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明7举例：通用电气的远景对未来的观点竞争领域竞争优势的来源未来的经济领域竞争将是全球化，无边界的大公司也必须有创业精神与灵活性才能在未来的经济中保持竞争力可以通过出色的经营能力取得高回报，创造股东价值经营优秀的多元化公司可以通过协同效应具有很大的竞争优势全球化的领域多个行业领域能成为行业第一或第二的领域可以通过出色经营取得高回报的领域卓越的管理能力大公司的强大资源优势，包括财力，人才，知识，技能小公司的创业精神有效的技能知识共享我们要成为一个全球性的企业，拥有大公司的资源与规模优势，同时避免大公司的弊端，另一方面也有小企业的创业和学习精神，具有共享知识技能和快速行动的能力8上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构3个月4~6个月公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计划业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点公司组织结构董事会构成管理流程激励机制流程协调谈判与合同条款宣传战略每周会议议程、记录和跟踪独立的见解、建议宣传材料上市执行9天狮面临三方方面的整体战战略性议题天狮的关键议议题何种业务范围围提供最佳的的增长和盈利利机会？天狮需要具备备何种能力建建立致胜的价价值实现系统统？天狮需要以多多快的速度建建立这些业务务？业务范围产品地域客户价值实现系统统增长阶梯利润我们能继续提高在中国市场的占有率吗？所有的客户群是否都均等地渗入？我们何时才能使核心业务走向全球？我们应该进入哪些新业务？我们什么时候才应进选定的业务？新业务成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们是否真正要将稀缺的资源花费在长期性的议题上吗？阶段1核心业务的扩张与防守阶段2建立新兴的业务阶段3建立可行方案时间(年)研究生产营销与销售分销物流配送服务何处如何何时10业务范围问题题–何处处竞争我们应该侧重重于哪些业务务？我们当前的业业务范围是否否恰当？我们应该采用用哪种技术？？我们的品牌应应向哪些业务务进行合理的的扩张？我们是否要改改变集中于中中国市场的策策略？我们是否应大大力全球化，，以获得与同同业全球领先先者竞争的能能力？在今后5年发发展成为全球球领先者的目目标是否可能能？我们将如何细细分目标客户户群？向这些客户群群提供服务的的吸引力多大大？产品地域客户11价值实现系统统议题–如如何竞争议题我们是否应该该成为…研究生产营销物流配送销售及分销服务…设计、、营销的市场场巨头？我们应该主要要生产自有品品牌还是做OEM？我们的研发工工作与国际上上的竞争对手手相比是否很很强？我们是应该自自行分销还是是要利用一级级分销商进行行分销？我们建立直销销渠道的速度度有多快？我们应当涉足足价值链的所所有环节还是是仅关注其中中的某些部分分？价值链的哪个个环节具有最最大的价值创创造潜力？价值实现系统统示意12成长阶梯议题题–何时时参与竞争利润我们能继续提提高在中国市市场的占有率率吗？我们是否对所所有的客户群群都均等地渗渗透？我们何时才能能使核心业务务走向全球？？我们应该进入入/扩张哪些些新业务？我们什么时候候进入或加速速扩张选定的的业务？新业务成长速速度如何？制定可行性方方案的最佳途途径是什么？？我们是否真正正要将稀缺的的资源花费在在长线业务上上？阶段1核心业务的扩扩张与防守阶段2建立新兴的业业务阶段3建立可行方案案时间(年)示意13上市中麦肯锡制定发发展战略和支支持公司上市市的基本方法法时间上市前前战略组织结结构3个月月4~6个月月公司远远景整体战战略联盟伙伙伴上市战战略上市工工作计计划业务单单元业业务计计划实施计计划现金流流规划划和评评估试点公司组组织结结构董事会会构成成管理流流程激励机机制流程协协调谈判与与合同同条款款宣传战战略每周会会议议议程、、记录录和跟跟踪独立的的见解解，建建议宣传材材料上市执执行14内容与与信息息沟通通地域扩扩张电子商商务技术Digitalcity(TribuneCo.)CHINAINTERNETCORP强大大的的伙伙伴伴联联盟盟能能够够创创造造巨巨大大的的价价值值SVC:$77B美国国在在线线案案例例15选择择合合作作伙伙伴伴时时应应注注意意以以下下关关键键问问题题需要要通通过过合合作作伙伙伴伴来来弥弥补补哪哪些些方方面面的的差差距距？？重点点合合作作对对象象应应具具备备何何种种条条件件？？应在在全全球球还还是是中中国国范范围围内内寻寻找找合合作作伙伙伴伴？？应给给予予合合作作伙伙伴伴何何种种让让步步？？如何何制制造造双双赢赢局局面面？？16确定定需需要要借借助助合合作作伙伙伴伴来来弥弥补补的的差差距距及及对对方方应应具具备备的的条条件件，，并并形形成成初初选选名名单单关键键领领域域资料料来来源源：：麦麦肯肯锡锡分分析析天狮狮的的强强项项合作作伙伙伴伴的的强强项项获取取客客户户争取取国国内内客客户户争取取跨跨国国公公司司客客户户营销销能能力力销售售队队伍伍的的管管理理客户户服服务务管管理理生产产产品品开开发发为客客户户开开发发量量身身定定制制的的产产品品/服服务务资金金风险险基基金金战略略投投资资者者举例例17按筛筛选选标标准准评评价价可可能能的的合合作作伙伙伴伴筛选选标标准准1.2.3.4.5.6.市场场竞竞争争经经验验成功功参参与与其其他他市市场场/新新兴兴市市场场的的经经验验愿意意承承担担风风险险拥有有众众多多会会说说汉汉语语的的员员工工及及丰丰富富的的市市场场营营销销经经验验承认认并并重重视视天天狮狮的的优优势势及及现现有有关关系系网网正在在中中国国与与天天狮狮的的竞竞争争对对手手合合作作(淘淘汰汰因因素素之之一一)ABCD总体体评评分分高中低演示说明伙伴伴：：18上市市中中麦肯肯锡锡制制定定发发展展战战略略和和支支持持公公司司上上市市的的基基本本方方法法时间间上市市前前战略略组织织结结构构3个个月月4~6个个月月公司司远远景景整体体战战略略联盟盟伙伙伴伴上市市战战略略上市市工工作作计计划划业务务单单元元业业务务计计划划实施施计计划划现金金流流规规划划和和评评估估试点点公司司组组织织结结构构董事事会会构构成成管理理流流程程激励励机机制制流程程协协调调谈判判与与合合同同条条款款宣传战略略每周会议议议程、、记录和和跟踪独立的见见解，建建议宣传材料料上市执行行19时间安排排对价值值最大化化非常关关键市场现有有状况现有的市市场状况况对分析析家和股股东的价价值评估估有显著著的影响响法规法规决策策有时对对于公司司的未来来至关重重要供给资本市场场对于特特定时间间的特定定行业/地点的的投资能能力有限限如果在某某一投资资机会出出现供过过于求，，价值评评估可能能会降低低时间和地地点对于于价值评评估意义义重大20麦肯锡将将帮助天天狮选择择上市时时间，使使天狮的的价值最最大化资料来源源：NasdaqNetease2000年6月30日Sohu2000年7月12日Sina2000年4月13日AsiaInfo2000年3月6日200030004000500060002000年3月2000年4月2000年5月2000年6月2000年7月何时是天狮狮上市的最最佳时机？？纳斯达克100指数21并制订详细细的时间表表工作模块为发展进行行重组制订战略制订实施上市阶段新发行股档档案面向分析家家的演讲路演上市之后公司价值评评估-16012345678910月份举例22上市中麦肯锡制定定发展战略略和支持公公司上市的的基本方法法时间上市前战略组织结构3个月4~6个月月公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计计划业务单元业业务计划实施计划现金流规划划和评估试点公司组织结结构董事会构成成管理流程激励机制流程协调谈判与合同同条款宣传战略每周会议议议程、记录录和跟踪独立的见解解，建议宣传材料上市执行23明确、合理理的业务单单元划分和和集团总部部职能定义义应是天狮狮组织结构构的基础业务单元的的关键特征征及要求具有清楚的的市场定位位客户产品与服务务地理位置控制致胜所所必需的技技能与资源源全部一体化化公司内部采采购外包在总部授权权下做出财财务和人力力资源决策策对“损益表表”负责，，即达到财财务和营运运业绩指标标以市场及客客户为导向向的业务单单元组织结结构集团总部的的职责集团核心活活动制定集团战战略培养骨干人人才制定业务单单元业绩指指标并对其其考核管理集团外外部关系直接发展和和管理全国国范围内的的大客户业务单元之之间的活动动建立积累和和转移知识识和技能的的机制培养和部署署全集团的的杰出人才才集团边缘活活动出售/收购购业务单元元的决策建立战略联联盟的决策策清晰的组织织结构24新产品/服服务的开发发经营单元战战略集团总部、、业务单元元及地区业业务分部之之间的职责责划分必须须明确职能总部业务单元说明集团战略为总总部中心的工工作重点总部指导和评评估业务单元元战略财务仍然是一一个重要的核核心职能，经经营单位进行行日常的会计计业务由总部设计职职业发展道路路及管理高层层人力资源由经营单元负负责中下层人人力资源管理理只能保留少量量的当地法规规管理人员总部侧重于品品牌控制和全全国范围内的的沟通(如：：中央电视台台)总部可以发展展全国范围的的销售队伍，，负责全国性性大客户的开开发与发展。。业务单元和和地区业务分分部为销售的的重心集团战略人力资源财务法律法规管理理营销销售总部对跨经营营单元产品/服务开发进进行统筹参与度高参与度低地区业务分部部25其他职能部门门设计组织构架架的建议集团抗生素事业部部中药及OTC事业部处方药事业部原料药事业部部国际贸易公司司资产运作公司司医药分销主要业务资产产组成分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司医药分销进出口贸易公公司分公司分公司国际合作部中央研究院制药机械包装业务房地产公司医疗器械集团团分公司分公司财务投资战略管控战略经营具体经营示意26麦肯锡将提供供明确的每个个业务单元和和职能部门的的定义...部门使命及职职责战略发展和法规管理部战略规划新业务发展法规管理制订公司的远远景发展目标标和整体战略略推动各个业务务单元业务计计划的制定管理不在现业业务单元范围围内的新业务务开发积极主动并有有计划地进行行法规管理为高层管理提提供缜密的市市场环境分析析和有条理的的建议协助高层制订订公司的远景景发展目标和和致胜的整体体发展战略制订高效率的的战略规划程程序，主持年年度战略规划划制订程序，，确保各业务务单元的战略略及业务计划划按时高质量量地完成负责收集与公公司战略发展展相关的行业业、竞争对手手、宏观环境境等信息集中各业务单单元的信息，，并为各业务务单元制定战战略规划提供供支持根据战略规划划要求，实施施新业务的发发展，包括新新业务发展过过程中的项目目评估及采用用的方式，如如自建，收购购、兼并或建建立战略合作作伙伴及联盟盟关系等新业务建立并并开始运行后后，确保向现现有业务单元元或新业务单单元的平稳过过渡进行政策研究究，充分利用用政策上的优优惠，促进业业务快速发展展根据业务发展展需要，确定定公司优先重重点发展领域域制定影响政策策的战略和有有说服力的案案例，并收集集有关资料，，如类似的国国外做法与规规定有计划地进行行游说活动以以影响政府政政策负责协调各业业务单元同国国家有关部委委之间的往来来关系综合协调示意27…和明确确的高层管理理人员的职位位描述主要工作在总裁直接领领导下，制定定公司财务目目标、政策及及操作方法领导年度经营营/预算计划划程序，包括括对资本的需需求规划制定有效的融融资策略及计计划，利用各各种财务手段段，确保公司司最优资本结结构跟踪分析各财财务指标，揭揭示潜在的经经营问题供高高层决策参考考建立维持与主主要股东及银银行的良好关关系，确保以以最低、最合合理的财务费费用获得公司司所需资金监督下属财务务部门的工作作，确保及时时、准确的月月度/季度/年度报告监督下属财务务部资金运作作，确保资金金的有效使用用与调度指导导下下属属税税务务部部门门，，使使税税务务支支出出最最小小化化领导导综综合合协协调调各各业业务务单单元元与与其其它它国国际际电电信信商商之之间间结结算算条条款款的的谈谈判判与与合合作作方方式式培养养建建立立一一支支优优秀秀的的财财务务队队伍伍使命命与与职职责责领导导制制定定公公司司财财务务目目标标、、资资本本预预算算、、财财务务政政策策及及操操作作方方法法，，领领导导协协调调各各业业务务单单元元与与国国际际电电信信商商之之间间的的业业务务往往来来的的结结算算与与合合作作，，确确保保最最优优化化的的公公司司财财务务体体系系、、合合理理的的资资本本结结构构、、高高效效的的资资金金运运作作和和公公平平合合理理或或优优惠惠的的结结算算条条款款及及优优化化的的结结算算程程序序技能能与与经经验验要要求求具有有立立足足长长远远，，把把握握全全局局的的意意识识丰富富的的财财务务与与资资本本运运作作经经验验对电电信信企企业业资资本本结结构构与与资资本本运运作作的的特特点点有有深深入入的的了了解解良好好的的沟沟通通能能力力及及与与其其它它业业务务单单元元、、部部门门的的协协调调能能力力对电电信信业业务务各各个个领领域域有有基基本本的的了了解解熟悉悉税税务务法法规规和和会会计计准准则则敢于于揭揭露露问问题题并并快快速速决决定定解解决决方方案案关键键业业绩绩指指标标公司司总总体体投投资资资资本本回回报报率率资本本成成本本与与构构成成，，总总融融资资费费用用及及税税务务支支出出公司司股股票票市市场场业业绩绩表表现现与国国际际电电信信商商结结算算条条款款与与资资费费的的优优惠惠预算算计计划划/程程序序的的效效用用及及效效率率，，各各种种财财务务报报告告的的及及时时与与准准确确性性对经经营营中中财财务务问问题题揭揭示示的的及及时时性性及及准准确确性性公司司财财务务体体系系及及队队伍伍的的建建立立及及培培养养副总总裁裁兼兼财财务务总总监监示意意28上市市中中麦肯肯锡锡制制定定发发展展战战略略和和支支持持公公司司上上市市的的基基本本方方法法时间上市前战略组织结构构3个月4~6个个月公司远景景整体战略略联盟伙伴伴上市战略略上市工作作计划业务单元元业务计计划实施计划划现金流规规划和评评估试点公司组织织结构董事会构构成管理流程程激励机制制流程协调调谈判与合合同条款款宣传战略略每周会议议议程、、记录和和跟踪独立的见见解，建建议宣传材料料上市执行行29良好的治治理可使使股权升升值您是否愿愿意花更更多的钱钱购买治治理良好好的公司司的股票票？升值了多多少？是，且愿愿意量化化是，但无无法量化化否，不愿愿意没反应所有投资资者平均均愿意多多花：25%(在美国国为11%)第一组愿愿意将升升值幅度度量化的的人群愿愿意多花花：34%(在在美国为为16%)韩国美国30一个结构构良好的的董事会会是集团团创造价价值的保保证股东公司机构/个个人投资资者政府董事会首席执行行官内部董事事管理层职责监督管理理和帮助助制定集集团方向向积极参与与制定长长期战略略和定期期监督集集团的业业绩密切参与与集团领领导层的的培养和和评估管理公司司集团的的经营而而不需所所有者干干预对集团的的经营负负全部责责任并对对结果负负责通过以下下措施使使集团价价值最大大化明晰地分分配董事事会和管管理层的的职责和和责任一个独立立、有能能力的董董事会由业内专专家组成成的管理理层外部董事事提供资金金取得回报报31世界各国国董事会会的不同同模式模式一：：英美型型模式二：：欧洲大大陆型模式三：：中国型型基本结构构关键区别别股东大会会董事会总裁及管管理层股东大会会管理董事事会(高高级管理理层)股东大会会董事会总裁*及及管理层层监事会单一董事事会行使使监督和和重大决决策管理理职能监督总裁裁及经理理层自我我管理参与重大大决策制制定(如如投资、、战略)一切从股股东利益益出发监事会董董事会分分立监事会负负责监督督管理层层管理董事事会负责责重大决决策管理理监事会负负责提名名、委任任管理董董事会监事会董董事会分分立，董董事会行行使监督督和重大大决策管管理职能能监事会监监督董事事会董事会监监督管理理层并参参与重大大决策的的制定从股东利利益和社社会利益益两者出出发从股东利利益和社社会利益益两者出出发其它管理理人员监事会管理目的的*总裁首席席执行官官，可由由董事长长或总裁裁担任。。32中国董事事会的模模式股东大会会董事会总裁管理层审计委员会管理人员员发展与薪薪酬委员会会战略与投投资委员会会秘书局监事会增加独立董董事以保证证真正中立立性和监督督性审计和管理理人员发展展与薪酬委委员会逐渐渐由外部独独立董事构构成发展趋势一家大型国国有上市公公司举例33国际领先的的公司的董董事会构成成A股东机构/个人人投资者政府董事会首席执行官官内部董事管理外部董事B8人9人1人11人19人1人13人14人1人C无7人无34上市中麦肯锡制定定发展战略略和支持公公司上市的的基本方法法时间上市前战略组织结构3个月4~6个月月公司远景整体战略产权结构上市战略上市工作计计划业务单元业业务计划实施计划现金流规划划和评估试点公司组织结结构董事会构成成管理流程激励机制流程协调谈判与合同同条款宣传战略每周会议议议程、记录录和跟踪独立的见解解，建议宣传材料上市执行35麦肯锡将帮帮助天狮对对所有参加加者进行斟斟选和协调调律师事务所所投资银行管理人员管理咨询人人员公关机构审计人员选择服务提提供者项目管理保证时间安安排和质量量会计师事务务所36上市中麦肯锡制定定发展战略略和支持公公司上市的的基本方法法时间上市前战略组织结构3个月4~6个月月公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计计划业务单元业业务计划实施计划现金流规划划和评估试点公司组织结结构董事会构成成管理流程激励机制流程协调谈判与合同同条款宣传战略每周会议议议程、记录录和跟踪独立的见解解，建议宣传材料上市执行37天狮应当在在IPO过程中保持持对外沟通通的一致性性发行前发行中发行后保持一致的的沟通宣传传战略定战略招股书面向分析家家的演示报报告路演对内/对外外沟通启动正式IPOIPO启动IPO预演38海外上市涉涉及的各利利益团体有有不同的关关注点利益团体证监会现有股东股票的购买买者内部雇员客户主要关注点点是否符合有有关的法律律、法规筹资用途是是否符合国国家产业政政策公司规模是是否足够大大公司管理制制度是否规规范、先进进分红派息是是否有可靠靠外汇来源源现有股权是是否被稀释释筹资用途是是否符合自自身利益投资回报率率是否满足足要求主营业务是是否有良好好的发展前前景公司管理层层是否具有有良好的素素质是否有畅通通的渠道了了解公司经经营状况是否会失去去工作或调调换职位是否有员工工持股计划划新的岗位需需要何种技技能原有关系是是否能维持持/发展上市后有何何种新产品品/服务天狮必须制制订沟通战略，与与每一个利益团团体就上市达成共共识39上市中项目最终成成果一览时间上市前战略组织结构3个月4~6个月月公司远景整体战略产权结构联盟伙伴上市战略上市工作计计划业务单元业业务计划实施计划现金流规划划和评估试点公司组织结结构董事会构成成管理流程激励机制流程协调谈判与合同同条款宣传战略每周会议议议程、记录录和跟踪独立的见解解，建议宣传材料上市执行40麦肯锡将帮帮助天狮制制订各主要要业务的战战略及业务务计划...天狮总体及及各业务的的业务计划划1.总体纲要2.公司概要3.行业及市场场4.产品和服务务战略5.市场营销战战略6.管理方方法和主要要人员配置置7.建立所需能能力的途径径8.五年财务计计划9.机会及风险险10.融资需要41…和具具体的实施施计划1.确定组织结结构，战战略方向及及投入对麦肯锡建建议进行修修改并决定定组织结构构确定战略方方向与产品品组合确认投资预预算及支持持2.建立立业务发展展确定详细人人员编制及及薪酬招聘并确定定关键管理理人员完成队伍组组建2002主要活动责任人20007891011127891011121234562001董事会举例42上市中麦肯锡制定定发展战略略和支持公公司上市的的基本方法法时间上市前战略组织结构3个月4~6个月月公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计计划业务单单元业业务计计划实施计计划现金流流规划划和评评估试点公司组组织结结构董事会会构成成管理流流程激励机机制流程协协调谈判与与合同同条款款宣传战战略每周会会议议议程、、记录录和跟跟踪独立的的见解解，建建议宣传材材料上市执执行43麦肯锡锡将以以关键键价值值为驱驱动，，为业业务单单元建建立财财务模模型其它生产成成本市场规规模市场份份额X销量价格XPC网络服服务研发成成本+++人工材料+销售管管理费费用+投入营营运的的固定定资产产÷固定资资产利利用率率应收帐帐款周周转率率销售收收入X收入成本–现存固固定资资产新增投投资+折旧应收帐帐款–+固定资资产流动资资金+经营利利润占用资资本÷公司价价值••••+••••••••某国内内IT企业示示例44并通过贴现现现金流评评估公司的的实际价值值现金流定义义税后利润+折旧=总现金流流资本成本的的变化营业资本的的变化商誉=净现金流流关键参数销售收入销售增长经营毛利投资营业资本的的增长税率加权平均资资本成本股权价值第1年第2年第3年最终价值45制定沟通战战略记录结果果进行敏感感度分析析计算公司司价值3确定未来来的业务务发展机机会公司价值值评估的的准备工工作和进进行步骤骤(1/2)步骤确定要使使用的方方法12456应该利用不同同的方法法计算公公司价值值(倍数数和现金金流量折折现法)在预测业业务发展展前景时时，为各各种假设设提供详详细的文文件支持持在做假设设时要有有公司业业务人员员参与不应该在表述公公司价值值时，不不提供背背后的假假设和评评估方法法资料来源：麦麦肯锡46公司价值评估估的准备工作作和进行步骤骤(2/2)日程范例记录公司评估估结果概要：“对于于现有的和新新的股东而言言，该公司是是一个有吸引引力的投资项项目”利用现金流量量折现法评估估公司价值根据可比上市市公司做倍数数分析得出的的公司价值制定战略，沟沟通成果附录制定沟通战略略记录结果进行敏感度分分析计算公司价值值3确定未来的业业务发展机会步骤确定要使用的的方法12456资料来源：麦麦肯锡47上市中麦肯锡制定定发展战略略和支持公公司上市的的基本方法法时间上市前战略组织结构3个月4~6个月月公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计计划业务单元业业务计划实施计划现金流规划划和评估试点公司组织结结构董事会构成成管理流程激励机制流程协调谈判与合同同条款宣传战略每周会议议议程、记录录和跟踪独立的见解解，建议宣传材料上市执行48试点工作必必须侧重于于见效快的的方面试点目的：表现执行的能力，从从而提高投资者的信心通过1-2个重要举举措就可以以迅速取得得进展效果可以衡衡量，也是是可见的支持IPO的“故事””，并突出出天狮的特特点49麦肯锡将帮帮助监督指指导试点工工作天狮管理层层天狮试点小小组麦肯锡项目目小组角色分工选择试点部部门分配资源执行试点项项目报告进度根据战略对对执行工作作提供指导导与监督但不不太太可可能能对对试试点点的的实实施施工工作作提提供供全全力力支支持持50上市市中中麦肯肯锡锡制制定定发发展展战战略略和和支支持持公公司司上上市市的的基基本本方方法法时间间上市市前前战略略组织织结结构构3个个月月4~6个个月月公司司远远景景整体体战战略略联盟盟伙伙伴伴上市市战战略略上市市工工作作计计划划业务务单单元元业业务务计计划划实施施计计划划现金金流流规规划划和和评评估估试点点公司司组组织织结结构构董事事会会构构成成管理理流流程程激励励机机制制流程程协协调调谈判判与与合合同同条条款款宣传传战战略略每周周会会议议议议程程、、记记录录和和跟跟踪踪独立的的见解解，建建议宣传材材料上市执执行51四个管管理流流程对对天狮狮的业业绩至至关重重要管理流流程目的1.战战略略规划划制定集集团以以及各各业务务群业业务单单元未未来五五年的的战略略发展展目标标，包包括在在哪些些市场场竞争争和如如何进进行竞竞争，，以及及量化化的财财务目目标及及资源源需求求预测测集团领领导通通过对对各业业务群群业务务单元元战略略规划划的严严格质质询，，指导导各业业务群群各业业务单单元的的战略略发展展方向向2.经经营营计划划将战略略规划划的第第一年年目标标转化化为一一个详详细的的经营营计划划以及及相应应的财财务预预算计计划，，作为为集团团最高高领导导和各各业务务群业业务单单元领领导之之间的的“业业绩合合同””。这这个合合同同同时被被用作作各业业务群群业务务单元元领导导之责责任以以及权权力的的依据据集团领领导通通过对对各业业务群群业务务单元元经营营/预预算计计划的的严格格质询询和考考核，，指导导各业业务群群业务务单元元的经经营运运作3.人人才才资源源管理理(包包括考考核及及激励励机制制)建立对对“前前100名名”管管理者者的业业绩考考核计计划，，使公公司拥拥有一一批中中坚的的管理理人员员来确确保实实施集集团的的战略略和开开拓公公司的的未来来有效的的薪酬酬及激激励系系统是是吸引引及保保留高高素质质人才才，发发挥员员工积积极性性和建建立业业绩至至上的的企业业文化化的重重要保保证KPIP&L4.资资金金管理理制定集集团整整体资资金使使用和和筹资资计划划，使使集团团的筹筹资费费用最最优并并保持持合理理的现现金水水平明确组组织中中各部部分在在资金金管理理流程程中的的责任任52天狮可可以用用严格格的管管理流流程推推动世世界一一流公公司的的业绩绩取向向目的远大目目标环境人力资资源管管理经营/预算算计划划制定经经营计计划及及关键键业绩绩指标标编制预预算集团战战略规规划决定公公司在在哪些些方面面及如如何在在市场场上竞竞争展望未未来，，提供供由战战略议议题驱驱动的的方法法把战略转转变成下下一年的的计划并并最后制制订下一一年的关关键业绩绩指标确定下一一年所用用的资源源和优先先行动为实施经经营计划划分配资资源参照经营营计划和和预算中中制定的的关键业业绩指标标，确定定主要经经理人员员(例如100名名)的考考核方法法及指标标制订具体体的薪酬酬、激励励计划制订人力力资源计计划，支支持战略略规划的的需求对主要经经理人员员及后备备管理人人才进行行考核9月-11月11月-1月2月-3月举例53麦肯锡将将为天狮狮制订管管理流程程相关高层层会议战略质询询会预算质询询会年度/季季度业绩绩考核会会月度业绩绩报表一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月年度会议季度会议质询/修改战略业务单元制订发展战略集团总部制订集团总体战略修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算集团下达期望业绩指标人力资源管理年度计划执执行举例541.麦肯肯锡将为天天狮制定严严格的战略略规划流程程业务群/业业务单元制制定部门发发展战略质询/批准准/公布战战略规划发现、关注注新问题；；组织特别别战略工作作小组深入入调查或解解决重新评价集集团发展宏宏图向各业务群群下达集团团战略规划划；建议各各业务群应应特别关注注和解决的的议题对各业务群群战略规划划逐一质询询，提供方方向性指导导集团最高领领导层进行状况分分析；发现现集团战略略新问题在总裁领导导下起草集集团战略规规划；汇总总、收集业业务群负责责人意见参与质询会会，向集团团领导提供供分析及技技术支持总部战略规规划分部解决部分战战略问题质询、修改改、批准集集团规划为业务群的的战略规划划提供必要要的建议发现、关注注与业务群群业务相关关的新问题题；组织深深入调查或或解决提供建议在业务群战战略规划分分部的支持持下，起草草、制定业业务群的战战略规划陈述本业务务群战略规规划；进行行规划之必必要修正业务群负责责人进行现状分分析；发现现本业务群群战略新问问题提供技术分分析支持参与质询会会议，提供供领导分析析及技术支支持业务群战略略规划分部部解决新问题题制订本业务务单元的战战略发展规规划，输入入至业务群群的整体战战略规划参与质询会会议，陈述述本业务单单元之战略略规划业务单元负负责人质询会形成集团及及各业务群群战略规划划文本战略议题分分析及解决决集团总部制制定/确认认集团战略略提供输入不断进行，，双月九月十月十一月董事会最终终批准战略略规划董事会55业务单元战战略规划的的主要内容容主要内容样板1.本本业务单元元发展宏图图及五年战战略目标2.宏宏观经济环环境及行业业发展分析析及对本单单元影响的的评估今后五年内内国内、外外宏观经济济环境发展展变化趋势势今后五年内内行业的发发展展望产品发展趋趋势主要法规及及经营环境境变化宏观经济和和行业发展展将对本单单元造成的的影响创造的主要要机会造成的主要要威胁3.本本单元现状状分析本单元近年年业绩及发发展趋势本单元主要要竞争优势势及弱点4.业业务单元面面临的主要要竞争对手手分析(国国

内外外竞争者)竞争对手近近几年业绩绩分析(和和本单元比比较)竞争争对对手手可可能能在在以以下下五五年年采采用用的的战战略略举举措措对手手战战略略举举措措对对本本单单元元的的潜潜在在威威胁胁5.本本业业务务单单元元五五年年战战略略(方方案案)本业业务务单单元元今今后后五五年年将将在在哪哪些些市市场场竞竞争争地理理市市场场产品品定定位位业务务模模型型如何何竞竞争争：：主主要要竞竞争争手手段段主要要战战略略举举措措市场场扩扩张张新客客户户、、渠渠道道的的建建立立6.业业务务单单元元五五年年经经营营及及财财务务目目标标预预测测主要要增增长长点点预预测测总销销售售额额市场场份份额额投资资资资本本回回报报(ROIC)7.配配合合业业务务单单元元战战略略的的主主要要资资源源需需求求预预测测资本本投投资资人才才8.和和前前一一年年战战略略规规划划的的差差异异及及总总结结56战略略规规划划流流程程还还包包括括资资本本计计划划模模块块目标资本计计划流流程成功的的关键键因素素只把关关键的的战略略议题题变成成资本本项目目找到正正确的的资本本解决决方案案实现正正确的的成本本和业业绩目目标用正确确的标标准对对项目目进行行优先先排序序按时完完成项项目按预算算完成成项目目始终完完成项项目或或超额额完成成项目目业绩绩指标标评估已已完成成的项项目并并从中中吸取取经验验教训训，以以不断断改进进资本本管理理审核和批准确定范范围执行后期完完成能否正正确辨辨识要要解决决的问问题跨越职职能部部门，，共同同参与与得出出选项项根据事事实严严格评评估所所有选选项––包包括非非资本本解决决方案案清楚地地理解解解决决问题题将带带来的的价值值的大大小对待经经济分分析和和风险险评估估的重重要方方法辨识各各个项项目具具体的的关键键成功功驱动动因素素有层次次的系系统性性成本本/价价值替替代流流程(P.V.A)清楚、、一致致的流流程和和决定定项目目是否否被批批准的的标准准按时按按预算算完成成具体体项目目的技技能选出最最好的的项目目执行行方法法来应应用于于每个个项目目严格的的项目目日常常管理理正式的的衡量量标准准和对对项目目成功功因素素的汇汇报定义明明确的的使项项目成成功的的责任任制建立流流程来来汇集集和传传播知知识经经验，，以推推动资资本管管理不不断得得到改改进1234567891011121314572.麦肯锡锡将为天狮设设计严格的经经营/预算计计划及考核流流程质询会/考核核会集团最高领导导层根据集团战略略规划制定集集团财务业绩绩期望目标总部下达初步步的期望业绩绩指标业务群/业务务单元制定部部门计划及财财务目标汇总/质询/谈判/修正正业务群计划划批准各业务群群/业务单元元计划季度/年度经经营业绩考核核及半年度计计划修订分解、初定各各业务群的期期望财务业绩绩指标，下达达年度预算编编制指导思想想和要求提供各业务群群必要的技术术协助及指导导汇总各业务群群计划；发现现潜在问题及及缺口，提出出初步调整建建议参与质询会，，向集团领导导提供分析及及技术支持总部财务计划划部门对各业务群/业务单元预预算逐一质询询如有必要进一一步质询/协协商；批准计计划汇总修正正过的各各业务群群计划，，确保集集团目标标的尽量量实现最后确定定成文，，形成考考核依据据每季度进进行各业业务群逐逐一考核核；在实实际业绩绩和计划划差异过过大时进进行干预预业务群负负责人陈述本业业务群预预算汇报本业业务群业业绩业务群财财务部门门在业务群群负责人人的领导导下按本本部门战战略规划划的第一一年目标标和总部部期望目目标，起起草预算算，汇总总下属业业务单元元计划按需要参参与质询询会修正本业业务群计计划为考核会会准备材材料修改/审审批经营营计划考核会了了解预算算执行情情况和业业绩差距距每月就各各业务群群计划完完成情况况进行跟跟踪；向向集团领领导汇报报明显的的业绩差差异按需需要参与与考核会会设立本业业务群预预算目标标；直接接领导业业务群的的预算批准本业业务群计计划；呈呈报集团团总部业务单元元负责人人(及财财务部门门)在业务务单元元负责责人的的直接接领导导下，，制订订本业业务单单元预预算，，汇总总下属属经营营部门门计划划参与质质询会会，陈陈述本本业务务单元元计划划修正本本业单单元计计划汇报本本业务务单元元业绩绩董事会会批准战战略规规划，，设定定初步步财务务业绩绩期望望九月十月十月-十一一月十一月月得到预预算结结果，，以供供了解解58业务单单元经经营/预算算计划划主要要内容容主要内内容1.本本业业务单单元战战略规规划及及第一一年目目标概概述战略略规规划划第第一一年年目目标标经营营计计划划及及预预算算计计划划前前提提假假设设2.主主要要经经营营业业绩绩指指标标及及计计划划年度度及及月月度度销销售售计计划划3.为为达达到到战战略略目目标标以以及及主主要要经经营营业业绩绩指指标标的的主主要要经经营营举举措措、、时时间间表表、、责责任任人人及及资资源源需需求求市场场及及客客户户的的开开拓拓新销销售售渠渠道道的的建建立立4.现计计划划和和集集团团目目标标要要求求之之间间的的差差异异及及填填补补缺缺口口之之具具体体举举措措5.影影响响经经营营计计划划目目标标完完成成的的主主要要风风险险，，发发生生可可能能性性，，影影响响程程度度和和防防范范举举措措6.详详细细的的财财务务预预算算计计划划(1)损损益益表表(2)资资产产负负债债表表(3)现现金金流流量量表表(4)资产产质质量量控控制制预预算算(5)费费用用预预算算(6)投投资资及及投投资资收收益益预预算算(7)固固定定资资产产预预算算(8)贷贷款款规规模模预预算算593.麦麦肯肯锡锡将将为为天天狮狮设设计计综综合合的的人人力力资资源源管管理理和和激激励励机机制制中中的的重重要要环环节节责任部部门集团财财务部部(财财务计计划科科)集团人人力资资源部部(薪薪酬和和激励励)业务群群/业业务单单元和和职能能部门门制定职职务级级别的的标准准等级职务30

20

10

XXXX审批岗岗位职职责说说明书书及划划分级级别等级25-30提供通通用的的业绩绩评价价工具具制定公公司工工资和和奖金金计算算方法法完善业业务单单位的的奖金金计算算方法法计算每每个人人的奖奖金姓名：：XXX岗位：：销销售售经理理级级别别：20单位：：原油油部XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXX2001501005051015202530%计划与业业绩挂钩钩的公司司薪酬、、奖金总总额计算每一一个业务务单位的的奖金总总额确定薪酬酬的总额额编写岗位位职责说说明书为每一个个岗位制制定专门门的业绩绩评估方方法XXXXXXXXXXXXX评估每一一个人的的业绩进行硬性性业绩排排序进行业绩绩反馈，，沟通奖奖金方案案1112131014Y=投资资本本收益率率工作：关键业绩绩指标：：XX674312589不在典型型麦肯锡锡项目范范围内60麦肯锡将将帮助天天狮建立立管理层层成员业业绩评估估的机制制举例超级明星星规划多重重快速发发展步骤骤，确保保有足够够的薪酬酬业绩基于业绩绩评估打打分，A/B/C或五分制制强调结果果/成就就低中高高低中能力潜潜力“有晋晋升两两级的的能力力”可明确确地包包括诸诸如领领导能能力力、智智力、、价值值观等等特有有品质质经常使使用硬硬性等等分，，以使使每个个分类类都达达到一一定的的百分分比超级明明星10-15%中坚力力量25-30%表现尚尚可者者25-40%业绩不不佳者者15-25%失败者者5-10%失败者者淘汰出出局业绩不不佳佳者给予警警告告，提提供有有针对对性的的发展展支持持表现尚尚可保留原原位中坚力力量计划下下一步步的提提拔，，并提提出特特殊的的发展展指导导中坚力力量进入下下一个个发展展机会会表现尚尚可考虑发发展61公司总总部公司总总部4.麦麦肯肯锡将将帮助助天狮狮制定定资金金管理理流程程资金的的预算算、分分配、、使用用与调调剂集团总总部业务群群公司总总部公司总总部业务单单元公司总总部公司总总部总公司司子公司司资金的的预算算、分分配、、使用用和调调剂按按照总总部部、业业务群群、业业务单单元的的经营营体系系进行行业务群群财务务部负负责汇汇总其其下属属各业业务单单元的的资金金需求求及使使用情情况，，协助助总公公司财财务部部进行行日常常的资资金管管理工工作业务单单元是是集团团资金金管理理的最最基本本层次次，是是资金金预算算、分分配、、使用用和调调剂的的基本本单位位资金的的筹集集是按按照母母总公公司——子子公公司的的法人人体系系进行行管理理的子公司司是总总公司司下属属任何何具有有法人人地位位的机机构。。它可可以是是一个个经营营体系系中的的单位位，也也可以以不是是必要时时子公公司在在总公公司财财务部部的领领导下下，具具体落落实各各项融融资工工作资金的的筹集集62严格明明确的的资金金管理理流程程确定资资金需需求量量取得所所需资资金跟踪信信用线线的使使用根据年年度资资金预预算，，核定定各业业务群群和业业务单单元资资金需需求量量根据各各业务务部门门的资资金使使用情情况和和资金金需求求预测测，定定期调调整其其资金金需求求量依据全全集团团资金金需求求情况况，确确定全全集团团的资资金来来源、、融资资主体体和信信用种种类并并取得得资金金根据各业务务部门资金金的需求情情况将资金金分配到各各业务部门门汇总各业务务部门定期期提供的资资金使用情情况报告，，对资金使使用状况进进行分析，，并将结果果反馈到““确定资金金需求量””一步举例63上市中麦肯锡制定定发展战略略和支持公公司上市的的基本方法法时间上市前战略组织结构构3个月4~6个个月公司远景景整体战略略联盟伙伴伴上市战略略上市工作作计划业务单元元业务计计划实施计划划现金流规规划和评评估试点公司组织织结构董事会构构成管理流程程激励机制制流程协调调谈判与合合同条款款宣传战略略每周会议议议程、、记录和和跟踪独立的见见解，建建议宣传材料料上市执行行64关键业绩绩指标(KPI)的定义和和价值关键业绩绩指标的的描述关键业绩绩指标