XX工业公司管理体系和主业竞争力提升咨询的管理诊断

管理体系和主业竞争力提升咨询第一次中期汇报管理诊断(高层管理汇报版)中国XX工业有限公司今日议程一、项目汇报 1、项目介绍 时间：8:00-8:15 赵民 2、管理诊断汇报 时间：8:15-9:00 许朝辉 3、流程分析汇报 时间：9:00-9:20 沈浩云 4、销售系统诊断 时间：9:20-9:40 许朝辉二、咨询项目下一阶段工作 时间：9:40-10:10 赵民三、 研讨 时间：10:10-11:30 四、总结 时间：11:30-12:00 现代管理理论的传播者成功管理经验的总结者复杂管理问题的解决者时代管理创新的推动者优秀管理人才的造就者东方管理文化的实践者说明1、本报告旨在提高XX公司的经营管理水平，不针对任何部门和个人。2、本报告系中期报告，所有结论非最终结论。3、除非特别说明，货币单位均为人民币。目录一、项目背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作计划项目回顾行业分析和管理诊断行业及产品结构分析价值链分析成本分析流程分析集团管理和组织结构调整集团管理体制三个中心运作方式组织结构调整终期汇报项目启动会9月25日流程再造订单流程再造研发流程再造营销体系改进12月24日关键会议组织结构分析部门协调配合管理流程虚拟母子公司体制第一次中期汇报11月2日第二次中期汇报11月25日研究目的和方法研究目的：-明晰XX的管理改进目标-确定XX管理系统的主要问题-提出借助流程再造推进改革的初步建议

研究方法：-内部访谈-二手资料收集-价值链分析-流程分析-成本趋势分析新华信XX项目组访谈人次统计内部人员外部人员高层人员中层人员员工经销商竞争者总计总部销售公司技术中心制造部品技部物资公司财务部企划部总计88111261171665238122514521424821386814510888目录一、项目背景介绍二、报告主要结论三、行业及产品结构分析四、产量规模与成本降低目标五、核心流程分析六、改进库存管理七、销售系统诊断八、下一步工作计划报告十大主要结论一、XX有辉煌的过去，在供过于求的形势下，XX正在努力调整产品结构，但市场竞争的压力没有有效传递到研发、生产等部门，部分人员思想观念未发生转变，没有建立以市场为导向的管理机制。二、XX在萎缩的70、90系列市场中领先；在高速增长的100、125、150系列市场中落后，产品结构不符合市场的发展趋势。只有2种型号的产品既有较大销量，又能赚取利润，产品结构急需改进。三、XX有20个地区的销量没有达到XX全国的平均市场份额8%。四、XX目前的销售预测准确率低，差异的标准差达43%。五、XX摩托车主业过去两年的成本年均下降12%，慢于市场价格年均下降18%。按照XX目前的成本水平，产量增加会导致亏损增大，如果2001年产量120万台，摩托车主业将亏损3亿元。所以，如果2001年产量计划120万台，如果其他成本不变，必须同时降低采购成本4.4亿元，平均每天降低采购成本120万。六、库存管理存在很大漏洞，摩托车行业的库存水平为26天的销量，而XX的库存相当于45天的销量。摩托车市场销售价格平均每月下跌1.5%，按照XX目前库存水平，成品库存的价值每月遭受跌价损失400多万元，全年库存跌价损失超过5,000万元。XX成车库单车每月的库存成本为72.6元。XX每年包括跌价损失的库存成本达6,227万元。通过加强库存管理，每年可以减少资金占用7,329万元，获得综合经济效益1,870万元。报告主主要结结论摘摘要七、生生产环环节上上掉产产17%，，生产产线的的生产产能力力和敏敏捷性性都相相应降降低（（2000年9月抽抽查统统计））。八、成成车合合格率率实际际不高高。委委代室室1月月至10月月18日在在销售售公司司一门门市开开箱共共抽检检了107台成成车，，抽检检合格格率为为76.9%，，与厂厂内抽抽检合合格率率91.3%有有很大大距离离。九、XX的的销售售管理理制度度落实实不到到位，，对分分公司司、经经销商商和专专卖店店缺乏乏有效效的支支持和和约束束。十、研研发与与销售售、制制造、、品质质部门门衔接接不畅畅，研研发周周期长长，速速度慢慢于竞竞争对对手近近一倍倍，研研发跟跟不上上市场场需求求，难难以达达到预预期投投资效效益。。目录录一、项项目背背景介介绍二、报报告主主要结结论三、行行业及及产品品结构构分析析四、产产量规规模与与成本本降低低目标标五、核核心流流程分分析六、改改进库库存管管理七、销销售系系统诊诊断八、下下一步步工作作计划划价值链链的起起点是是用户户需求求，终终点是是用户户得到到满足足。XX唯唯一能能做的的是切切切实实实贴贴近市市场，，了解解用户户的需需求并并满足足他们们，才才能取取得成成功研发采购制造营销物流服务用户的的需要要是研研发的的起点点研发是是决定定产品品市场场价格格的重重要阶阶段技术储储备是是进行行长期期市场场竞争争的必必备条条件新技术术的发发展是是促进进营销销工作作的重重要手手段是企业业生产产作业业的起起点是控制制产品品成本本的重重要环环节是保证证产品品质量量的重重要阶阶段是生产产作业业的中中心环环节是产品品质量量的形形成阶阶段快速反反应的的制造造系统统能最最大大限度度满足足用户户需要要是企业业产品品转换换成经经济效效益的的过程程是企业业与市市场最最重要要的接接口是检验验企业业总体体工作作的唯唯一标标准收集用用户信信息的的主要要途径径是了解解用户户需求求，发发展市市场动动向的的窗口口方便用用户，，安全全快捷捷是物物流的的最高高宗旨旨成本效效益是是思考考的出出发点点是形成成品牌牌优势势的重重要因因素是品牌牌创建建的主主要手手段解决用用户困困难是是永恒恒的主主题是企业业生存存的重重要保保证产品生生命周周期分分析显显示，，100CC以以上排排量的的车型型处于于上升升期，，XX应予予以高高度重重视研发车车型首推车车型成熟车车型萎缩车车型150cc250cc125cc110cc100cc70cc80cc60cc市场份份额资料来来源：：新华华信访访谈和和研究究90cc50cc95-99年XX的的主导导产品品70系列列正以以年均均14%的的速度度下降降，而而市场场主流流产品品125系系列的的增长长速度度只有有20%，，低于于行业业31%的的增长长速度度资料来来源：：XX公司司提供供的行行业数数据年均增长率：合计-6%150cc-3%125cc20%100cc127%90cc35%70cc-14%50cc-33%114万辆102万辆100万辆61万辆90万辆50cc70cc90cc125cc50cc70cc90cc125cc50cc70cc90cc50cc50cc70cc70cc90cc90cc125cc125cc100cc95-99年全全国摩摩托车车100、、125系系列车车型以以年均均25%、、31%的的速度度增长长，已已成为为市场场的主主流，，而70系系列则则以17%的速速度衰衰退年均增增长合计10%250cc-32%150cc38%125cc31%100cc25%90cc-7%80cc-25%70cc-17%60cc-30%50cc-6%资料来来源：：XX公司司提供供的行行业数数据775万辆881万辆972万辆886万辆1117万辆50cc125cc100cc100cc90cc50cc125cc100cc90cc50cc125cc90cc100cc50cc125cc90cc100cc50cc125cc90cc70cc99年年XX在70系系列占占绝对对的优优势，，但其其它系系列产产品无无明显显优势势，除除了和和几个个主要要的竞竞争对对手争争夺市市场外外，XX还还面临临众多多杂牌牌厂家家竞争争XXXXXXXXXX其他他其他他其他他其他他其他他其他他钱江江钱江江钱江江其他他其他他其他他轻骑骑轻骑骑轻骑骑轻骑骑轻骑骑轻骑骑钱江江钱江江宗申申宗申申资料料来来源源：：XX公公司司提提供供的的行行业业数数据据市场场份份额额当前前125系系列列是是市市场场主主流流，，但但XX125系系列列的的增增长长率率为为20%，，明明显显低低于于行行业业的的增增长长率率31%说明明：：XX60系系列列停停止止生生产产，，80、、250系系列列没没有有生生产产，，100系系列列增增幅幅大大的的原原因因是是因因为为基基数数太太小小资料料来来源源：：市市场场部部统统计计资资料料70、、90系系列列在在萎萎缩缩，，XX应应停停止止大大量量投投入入；；100、、125、、150系系列列市市场场在在高高速速增增长长，，需需要要大大量量投投入入，，提提高高它它们们的的市市场场占占有有率率90系列70系列50系列100系列125系列150系列相对市场占有率市场增长率资料料来来源源：：XX公公司司98-99年年钱钱江江摩摩托托顺顺应应市市场场变变化化和和要要求求，，改改变变产产品品结结构构，，迅迅速速扩扩大大125系系列列的的产产销销量量，，提提升升市市场场地地位位64万辆37万辆50cc100cc125cc150cc50cc100cc125cc150cc资料料来来源源：：XX公公司司提提供供的的行行业业数数据据98-99年年宗宗申申集集中中力力量量扩扩大大市市场场主主流流100系系列列车车型型的的销销量量，，减减少少了了90系系列列车车型型的的产产量量，，扩扩大大了了市市场场份份额额17万辆23万辆90cc90cc100cc100cc125cc125cc资料料来来源源：：XX公公司司提提供供的的行行业业数数据据98年年各各主主要要厂厂家家和和行行业业总总量量的的排排量量结结构构比比较较：：XX的的产产品品比比较较均均衡衡，，钱钱江江和和宗宗申申主主打打100和和125系系列列，，轻轻骑骑则则以以50系系列列的的为为主主导导轻骑XX钱江宗申行业资料料来来源源：：XX公公司司提提供供的的行行业业数数据据所占占百百分分比比与98年年相相比比，，99年年轻轻骑骑、、钱钱江江、、宗宗申申都都做做了了产产品品结结构构的的重重大大调调整整，，与与市市场场的的结结构构更更趋趋一一致致，，XX的的调调整整不不大大轻骑XX钱江宗申行业资料来源：XX公司提供的行业数据所占占百百分分比比XX的的主主要要产产品品价价格格高高于于竞竞争争对对手手约约300-500元元，，部部分分地地影影响响了了XX的的市市场场竞竞争争力力资料料来来源源：：XX公公司司资资料料300-500元元价价差差竞争争对对手手价价格格XX价价格格价格格：：元元57.5%消消费费者者可可接接受受价价格格分分布布在在3000-8000元元，，表表明明中中国国的的消消费费者者趋趋向向于于购购买买中中低低档档的的摩摩托托车车资料料来来源源：：重重庆庆工工学学院院课课题题组组2000年年3月月报报告告所占占百百分分比比XX产品品结构中中，车型型多集中中于3000-5000元的的价位，，这部分分消费者者对价格格最敏感感3000元以下下3000元以下下3000元以下下3000-5000元元3000-5000元元3000-5000元元5000元以上上5000元以上上5000元以上上XX对市市场变化化的不适适应导致致了销售售的全面面下滑，，在行业业产销量量以10%稳步步扩大的的形势下下，XX产销量量以-7%的速速度下降降，市场场份额萎萎缩，目目前已不不足10%钱江轻骑资料来源源：XX公司提提供的行行业数据据其他行业年均均增长率率:10%XX年均均增长率率:-7%销量（万万台）XX销售售额和净净利润以以年均10%和和21%的速度度持续下下滑，将将严重影影响今后后的可持持续发展展亿元销售净收收入年年均增增长-10%净利润年年均增长长-21%资料来源源：XX公司由于成本本居高不不下，预预计2000年年XX摩摩托车主主业将亏亏损1.65亿亿元，成成本是必必须优先先解决的的问题亿元19.15注释：1-9月月销售43万台台，推算算全年销销售58万台期间费用用采用1999年全年年数据出口退税税、补贴贴、军品品、副业业等损益益不计在在内总收入制造成本本税金期间费用用资料来源源：XX公司亏损目录一、项目目背景介介绍二、报告告主要结结论三、行业业及产品品结构分分析四、产量量规模与与成本降降低目标标五、核心心流程分分析六、改进进库存管管理七、销售售系统诊诊断八、下一一步工作作计划摩托车行行业销量量持续上上升但整整体利润润下降，，表明摩摩托车行行业已经经进入成成熟期，，今后将将面临更更加残酷酷的市场场竞争百万台销量利润资料来源源：XX公司提提供的行行业数据据近几年摩摩托车行行业的利利润整体体下滑，，行业前前五名的的产业集集中度逐逐年下降降，意味味着厂家家之间的的竞争将将越来越越激烈，，成本——价格战战成为主主要手段段020406080199519961997199819990510152025产业集中度(%)行业利润资料来源源：中国国摩托车车信息网网行业集中中度（百百分比}行业利润润率（百百分比}在摩托车车产业价价值链中中，材料料和配件件成本以以及流通通渠道加加价占到到零售价价的65-80%，厂厂家只占占到25%左右右。说明明行业的的上下游游力量强强大，成成车装配配环节竞竞争激烈烈。资料来源源：新华华信访谈谈和研究究XX10000多人的的收入来来源原材料和和配件厂家批发加价价二级加价价零售加价价返利根据世界界摩托车车行业的的经验，，中国摩摩托车行行业目前前的企业业中90%的企企业将出出局，最最后达到到寡头垄垄断200多多家5万多台台平均产量量生产厂家家10-20家生产厂家家平均产量量100万万台XX目前前急需做做的是降降低成本本，提高高技术品品牌实力力，加强强营销努努力，力力求在市市场的价价格大战战中生存存、发展展，最后后成为寡寡头垄断断企业之之一。目前5-10年后成本-价价格大战战资料来源源：新华华信访谈谈和研究究未来10年年均淘汰汰10-15家家5%10%15%20%25%30%35%40%45%市场份额额#3#2#1企业实力力三个生存存者三个赢利利者挣扎者局部细分分市场填填补者第一名的的市场份份额=4*第第三名的的市场份份额摩托车行行业都正正在进行行从自由由竞争到到寡头竞竞争的结结构调整整，“三三四规则则”的规规律将会会部分起起作用摩托车行行业正处处于新进进入者高高峰期，，成本优优势成为为在“春春秋时代代”生存存和发展展的关键键成功因因素价格成本79年95年2005年发展期价格高竞争少由于制造造经验积积累导致致成本下下降高的利润润空间新进入者者高峰期期竞争日趋趋激烈供给迅速速增加价格下跌跌利润空间间缩减成本继续续下降兼并期大批企业业退出或或被兼并并竞争激烈烈程度减减弱价格趋稳稳成本趋稳稳利润空间间小但稳稳定高利润吸吸引大批批新进入入者成本居高高不下的的企业被被兼并或或出局行业成本本市场价格格资料来源源：新华华信访谈谈和研究究XX12%的成成本下降降速度慢慢于18%市场场价格的的下降速速度，导导致在激激烈的竞竞争中处处于劣势势XX的综综合成本本每年下降降约12%市场综合合价格每年下降降约18%价格成本1997年资料来源源：XX公司由于XX的的固定定费用用比例例较大大，产产量的的增加加对降降低单单位成成本贡贡献很很大基于2000年年的成成本、、销量量和期期间费费用水水平，，推算算2001年的的产量量与平平均单单位成成本之之间符符合以以下函函数关关系：：说明：：Y：2001年年的平平均单单位成成本X：2001年年的产产量C2k：2000年的的制造造成本本Q2k：2000年的的产量量E：期期间费费用产量（（万台台）平均单单位成成本（元））601001202300250025402700资料来来源：：XX公司司注释Y：2001年年净利利润Xi2k+1：2001年i系列的产量量Ti2k+1:2001年i系列列单台税金金E2k+1：2001年期间费费用和Ci2k+1：2001年i系列成本假设：2001年年产销量相相等单位成本降降低并不意意味着经营营状况的优优化，还需需要分析产产量与净利利润之间的的关系产量与净利利润的函数数关系：资料来源：：XX公司司注释Y：2001年净利利润X：2001年产量量（万辆））Xi2k：2000年i系列的产量量Pi2k:2000年i系列列的销售价价格Ti2k:2000年i系列列单台税金金E99：1999年期间费费用和C2k：2000年制造成成本58：根据据2000年1-9月销量推推算的2000年销销量（万辆辆）假设：1、2001年产品品结构保持持不变2、2001年产销销量相等3、价格沿沿历史趋势势变动，每每年下降18%4、成本沿历史趋势势变动，每每年下降12%5、单台税税金的变动动和价格变变动幅度一一致6、期间费费用保持1999年年水平XX公司产产量与净利利润的函数数关系可以以利用历史史数据简化化函数形式式资料来源：：XX公司司按XX目前前的成本水水平，产量量增加会导导致亏损增增大，年产产120万万台将亏损损3亿产量净利润（元元）58万100万120万-2.7亿亿-3亿-2.9亿亿假设：2001年年价格在2000年年价格基础础上下降18%2001年年成本在2000年年成本基础础上下降12%2001年年产品系列列结构不变变结果：2001年年产量58万台（2000年年水平），，亏损2.7亿元2001年年产量100万台,亏损2.9亿元2001年年产量120万台,亏损3亿亿元资料来源：：XX公司司注释：Y：达到盈盈亏平衡时时成本的降降低幅度X：2001年产量量（万辆））Xi：2000年I系列的产量量Pi2k：：2000年I系列列的销售价价格Ti2k：：2000年I系列列单台税金金E99：1999年年期间费用用和C2k：2000年年主营业务务成本58：根据据2000年1-9月销量推推算的全年年销量（万万辆）假设：1、2001年产销销量相等2、价格沿沿历史趋势势变动，每每年下降18%3、单台税税金的变动动和价格变变动幅度一一致4、期间费费用保持1999年年水平XX当前必必须以达到到盈亏平衡衡作为降低低成本的目目标产量与达到到盈亏平衡衡时要求成成本降低的的幅度之间间的函数关关系：通过上述函函数分析，，可以进行行产量与成成本降低目目标的综合合决策产量产量成本降低目目标净利润（元元）58万100万120万-2.7亿亿-3亿29%23%21%-2.9亿亿如不能采取取加速降低低成本的措措施，2001年成成本只在2000年年的成本基基础之上降降低12%，由于处处于亏本经经营状态，，产量越高高，亏损越越大。2001年年达到盈亏亏平衡的条条件：制造成本下下降水平达达到不同产产量下的目目标期间费用严严格控制在在1999年的水平平产销率100%资料来源：：XX公司司以市场为导导向的产量量和成本目目标决策程程序市场调研产品规划销售预测产量决策成本目标保障措施激励机制切实了解用用户需求准确把握市市场动向分析竞争对对手优劣明确XX的的优劣用户第一综合考虑XX的利润润要求分析现有产产品的赢利利能力加速新品开开发，提高高产品边际际贡献订立有挑战战性的市场场目标全面传递市市场压力紧盯市场变变化提高生产柔柔性，应对对市场突变变传递成本压压力明确成本降降低要求和和幅度，层层层分解强调内部挖挖潜，切莫莫简单成本本否决切实落实责责任充分支持重重点部门授权和控制制紧密结合合剔除绊脚石石责、权、利利明确建立有效的的激励体系系有赏有罚，，言出必践践从成本结构构分析，直直接材料成成本和期间间费用所占占比例大，，是降低成成本的关键键。*财务报表表中财务费费用的本期期支付获取取的现金折折扣计入直直接材料的的减项4.7%采购84%折旧30%其它制造费用41%人工39%管理费用34%销售费用48%税财务费用*18%直接材料76.7%制造费用8.7%期间费用9.9%税自制16%资料来源：：XX公司司主动调整产产品结构，，增加利润润空间大的的型号的产产量比例，，可以减轻轻降低成本本的压力125系列列提供了接接近一半的的毛利。70系列的的毛利虽然然仍占很大大比重，但但逐年快速速递减。50系列基基本为亏损损。50cc70cc90cc125cc70cc90cc125cc125cc90cc70cc150cc100cc资料来源：：XX公司司综合分析XX各产品品销量和毛毛利率，发发现销量大大盈利高的的产品很少少，XX的的产品结构构有待改进进销量（台））5,00015,00025,00035,00045,00055,00065,000-10-5051015202530毛利利率率%金鸡鸡区区JH125D(直直））JL90A改改公鸡鸡区区JH90B、JL90B改JH125(150)、JH125D(150)JH70II、JH125JH125D(155)呆鸡鸡区区母鸡鸡区区资料料来来源源：：XX公公司司根据据不不同同产产品品对对市市场场份份额额和和毛毛利利的的贡贡献献进进行行分分析析，，可可以以制制订订相相应应的的产产品品策策略略改改进进XX产产品品结结构构产品品金鸡鸡区区母鸡鸡区区公鸡鸡区区呆鸡鸡区区比例例7%43%25%25%型号号特点点产品品策策略略JH125D(直直））JL90A改改销量量大大，，毛毛利利率率高高，，是是最最有有价价值值的的产产品品保持持发发展展，，使使之之成成为为长长线线产产品品JH90C、、JH90C、、JL100(133)JH70II(134)、、JH70IIIJH125F、、JH70III(134)JL125DA-130C、、JH150(111)JH125G、、JH125T-3JH125DB-129销量量小小，，但但毛毛利利率率高高，，为为XX创创造造利利润润应重重点点发发展展的的产产品品，，销销售售政政策策向向这这些些型型号号和和这这些些型型号号主主销销的的地地区区倾倾斜斜，，促促使使上上量量，，向向金金鸡鸡区区域域发发展展JH90B、、JL90B改改JH125(150)、、JH125D(150)JH70II、、JH125JH125D(155)JH50QT-9、、JH90AJH70I(146)、、JH70II(145)JH90A-D、、JH70II(146)JH125D销量量大大，，但但毛毛利利率率低低，，不不创创造造经经济济价价值值，，只只起起到到占占领领市市场场份份额额的的作作用用通过过价价值值工工程程研研究究降降低低成成本本；；如如成成本本难难以以降降低低，，应应考考虑虑放放弃弃或或用用新新品品替替代代销量量小小，，毛毛利利率率低低，，对对XX没没有有价价值值考虑虑放放弃弃目录录一、、项项目目背背景景介介绍绍二、、报报告告主主要要结结论论三、、行行业业及及产产品品结结构构分分析析四、、产产量量规规模模与与成成本本降降低低目目标标五、、核核心心流流程程分分析析六、、改改进进库库存存管管理理七、、销销售售系系统统诊诊断断八、、下下一一步步工工作作计计划划XX订订单单流流程程及及流流经经部部门门：：订订单单流流程程瓶瓶颈颈集集中中在在需需要要各各部部门门配配合合工工作作的的研研发发和和生生产产环环节节制造造部部生产产计计划划要货货计计划划企划划部部品保保产产能能市场场库库存存否是修改改调调整整每月月15日日生产产准准备备会会议议每月月18日日制造造部部物资资公公司司每月月20日日工装装采购购工装装设设备备外协协厂厂各分分厂厂每月月25日日销售售公公司司经销销商商分公公司司物资资公公司司一分分厂厂零件件生生产产外协协件件检检验验入入库库顺利利是否零件件质质量量零件件缺缺货货储运运部部供配配库库市内内库库分公公司司订单单整车车整车车物料料需需求求计计划划计划划变变更更调度度会会2-3天天准准备备期期技术术中中心心小变变动动用户户XX职职能能部部门门之之间间缺缺乏乏内内部部客客户户和和流流程程意意识识，，致致使使订订单单流流程程在在跨跨部部门门间间流流动动不不畅畅，，最最终终延延长长了了流流程程周周期期由于于职职能能部部门门只只对对上上级级负负责责，，部部门门之之间间存存在在严严重重的的无无形形障障碍碍，，使使跨跨部部门门的的合合作作非非常常困困难难企业内外的成成本控制、信信息传递、客客户服务、营营销等主要活活动都需要密密切的跨部门门合作才能顺顺利进行层级结构的天天生缺陷使部部门经理之间间互相推诿，，而高层管理理也必须要花花费大量宝贵贵时间协调部部门之间的合合作企划部质量部物资公司财务部客户配套厂分管总经理高层管理部长部长总经理部长副总经理注：本图仅作作图示销售公司总经理分管总裁制造部部长技术中心主任副总经理公司目前有至至少六个部门门在收集市场场信息，但没没有专职部门门对这些信息息加以集中分分析分公司销售公司市场部企划部统计室销售公司技服中心技术中心销售周报表XX销售形势势和分析XX质量信息息反馈新品开发建议议竞争对手营销销政策及新车车动态信息各地区竞争车车型价格对分公司信息息的收集整理理不定期外地调调研摩托车行业信信息主要竞争对手手信息公司内部产销销信息XX产品质量量反馈信息新产品信息工工作组收集国国外主要厂家家新品和畅销销品信息及当当地行业政策策和法规信息息产品策划室收收集新品研发发前期的市场场调查战略研究中心宏观政治、经经济、政策和和市场信息与生产经营有有关的各种信信息行业产销信息息产品和市场信信息在股份公公司/集团的的流动没有形形成闭环，降降低了信息的的有效利用消费者经销商分公司销售公司市场场部销售公司技服服中心品技部技术中心战略中心企划部公司决策层产品发展处市场部收收到分公司信信息后没有进进行整理反馈馈给分公司（（例如销售月月刊等）战略中心心从市场部获获得的信息不不定期，而且且也无义务将将信息加工成成战略方案反反馈给市场部部企划部只收收信息对外发发布，一般不不在内部流通通集团/股份公公司缺乏一个个既能收集各各部门信息，，又能将信息息处理后形成成战略方案的的部门成为信信息枢纽XX订单流程程主要环节所所存在的问题题分析用户缺乏对用户需需求特征的系系统分析和营营销行为的相相应调整销售公司对市场需求分分析不够细化化，销售预测测的准确性有有待提高准备会议参与人数众多多，会议效率率有待提高环节主要问题造成后果滞销品积压/新品不足库存增加/新新品缺货加长订单流程程周期制造部销售预测不准准，生产计划划调整频繁零件供应和质质量问题导致致误工掉产严严重（每月100小时））员工质量意识识不强半成品资金占占用超标（指指标1450万，实际2000多万万）订单流程延长长产品质量不高高物资公司交通堵塞影响响外协件及时时供应外协件质量问问题比较突出出生产线等料、、停工或返工工延长流程周期期影响产品质量量分公司是否有库存不不在公司总部部监管之内库存占用资金金高经销商存在虚假销售售现象，增加加流通领域库库存公司担负跌价价损失工装部不隶属于制造造部，新品上上线时协调困困难影响新品上市市时机技术中心新品开发周期期较长新品上市延迟迟失去市场客户不能及时时提货仓库安全库存水平平还可以降低低增加资金占用用品技部外协件检验最最终裁定权在在物资公司，，品保职能未未真正实现质量把关不够够严格，内部部报告合格率率与实际合格格率有差距影响生产过程程顺利进行产品实际质量量不高在生产环节，，2000年年9月实际成成车产量为57,239台，掉产量量为10,147台，相相当于当月产产量的17.73%，延延时量800分钟，使得得生产线的生生产能力和敏敏捷性都相应应降低9月实际产量57，2390100002000030000400005000060000掉产量10,147，相相当于当月实实际产量的17.73%资料来源：XX公司分析9月第1周至10月月第1周掉产产延时的原因因，主要责任任单位并不是是制造部，而而以其他配合合部门为主资料来源：XX公司13778台台59单位/次次物资公司技术术部和质量部部检验处对于于配套件检验验表面上分工工明确，但实实施过程中必必然会产生职职责不明的现现象物资公司品质技术部检验处采购部技术部配套厂组装厂仓库是制订标准否否是是使用否配套件合格与与否或使用与与否的最终裁裁定权都在物物资公司的技技术部，品技技部检验处事事实上只起到到执行检验任任务的职能，，并不能很好好地执行质量量控制和监督督的把关职能能。而“让渡渡使用”的做做法与XX公公司声称的高高质量似乎也也有矛盾，最最终只会逐渐渐降低XX产产品的质量。。从表面看，公公司抽检的成成车合格率很很高，但在销销售公司双碑碑一门市产品品开箱抽检的的合格率与日日常质量报表表相距甚远委代室1月至至10月18日在销售公公司一门市开开箱共抽检了了107台成成车，其中合合格82台，，不合格25台，抽检合合格率为76.9%，，与厂内抽检合合格率91.3%有很大距离。。资料来源：XX公司指标厂内抽检合格格率销售现场抽检检合格率除协调问题突突出的生产制制造部门，新新品开发流程程周期的长短短也将直接影影响到订单流流程的周期分公司销售公司库存否是制造部常品是大订单否是储运部市内库经销商经销商供配库否储运部技术中心小改动是否技术中心/定制修改评估否是/研发用户XX摩托研发发简要流程及及相关部门市场调研开发评审概念设计信息情报企评审目标成本和品质资源配置成本分析概念车A图SED评审0车试制功能件品质保证B图1车试制SED评审技术中心销售公司企划/财务品技部制造部工装设备物资公司外协厂装备投入品确外协品质保证品确零件品确车外协采购外协检验性能试验质量推进质量改进E1评价装备调试段确外协品质保证段确零件段确车外协采购外协检验性能试验质量改进质量推进规格改进E2评价装备调试量确外协品质保证量确零件量确车外协采购外协检验性能试验质量改进质量推进出厂评价批量生产质量稳定推进上市商品化分析E3评价零件/装配XX基干型产产品开发目标标周期大约为为1.5-2年，而仿制制或改进型产产品目标开发发周期需3-4个月5-12个月月6-7个月2-3个月1-2个月5-6个月2-3个月2个月1个月市场调研概念车A图/D0车车B图D1车品确段确量确量产0.5个月由于人员专业业经验不够，，反复工作频频繁调研人员缺乏乏调研和专业业经验，情报报收集及决策策缺乏长远意意识功能件需要外外协厂开模，，但由于XX可能在开模模成功后将业业务转给分厂厂，外协厂不不愿轻易担负负风险技术中心和物物资公司关于于配套资源点点的选择权和和购买权分散散至两个部门门，效率不高高主要瓶颈10000公公里路试主要责任移交交品技部和制制造部后，开开发任务延续续性不够由于无牵头部部门，责任不不明，量试量量产有时无人人推进品确车和段确确车装配与正正常生产产生生矛盾，且投投入时间多，，报酬低，工工人不积极公司对产品质质量要求高，，通过质检的的周期较长由于快速开发发流程要求达达到短、平、、快，对技术术中心的开发发能力及部门门合作提出了了更高的要求求，并行工程程中生产、工工装、质量和和研发部门间间的矛盾也显显得突出1个月1个月B图D1车品确段确量确量产0.5个月如顺利，品确确、段确和量量确过程可以以灵活合并，，缩短周期方案车1-1.5个个月5-7天D1车装配使使用的一般为为外协厂已有有零部件，不不另行开模，，技术规格不不符导致的设设计变更需要要重新调整工工装，造成资资源浪费外协零件的质质量问题制约约了产品快速速投放市场段确车经费原原来由产品发发展处拨给，，但现在经费费来源不清，，生产工人积积极性不高路试7000公里技术中心将品品确车移交下下游部门后，，研发责任中中心也相应转转移，但负责责段试量试的的制造部却缺缺乏相应的技技术力量延续续后阶段任务务制造部技术中心品技部品技处新品室新品品技室项目组一分厂新品工段办新品段试量试试在各部门都都设有相应的的机构加以推推进，然而实实际操作效率率不高，主要要原因是此阶阶段核心牵头头部门不明确确，而且制造造部在产品开开发中设计变变更处理的技技术力量不强强，造成新品品商品化推进进不力，上市市时间延迟。。物资公司技术部管理科新品量试量产产上市后，没没有牵头部门门进行及时跟跟踪和质量信信息反馈，并并快速改进质质量，结果很很可能反被民民营企业利用用，成为他们们的技术研究究成果XX106民营企业量产……投放上市…………仿制和改进时间投放上市2年………………JH125-G新产品的量产产上市并非研研发过程的结结束，研发是是动态的螺旋旋上升的过程程，如果产品品有市场但与与消费者需求求有差距，却却没有及时的的市场和质量量反馈信息，，则研究成果果很容易为竞竞争对手利用用和仿制，并并可能超越XX新产品1-2个月信息未及时有效推推进……1996年至至1998年年，新、老产产品的销售产产值都呈下滑滑，销售总值值也呈下降趋趋势，但99年新产品销销售产值的回回升扭转了销销售总产值的的走势资料来源：XX公司老产品产值新品产值亿元销售总产值2000年1-9月当年年新品销量和和产值比例低低于99年，，预计当年销销售总量也将将低于99年年：XX新品品问题愈加突突出资料来源：：XX公司司0%20%40%60%80%100%99年销量2000年1-9月销量2000年1-9月销售产值老产品老产品前二年新品前二年新品当年新品当年新品老产品前二年新品当年新品484132辆17.17亿近三年新品775273辆近两年的新新品研发数数据统计表表明，XX的实际研研发力量比比较薄弱资料来源：：XX公司司开发类型自主开发总数比例已完成进行中停止/失败败平均周期1111%245约>2年仿制1616%772约7个月改型7273%362016约6个月*总数99100%45.5%31.3%23.2%*因难以精精确统计，，此处不包包括微小改改动XX新品研研发和量产产上市存在在重大脱节节，又从另另一个侧面面反映了部部门间工作作接口的不不协调，更更进一步说说，是研发发流程的中中断在99年延延续的8个个项目中，，有4项由由于无人推进量量试量产（其中3项项因为工装装进度推迟迟）而造成成延期甚至至无限推迟迟，有2项项属于设计计经验原因因而延期资料来源：：技术中心心XX新品开开发项目管管理结构与与现行组织织结构及激激励体系不不相适应，，很难真正正实现理想想的效果LPL总负责人DPL设计开发负责人SPL销售负责人EPL制造负责人EQPL品质负责人EGPL装备负责人EBPL采购负责人技术中心对对设计开发发人员没有有一套系统统的评估考考核和激励励方案，项项目是否能能按时按质质完成没有有保障根据目前各各部门各自自为政严重重的现象，，LPL对对其他部门门人员的监监控考核难难以有效实实施，由于于缺乏经济济利益驱使使，更无从从激励他们们品质、装备备和采购与与制造属于于并级部门门，EPL在这种假假设的管理理结构中难难以控制下下属人员从技术中心心内部的项项目管理流流程分析，，技术中心心尚未建立立一套科学学的研发管管理控制体体系信息系统决策系统监控和评估系统激励系统组织结构用户需求信信息--销销售公司司国际产品动动态--技术中中心用户反馈--售后后服务中心心内容结果存在问题产品开发建建议报告信息收集制制度不健全全情报人员综综合能力不不强产品综合评评估定价及成本本目标用户市市场竞争产品分分析销售预测投资收益预预测产品开发可可行性分析析报告缺乏能真正正发挥作用用的专业职职能部门研发过程的的跟踪和推推进研发成败分分析和反馈馈销售和财务务业绩跟踪踪产品上市后后的评估报报告涉及部门间间合作，推推进效率不不高研发人员和和协作部门门人员权责责明晰研发结果奖奖惩分明该奖励的慷慷慨奖励，，该处罚的的严厉处罚罚由于部门间间权责不明明，存在扯扯皮推诿，，难以严厉厉执行奖惩惩研发部门与与其他部门门工作性质质不同，应应有一定的的独立权分别设立基基础研究和和应用研究究部门快速开发和和产其开发发相对分离离技术中心收收其他部门门约束较多多内部设置可可以进一步步健全研发是订单单流程中的的一个瓶颈颈，而成车车库存是订订单流程中中最长的环环节，应该该立即采取取优化库存存管理的措措施，并以以此促进相相关部门的的管理变革革实施措施统一销售预预测、库存存控制与生生产计划调整安全库库存水平提高销售预预测准确度度只保留重点点车型库存存提高运输效效率和能力力尽快订单制制生产方式式调整产品战战略，取消消市场价值值低的车型型相关部门管理变革销售公司、、企划部、、制造部、、物资公司司月计划的制制定和执行行以销售公公司和制造造部为主，，企划部协协调生产相相关事宜，，物资公司司保障零配配件供应销售公司、、制造部销售公司建立信息支支持系统，，提供技术术手段，作作为考核指指标销售公司技术中心、、销售公司司、企划部部、制造部部、物资公公司销售公司、、储运部精细化库存存管理，平平衡销售需需求与资金金占用的矛矛盾，制造造部提高制制造敏捷性性加强盘存，，对没有市市场的型号号清理库存存销售公司在在产品战略略上发挥重重要作用，，使产品组组合更好平平衡市场需需求与公司司利益储运管理精精细化几乎涉及所所有主要部部门管理精细化化，组织效效率高，快快速满足订订货需要，，基本取消消本库和中中转库存，，节约整车车库存资金金，降低经经营风险。。在产销量量很大时，，意义尤其其重大目录一、项目背背景介绍二、报告主主要结论三、行业及及产品结构构分析四、产量规规模与成本本降低目标标五、核心流流程分析六、改进库库存管理七、销售系系统诊断八、下一步步工作计划划XX可控制制的库存集集中在市内内库和供配配库，分公公司的库存存帐面有13404台；总库库存量71468台台，库存金金额2.44亿元资料来源：：XX公司司2000年9月25日库存存资料台万元市内库48921台台供配库9144台分公司库13403台分公司库0.46亿亿元供配库0.31亿元元市内库1.67亿元元合计71468台合计2.44亿元XX至9月月底大于30天库龄龄的成品库库存占55%。50系列150系列列125系列列100系列列90系列70系列市内库供配库分公司库<30天>90天60~90天30~60天50系列70系列90系列100系列列125系列列150系列列1-9月销销量435634台9月底库存存量71468台1999年年12月摩摩托车行业业的库存为为79万台台，低于行行业月平均均销量，约约为26天天的销量。。资料来源：：XX公司司提供的行行业资料行业库存水水平保持在在26天的的销量，而而XX的库库存相当于于45天的的销量，明明显高于行行业平均水水平。天资料来源：：XX公司司提供的行行业资料及及内部库存存资料19天根据三种主主销型号从从1999年4月至至2000年9月间间的价格走走势推算，，销售价格格平均每月月下跌1.5%价格（元））150D（（111））JH125JH125D时间按照目前库库存水平，，成品库存存的价值每每月遭受跌跌价损失400多万万元，全年年库存跌价价损失超过过5000万元库存价值（万元）跌价损失削减库存库存实际价值库存实际价值库存实际价值库存实际价值经销商的库库存虽不占占用XX的的资金，但但当XX价价格下调时时，XX要要承担跌价价损失价格调整经销商库存存支付经销商商的调价补补贴2000年年8月XX部分型号号调价，补补偿经销商商于前一个个月内购进进的该型号号的成车3572台台的损失，，共计69万元2000年年10月，，直至24日，当月月销售仅为为4.4万万台，至25日，就就达到6万万台，一日日间销售1.6万台台。经销商商库存被人人为增加。。XX成车库库存承受利利息损失、、跌价损失失和仓储费费用，单车车每月的库库存成本为为72.6元。XX一年支付付的综合库库存成本高高达6227万元。。库存量平均库龄（（天）库存资金占占用（万元元）库存资金月月利息损失失（以4%估估算）（万万元）库存月均跌跌价损失（（万元）单车月仓储储成本（元元）单车月综合合库存成本本（元）市内库合计供配库分公司库市内库市内库市内库市内库489217146891441340345312224400457655.710.415.381.4250.546.868.636610单车平均均51.211.472.616702年综合库库存成本本（万元元）6227要合理安安排安全全库存水水平。根根据统计计学原理理，每月月实际销销量一般般符合正正态分布布的规律律，以缺缺货率5%为安安全库存存目标，，库存水水平可保保持在1.64倍的预预测标准准差1.645%实际销量量平均销量量安全库存存水平与与销售预预测准确确率相关关，但XX目前前的销售售预测准准确率低低，差异异的标准准差高达达43%销量（台台）差异2000年提高销售售预测准准确率可可以降低低安全库库存安全库存存(万台)预测标准准差假设：月月均销量量6万台台削减库存存每年减减少资金金占用7329万元，，产生综综合经济济效益1870万元现有总库存建议安全库存可削减库存节省的资金占用每年可减少仓储费用每年可减少资金占用利息每年可避免跌价损失削减库存的综合经济效益71468台50000台21468台7329万元258万元293万元1319万元1870万元01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,000削减前削减后库存综合合成本万元622725829313194357削减库存存的有效效方法提高销售售预测准确度度削减分公公司库存合理安排排本部库存提高制造造敏捷性为计划人人员提供供充分的的信息支支持配备必要要的设备备和工具具依据预测测准确度度进行考考核有供配库库的地区区一律取取消分公公司库存存加强分公公司库存存管理对分公司司的流动动资金占占用计息息并列入入考核用线形规规划的方方法设计计供配库库布点降低市内内库库存存水平采用MRP系统统适当减少少型号数数量多采用标标准件加强制造造部的技技术力量量目录一、项目目背景介介绍二、报告告主要结结论三、行业业及产品品结构分分析四、产量量规模与与成本降降低目标标五、核心心流程分分析六、改进进库存管管理七、销售售系统诊诊断八、下一一步工作作计划XX的营营销管理理职能相相对分散散，销售售公司设设有市场场部，但但目前未未能充分分发挥市市场营销销和产品品战略管管理职能能产品价格促销信息市场研究究企划部决决定自制制和外协协比例物资公司司影响外外协件价价格财务部制制定产品品的售价价技术中心心研究产产品趋势势，提出出研究计计划销售公司司市场部部提研究究要求领导根据据某些信信息提产产品开发发要求对产品生生命周期期没有预预测和控控制销售公司司负责费费用的审审批驻外公司司负责当当地的促促销区域经销销商负责责部分促促销工作作销售公司司负责全全国性广广告促销政策策由总部部制定市场部企划部战略中心心技术中心心市场部企划部战略中心心技术中心心资料来源源：新华华信访谈谈和研究究XX的产产品规划划体系运运作低效效缺乏市场基础开发成功率低开发周期过长新品质量差信息收集集和市场场分析不不充分，，存在开开发但最最终不上上市的现现象对消费者者的研究究不够对摩托车车的作为为一种消消费品的的特征认认识不足足，导致致产品缺缺乏个性性和变幻幻销售公司司市场部部在产品品规划中中的作用用要加强强产品实际际成本高高于研发发预算成成本，导导致价格格提高技术力量量不足推进不足足，中途途终止推进不力力，导致致过程拖拖沓对市场的的残酷性性，员工工还没有有切肤之之痛以XX为为主，而而不是以以市场为为出发点点研发和生生产、采采购、质质量部门门的配合合不够紧紧密售后服务务跟进速速度慢出厂检验验存在面面子问题题，有待待加强资料来源源：新华华信访谈谈和研究究技术中心心研究产产品趋势势，提出出研究计计划销售公司司市场部部提研究究要求领导根据据某些信信息提产产品开发发要求对产品生生命周期期没有预预测和控控制产品价格促销信息市场研究究XX的价价格制定定体系缺缺乏市场场依据，，与市场场需求存存在较大大差距定价政策策调价困难难竞争力差差定价方法法是以XX的成成本为出出发点的的，在成成本与市市价冲突突时经常常使用成成本否决决，较少少把市场场的压力力传递给给制造、、研发和和采购部部门。XX的产产品成本本和待摊摊费用高高于竞争争对手和和行业水水平，导导致XX没有能能力进行行长期和和大幅度度的价格格战，以以占领市市场。XX的价价格平均均要比市市场上竞竞争对手手价格要要高300-500以以上，对对于价格格敏感类类的用户户而言，，缺乏竞竞争力，，而对于于摩托车车的主要要目标市市场而言言，价格格无疑是是敏感因因素。资料来源源：新华华信访谈谈和研究究XX的广广告促销销政策缺缺乏系统统性，造造成资源源投入浪浪费严重重，品牌牌建设力力度不强强整体性缺缺乏针对性缺缺乏持续性缺缺乏灵活性缺缺乏XX集团团没有完完整的广广告策划划方案分公司各各自为战战，缺乏乏指导公司缺乏乏整体的的形象宣宣传方案案经销商的的广告缺缺乏指导导，内容容针对性性不够在不合适适的时候候做广告告，如奥奥运期间间的103广告告媒体的选选择性缺缺乏针对对性，以以专业的的报刊为为主不一一定是正正确的分公司没没有应付付当地市市场的授授权，特特别是销销售政策策方面广告的策策划能力力不足，，不能应应急千车一面面的销售售政策是是部分经经销商失失去积极极性的部部分原因因没有完整整的广告告策划方方案，想想