XX企业绩效考核与薪酬设计

全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计二OO四年八月十四～十五日·中国厦门2023/1/181第一篇：企业体制改革与人力资源管理

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企业体制改革l现代企业人力资源管理

内容大纲第三篇：绩效管理

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绩效管理发展的四个阶段l如何设计绩效管理体系l

绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计l薪酬设计体系的基本命题－价值管理l薪酬体系设计－四叶价值评价模型l

绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理

l岗位管理的意义l岗位分析与岗位描述技巧l

科学实施岗位评价

2023/1/182第一篇：企业体制改革与人力资源管理

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企业体制改革l现代企业人力资源管理

内容大纲第三篇：绩效管理

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绩效管理发展的四个阶段l如何设计绩效管理体系l

绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计l薪酬设计体系的基本命题－价值管理l薪酬体系设计－四叶价值评价模型l

绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理

l岗位管理的意义l岗位分析与岗位描述技巧l

科学实施岗位评价

2023/1/183外行谈石化企业体制改革

计划、市场与企业国有、私有；国营、私营体制改革中人力资源管理的重要性总裁头疼的三件事现代人才观念2023/1/184办企业的三大要素项目资金团队中子弹杰克·韦尔奇2023/1/185优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。——李世民间于天地之间，莫贵于人。——孙膑真知灼见2023/1/186关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间追随管理的实践2023/1/187企业经营价值链

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链2023/1/188成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理基于战略价值的企业人力资源运行系统四大机制四大支柱一个核心最高境界2023/1/189人力资源管理的四大机制成长机制激励机制竞争淘汰机制约束机制2023/1/1810人力力资资源源管管理理发发展展的的演演进进2023/1/511现代人力力资源管管理与企企业可持持续发展展的关系系企业生存和发展的核心命题——可持续发展——理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与消费者战略与竞争优势消费者忠诚组织的核心能力客户创造独特价值员工的核心专长与能力基于战略与能力的人力资源开发与管理系统2023/1/512价值定义(ValueDefinition)价值创造(ValueCreation)价值评价(ValueEvaluation)价值分配（ValueDistribution)价值实现（ValueRealization）价值驱动（ValueDriving）战略绩效管理(价值导向)（StrategicPerformanceManagement/ValueOriented）战略薪酬管理(价值导向)(PaymentsManagement/ValueOriented)曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型人力资源规划与开发（HumanResourcesPlanningandDevelopment）价值管理理人才管理理2023/1/513企业转型与变变革管理人力资源规划划与开发人力资源价值值链战略导向的人人力资源管理理变革推动者战略合作伙伴价值管理者人力资源/资资本开发者曾庆学：人力力资源管理角角色模型2023/1/514企业发展战略/愿景/使命/价值观组织结构与关键业务流程优化人力资源规划P1目标管理岗位设计、岗位分析P2岗位评估P2绩效管理P3人员招聘薪酬与激励P4培训与职业发展P5企业文化体系能力素质模型、词典曾庆学：基于于战略价值的的人力资源管管理5P-S体系2023/1/5151.石油石化化企业体制改改革成败的关关键是什么？？2.企业成功功有哪三大基基本要素，其其中最重要的的是哪个？3.您是怎样样理解现代石石油石化企业业人力资源管管理的？4.现代企业业人力资源管管理有哪四大大核心机制，，各自发挥什什么作用？5.如何理解解企业管理的的本质就是经经营人才？总结与提问2023/1/516第一篇：企企业体制改改革与人力力资源管理理l企业体制改改革l现代企业人人力资源管管理内容大纲第三篇：绩绩效管理l绩效管理发发展的四个个阶段l如何设计绩绩效管理体体系l绩效管理循循环第四篇：薪薪酬体系设设计l薪酬设计体体系的基本本命题－价价值管理l薪酬体系设设计－四叶叶价值评价价模型l绩效导向的的薪酬设计计第二篇：岗岗位管理l岗位管理的的意义l岗位分析与与岗位描述述技巧l科学实施岗岗位评价2023/1/517公司战略及目标公司组织结构图部门职能与职责业务流程设计与重组目标—人—工作结合定岗、定编、定员等人的能力与资格调查岗位职权职责岗位分析岗位说明书任职资格职务价值评定岗位设计岗位分析岗位评价岗位管理岗位管理体体系2023/1/518岗位管理内内容2023/1/519岗位位分分析析为为什什么么重重要要？？岗位位分分析析招聘聘新设设岗岗位位与外外部部竞竞争争者者竞竞争争的的基基础础业务务目目标标制定定与与业业务务目目标标一一致致的的角角色色岗位位评评估估及及级级别别是认认识识各各岗岗位位的的价价值值的的结结构构绩效效管管理理是发发展展绩绩效效管管理理的的基基础础岗位位继继承承的的计计划划，，培培训训和和发发展展了解解机机构构要要求求的的技技巧巧和和能能力力组织织开开发发便利利了了程程序序，，结结构构，，加加强强了了组组织织变变化化。岗位位分分析析与与描描述述2023/1/520使根根本本不不了了解解该该岗岗位位的的人人通通过过阅阅读读岗岗位位描描述述，，便便可可很很快快了了解解该该岗岗位位的的特特征征、、范范围围、、职职责责及及胜胜任任条条件件岗位位分分析析之之总总体体目目的的岗位位分分析析与与描描述述2023/1/521工作要要素：工作作中不不能再再继续续分解解的最最小动动作单单位。。任务：为达达到某某一明明确目目的所所从事事的一一系列列活动动。职责：组织织要求求的在在特定定岗位位上需需要完完成的的任务务。职权：依法法赋予予的完完成特特定任任务所所需要要的权权力。。岗位：即岗岗位。。是组组织要要求个个体完完成的的一项项或多多项责责任以以及为为此赋赋予个个体的的权力力的总总和。。职务：即工工作。。是按按规定定担任任的工工作或或为实实现某某一目目的而而从事事的明明确的的工作作行为为，由由一组组主要要职责责相似似的岗岗位所所组成成。工作族族（职职系））：由两个个或两两个以以上有有相似似特点点的工工作组组成。。职业：由不不同时时间内内不同同组织织中的的相似似工作作组成成。职组：工作作性质质相近近的若若干职职系综综合而而成为为职组组。职级：工作作内容容、难难易程程度、、责任任大小小、所所需资资格皆皆很相相似的的岗位位。职等：工作作性质质不同同或主主要职职务不不同，，但其其困难难程度度、职职责大大小、、工作作所需需资格格等条条件充充分相相同的的职级级为同同一职职等。。岗位分分析中中的术术语岗位分分析与与描述述2023/1/522职业职业运运动员员职业足足球职业篮篮球职业棒棒球职业曲曲棍球球工作族族棒球手手工作内野手手外野手手接投球球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责一些防守任务岗位岗位岗位岗位分分析中中的术术语岗位分分析与与描述述2023/1/523岗位分析析－信息息收集方方法直接观察察个别面谈谈团体面谈谈调查问卷卷员工日记记/记录录岗位分析析与描述述2023/1/524观察法能较多、、较深刻刻地了解解工作要要求不适用于于高层领领导、研研究工作作、耗时时长或技技术复杂杂的工作作、不确确定性工工作面谈法效率较高高面谈对象象可能持持怀疑、、保留态态度；对对提问要要求高；；易失真真问卷调查查法费用低；；速度快快，调查查面广；；可在业业余进行行；易于于量化；；可对调调查结果果进行多多方式、、多用途途的分析析对问卷设设计要求求高；可可能产生生理解上上的不一一致实践法短期内可可掌握的的工作不适用于于需进行行大量训训练或危危险的工工作典型事例例法可揭示工工作的动动态性，，生动具具体费时；难难以形成成对一般般性工作作行为的的总的概概念各种工作作分析方方法的优优缺点岗位分析析与描述述2023/1/525撰写岗位位描述之之指导原原则0通常而言言描述该岗岗位的日日常工作作状况，，而非个个别特例例描述现有有岗位，，而非未未来将设设的岗位位因为有时时岗位内内容并不不按预期期发生变变化避免使用用专有名名词(例例如：““施乐””及“财财务软件件”)；；因为这这类名词词易发生生变化；；取而代代之，可可使用““复印机机”及““财务信信息系统统”避免简称称及缩写写使用全称称来撰写写岗位描描述，以以便使不不熟悉本本公司、、本行业业或专业业术语的的人都能能读懂岗位分析析与描述述2023/1/526撰写岗位描描述之指导导原则1基本信息:记录可可辨明该岗岗位的总体体情况岗位全称所在部门所在科室所在城市岗位级别直接上司和和/或下属属(注明岗岗位名称，，而非在职职者姓名)岗位分析与与描述2023/1/527撰写岗位描描述之指导导原则2职责概述:说明设设立该岗位位的总体目目标用二至三句句话说明该岗位位存在的意意义简述该岗位位的核心职职责，并写明所受受的客观限限制要领:完成该岗位位的关键职职责详述后后再填写职职责概述，，可能更容容易句型：根据据。。。(限制条件件)做。。。。，以达到到。。。目的限制条件：：法律，法规规，原理，，政策，战战略，指导导，指示，，模型，方方法，技术术，体系，，做法，程程序，条件件，标准。。。。目的：市场场，盈利，，有效性，，质量，产产量，服务务，期限，，安全。。。岗位分析与与描述2023/1/528撰写岗位描描述之指导导原则3主要职责:详细列列举日常活活动及工作作任务的性性质及权限限范围依据重要性性，列举六六至八项关关键职责关键职责意意指:设立该岗位位需履行的的职责可在其他员员工之间进进行分派要求高绩效效；若未能能完成该任任务，可能能对未来经经营成果产产生严重影影响该职责耗时时显著要领:仅包括一般般职责，而而非具体工工作任务指明该岗位位需进行判判断的数量量及其复杂杂程度注明行使职职责时所依依据的参考考源或指导导材料(例如：员员工手册、、政策说明明、他人所所委派的工工作任务)仅包括该岗岗位的日常常职责；例例如：应避避免“经理理不在时，，代行管理理员工”之之类的职责责可附加2-3个实例，以进进一步澄清清岗位位分分析析与与描描述述2023/1/529撰写写岗岗位位描描述述之之指指导导原原则则3续续要领领(续):依据据重重要要性性，，列列举举六六至至八八项项关关键键职职责责句式式结结构构应应为为：：内容容提提要要：：谓谓语语+宾宾语语+解解释释性性短短语语+目目的的/效效果果谓语语始始终终应应以以行行动动为为导导向向宾语语是是谓谓语语所所指指动动作作的的实实施施对对象象解释释性性短短语语进进一一步步对对谓谓语语和和宾宾语语加加以以说说明明，，例例如如：：说说明明方方式式、、地地点点、、目目的的及及周周期期如果果目目的的一一致致，，可可合合并并同同类类项项示例例:信信息息集集成成：：按按月月从从销销售售经经理理处处收收集集并并将将销销售售信信息息以以备备忘忘录录形形式式分分发发至至各各高高层层经经理理(解解释释性性短短语语)，，保保证证信信息息的的按按时时完完整整性性。。岗位位分分析析与与描描述述2023/1/530撰写岗位描述述之指导原则则3续要领(续):用词必须明确确目标动词：认认可，批准，，定义，决定定，开发，指指挥，确立，，计划，编制制等管理动词：履履行，评价，，达成，确保保，明确，提提高，加强，，扩大，设置置，判断，控控制，维持，，监督，分工工，指示等业务动词：提提议，帮助，，分析，评价价，预测，解解释，推荐，，协调，支援援，确认，核核对，分发，，收集，发行行，获得，操操作，提示，，推进，制作作，处理，供供给，提出，，支付等”为。。努力力“应改为””达到。。。。效果“参与程度全面负责直接负责与。。。共同同负责协助岗位分析与描描述2023/1/531例子岗位分析与描描述2023/1/532用词人力资源策略略：拟定和调调整人力资源源策略，经批批准后实施部门管理：制制定人力资源源部的业务流流程和岗位职职责人员调配：审审核各部门岗岗位设定及定定员编制的调调整方案薪酬绩效：组组织各部门制制定和调整绩绩效考核指标标，审核薪酬酬调整方案培训与发展：：审核并决定定培训机构，，保证培训的的质量员工关系：倾倾听员工提出出的各种意见见和建议，组组织研究解决决方案或予以以妥善处理下属管理：指指导和培训下下属的工作，，管理他们的的绩效岗位分析与描描述2023/1/533撰写岗位描述述之指导原则则4汇报关系:显显示该岗位位的周边关系系上级下级要领:较为简便的做做法为先勾画画总体组织构构架，再分解解至各岗位岗位分析与描描述34撰写岗岗位描描述之之指导导原则则5胜任条条件:具具体阐阐明胜胜任该该岗位位所必必备的的资格格要求求，包包括专业知知识相关工工作经经验与与年限限学历专业资资格其他技技能/特殊殊要求求要领:工作经经验、、学历历及知知识的的最低低要求求不必必与现现有任任职者者的水水平相相同注意用用词的的准确确：精精通，，掌握握，熟熟悉，，了解解注意用用词的的程度度：对对外语语的要要求听听，读读，说说，写写岗位分分析与与描述述2023/1/535撰写岗岗位描描述之之指导导原则则6批准审审核:跟跟踪岗岗位描描述的的最终终确定定，以以便将将来的的维护护与更更新；；牵涉涉到制作方：审核方：直直接上司、、部门负责责人确认方：在职者本人人岗位分析与与描述2023/1/536岗位说明明书基本资料料（1）岗岗位名称称；（2）直接接上级岗岗位；（（3））所属部部门；（4）工工资等级级；（5）工资资水平；； （6）所辖辖人员；；（7）定定员人数数；（8）工作作性质。。工作描工作概要要工作活动动内容：：活动内内容；时时间百分分比；权权限等工作职责责工作结果果工作关系系：受谁谁监督；；监督谁谁；可晋晋升、可可转换的的岗位及及可升迁迁至此的的岗位；；与哪些些岗位有有联系。。工作人员员运用设设备和信信息说明明岗位分析析与描述述2023/1/537任职资格格说明最低学历历；所需培训训的时间间和科目目；从事本职职工作和和其他相相关工作作的年限限和经验验。一般能力力兴趣爱好好个性特征征性别、年年龄特征征。体能要求求：工作姿势势

精神紧张程度 体力消耗大小。 工作条件件与环境境工作条件件与工作场所所工作环境境的危险险性职业病工作时间间特征工作的均均衡性工作环境境的舒服服程度岗位说明明书－续续岗位分析析与描述述2023/1/538岗位描述书维维护与管理岗位描述必须须及时更新岗位会经常变变化以适应概概述业务需求求的变化岗位描述应每每年或至少少每两年更新新一次需决定由何人负责协协调各经理?岗位描述于何何处归档?是否将此内容容置于网上?百威啤酒JD管理文件演示示岗位分析与描描述2023/1/539以岗位评价为为基础的薪资资制度对工作岗位的的评价是以工工作者的工作作技能、工作作责任、工作作强度和工作作条件等基本本要素进行的的评价(评分分或排序)为为基础。岗位位评评价价得得出出的的是是该该岗岗位位的的薪薪点点，，不不是是薪薪资资。。薪薪资资的的最最后后确确定定以以薪薪点点为为基基础础，，结结合合公公司司状状况况及及薪薪资资调调查查资资料料制制定定。。岗位位薪薪资资、、技技能能薪薪资资为为以以岗岗位位评评价价为为基基础础的的主主要要薪薪资资形形式式。。其其中中：：岗位位薪薪资资是是以以员员工工所所在在岗岗位位、、或或所所任任职职务务，，以以及及职职务务的的责责任任轻轻重重、、努努力力程程度度（（包包括括劳劳动动强强度度））及及工工作作环环境境来来确确定定的的；；技能能薪薪资资则则是是根根据据不不同同岗岗位位、、职职务务、、岗岗位位对对知知识识和和技技能能的的不不同同要要求求，，及及员员工工在在所所处处的的岗岗位位上上已已具具备备的的知知识识与与技技能能水水平平来来确确定定的的。。岗位位评评价价薪点点岗位位工工资资技能能工工资资岗位位评评价价2023/1/540岗位评价价方法1、定定量要素比较较评分分析方法法：评分法选择并确确定影响响岗位的的因素→因素定义义→决定因素素等级→确定因素素权重与与等级配配分→岗位调查查和岗位位评价因素比较较法选择标准准岗位→按选定的的因素排排列标准准岗位→按选定因因素确定定标准岗岗位工资资额→排列其他他岗位2、非定定量排序岗位分类类分析方法法：排列法岗位分析析→选择标准准岗位→工作岗位位排列→岗位定级级分类法岗位分析析→岗位分类类→建立等级级结构和和等级标标准→岗位测评评和列等等岗位评评价价计划划可可以划划分分为定定量量和非非定定量两两大大类国际岗位位评价方方法：海氏评估估方法美世评估估方法岗位评价价2023/1/541岗位评价价：要素素比较要素比较较或叫因因素比较较每个要素素分解称称为若干干指标，，每个指指标有1~5的的评分等等级及对对应分值值，以进进行评分分。与需要解解决问题题能力更更强的高高级岗位位相比，，要素比比较体系系更适用用于职员员或一般般管理人人员岗位位的评价价。常用要素素：岗位知识识岗位能力力复杂性所循依据据创造性职权与影影响所受领导导与指导导所予指导导信息责任任负荷强度度精神疲劳劳工作环境境岗位评价价2023/1/542岗位评评价：：因素素评分分美国许许多企企业通通常采采用总总分为为500分分，及及下列列因素素权数数的分分配结结构：：现代社社会生生产自自动化化的迅迅速发发展，，技能能因素素的权权数有有减少少的趋趋势，，责任因因素有增加加的趋趋势。。因素

分数

百分比

技能

责任

努力

工作条件250100

75

7550%

20%

15%

15%美国企企业的的常用用评价价因素素：技能学识、、工作作经验验智力：：记忆忆、分分析、、综合合、判判断、、创新新体能责任履行的的职权权对工作作结果果的影影响程程度领导和和培养养下属属的责责任信息责责任努力工作态态度团队合合作工作条条件工作环环境劳动强强度岗位评评价2023/1/543岗位评评价：：排序序与岗岗位分分类岗位位排排序序要先先确确定定最最重重要要和和最最次次要要的的岗岗位位还要要确确立立““基基准准性性””岗岗位位作作为为基基点点其余余岗岗位位相相对对他他们们而而定定位位注意意避避免免把把关关注注点点从从岗岗位位本本身身转转移移到到岗岗位位就就业业者者的的业业绩绩上上。。（评价价的是是岗位位而不不是个个人，，防止止对人人的感感情因因素影影响评评价的的客观观与公公正））岗位位分分类类根据据技技能能和和职职责责不不同同，，归归类类（岗位位分类类也有有助于于实现现分类类管理理，有有利于于各项项人事事决策策，提提高人人力资资源管管理的的效率率）岗位评评价2023/1/544岗位评评价的的工作作阶段段和操操作过过程工作阶阶段准备阶阶段培训阶阶段评价阶阶段总结阶阶段操作过过程专家组组的组组建评价表表因素素的设设计及及对各各项指指标的的理解解“游戏戏规则则”的的确定定标杆的的选择择在对每每个岗岗位打打分之之前的的岗位位介绍绍一些需需要注注意的的细节节岗位评评价2023/1/545岗位评价的的工作阶段段准备阶段培训阶段清岗，列出岗位名称目录完成职位说明书评价前的各项准备工作与专家成员讨论评价表的因素设计和权重分配与专家组成员共同确定对结果评判标准与专家组成员讨论标杆的选择组建专家组组和操作组组转下页对操作人员员进行培训训对操作组成成员进行培培训并对标标杆中的一个岗位进进行试打分分和分析其其结果岗位评价2023/1/546岗位位评评价价的的工工作作阶阶段段（（续续））评价阶段总结阶段接上上页页以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价评价前，该部门介绍部门内各岗位基本情况完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序，专家组讨论结果对该部门内的岗位进行评价对已经评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门内的各岗位结果进行排序进行下一部门的评价对其中普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作操作作组组对对评评价价结结果果进进行行数数据据处处理理岗位位评评价价2023/1/547有效效岗岗位位评评价价的的关关键键保证证客客观观的的工工作作程程序序，，发发展展最最恰恰当当的的方方法法。。一定定要要避避免免感感情情因因素素掺掺杂杂入入岗岗位位评评价价中中，，对对““岗岗””不不对对““人人””。。为了了增增强强人人力力资资源源管管理理的的灵灵活活性性，，应应依依据据组组织织机机构构不不同同的的““企企业业文文化化””模模式式进进行行不不同同的的评评估估方方法法。。例如如，，在在评评估估以以功功能能驱驱动动性性机机构构为为基基础础的的传传统统岗岗位位时时所所侧侧重重的的方方法法，，就就与与评评估估以以灵灵活活技技能能为为基基础础的的群群体体中中的的岗岗位位时时有有所所不不同同。。科层层制制等等级级明明显显的的组组织织与与开开放放性性的的网网络络组组织织在在方方法法上上就就有有明明显显不不同同。。有效效的的全全面面完完整整的的评评价价指指标标体体系系。。有效效岗岗位位评评价价的的关关键键也也就就是是如如何何避避““弊弊””扬扬““利利””，，再就就是是与与组组织织的的战战略略目目标标相相一一致致！！岗位位评评价价2023/1/548岗位位评评价价指指标标体体系系：：专专业业技技术术岗岗位位岗位位评评价价2023/1/549岗位评价指标标体系：管理理岗位岗位评价2023/1/550企业专业技术术岗位因素评评价评分标准准因素水平层次评分1。岗位所需知识和学历指从事本岗位工作必须了解和掌握的各种知识，包括接受学校教育和进修所获得的知识及实践积累经验的丰富程度，所需知识在性质上可分为基础知识（概念、原理、理论）、专业知识（程序工艺、法则、诀窍）、情况信息（现状动态、资料、数据）和实践操作（步骤规章、注意事项等），学历应是国家承认的中专、大专、本科、研究生等学历（1）要求具有中等专业学校毕业或相当程度，了解基本的法规、规范、程序操作知识（2）要求具有大学专科毕业或相当程度，了解一大批法则规范、程序操作知识（3）要求具有大学本科毕业或相当程度，掌握本岗位专业的基础知识及必要的实践操作知识（4）要求具有研究生毕业（包括获取硕士学位）或相当程度，系统地掌握本岗位专业的基础知识和操作知识，了解国内外同行业的现状（5）要求具有博士研究生或相当程度，坚实地掌握本岗位专业的基础知识和实践操作知识及掌握国内外同行业的现状和发展方向（6）要求精通本岗位专业知识，具有在本行业领域中创新、开拓新理论的知识，把握国内外同行业的现状和发展方向4060801001201502。岗位所需能力指从事本岗位工作必须掌握的操作能力、智力能力和程度，即运算、设计、撰写、测量、管理等操作能力和灵活运用掌握知识的智力能力（1）要求具有简单操作和按日常规章制度从事辅助性业务工作能力，一般无须预先的经验（2）要求具有常规操作和按基本法则程序从事辅助性业务工作能力，一般需要一些预先的经验（3）要求具有比较复杂的操作和按照一大批法则、规范、程序从事具体业务工作的能力，一般需要根据不同的场合条件和特征进行工作的广泛经验（4）要求具有从事专业工作所需的操作能力和智力能力，能够运用基本概念、原理、理论等知识解决实际问题，具有一定的工作经验（5）要求具有独立从事本岗位专业业务工作的实践工作能力，谋求在技巧上的完善，能够运用系统专业知识解决比较复杂的实际问题，具有较丰富的工作经验（6）要求具有审核、指导、负责、管理重要研究课题或业务项目的实际能力，能够运用坚实的知识体系解决重要的实际问题及具有丰富的工作实践经验25406080100120岗位评价2023/1/551（续））因素水平层次评分2。岗位所需能力（7）要求具有审核、指导、负责、管理重大研究课题或业务项目，在同行业前沿进行开创性的工作能力能够凭借深厚的造诣解决重大的实际问题，具有特别丰富的工作经验。1503。岗位工作复杂性指本岗位所要解决专业业务问题本身的性质，专业宽度而决定的工作内容复杂程度（1）工作任务明确，很少有自己的选择，基本属于某一、二种具体环节的操作工作（2）工作任务比较明确，但又涉及到若干步骤、过程和方法的选择，基本上属于相对独立的工作（3）工作任务包括独立拟定专业业务工作计划方案，撰写业务报告，遇到复杂专业业务问题，通常要确认相互关连性、整体性加以解决，工作内容具有一定的不确定性（4）工作内容包括承担有一定水平的研究课题或业务项目，负责有一定难度的专业项目的推广、交流服务、工艺、管理等方面工作或负责引进国内外新技术及其消化吸收等，工作内容及工作目标也具有一定的不确定性（5）工作任务包括承担重要研究课题或业务项目，解决企业、行业系统遇到的主要疑难业务问题，审核高水平的专业业务方案与规划，撰写有重要价值的专业业务报告与论文，或负责引进国内外新技术及其创新等，工作目标和工作内容具有较大的不确定性（6）工作任务包括承担国家重大研究课题项目，解决国内外重大专业难题，撰写国内外公认有重大意义的专业业务报告与论著等，其工作内容和工作目标都呈现极大的不确定性204060901201504。岗位所需创造性指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而作出的判断和创新程度（1）无须或较少需要判断，发生意外务必请示（2）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程（3）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创新（4）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，作出正确的判断和较大的创新（5）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中作出有价值的判断和重大的创新102040701005。岗位工作所循依据（1）需要增加操作知识和经验，必须在主管领导指示或是操作法则规定下开展工作，其工作步骤与过程是例行的（2）需要增加实际知识和经验，必须在主管领导帮助下通过寻求各种资料和文献开展工作，其工作过程与方法一般是例行的2030岗位评评价2023/1/552（续））因素水平层次评分5。岗位工作所循依据指由本岗位解决专业问题的所遇困难，所需要参考借鉴资料文献及他人经验的程度来反映工作过程与方法的复杂程度（3）需把握复杂的概念及某些过程与方法之间的联系，要在主管领导的启发下参考可以借鉴的资料和文献开展工作，分析和拟定工作步骤、过程和方法，存在一定的非例行性（4）需要准确把握大量复杂的概念及许多相互独立过程与方法之间的联系，能针对专业项目方向和任务参考国内外先进技术和经验，研究提出解决问题的新观点和新方法。其工作过程具有较大的非例行性（5）需要确立新的概念与原理并融入原先的各种过程与方法之中，根据国内外的发展趋势，发展创造解决问题的新途径和新方法。其工作过程与方法具有很大的非例行性50701006。岗位的职权与影响指赋予本岗位履行职责的权力大小及其工作结果所具有的影响程度（1）承担一项或几项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用（2）承担一项或几项简单的专业工作，对完成具体任务起到基础作用（3）分管一项或几项专业工作，对完成分管任务起主要作用，同时对完成整体任务具有较大影响（4）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响（5）负责国家重大研究项目或业务项目，或领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任务起到关键作用同时对某些专业管理领域的发展作出重大贡献204060901207。岗位所予指导指本岗位所必须指导培养下级人员从事专业工作与学习的责任（1）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任（2）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习或协助培养高等院校实习生、在职职工进修生等（3）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生、在职职工进修生等（4）需要指导中初级专业人员进行工作与学习或培养研究生（包括硕士学位）等（5）需要指导高、中、初级专业人员进行工作与学习或培养博士研究生等10203040508。岗位所受指导及考核（1）每项工作的内容及操作步骤、过程和方法等均得到具体指导，对工作过程与结果都要进行经常性检查和定期考核（2）每项工作内容要求有关方法得到指示，常规操作步骤、过程和方法将自行决定，对工作过程只进行必要的抽查，把对工作结果定期考核作为重点。510岗位评评价2023/1/553（续））因素水平层次评分8。岗位所受指导及考核指岗位从事专业工作所受直接上级的领导程度及对工作结果的考核方式（3）工作要求、目标、任务等受到指示或指导，完成任务的方法将自行提出，把对工作结果所解决的复杂专业业务问题作为考核重点（4）工作的方向、要求及能获得的条件等受到原则指导和说明，工作任务的内容将自行提出或加以调整，把工作结果鉴定作为工作结果的考核重点（5）根据国家需要和专业发展趋势，开创性地提出有重要价值的新途径和新任务，把工作成果对国家的贡献作为考核重点2035509。岗位的信息责任指本岗位履行职责必须进行各种信息沟通和工作联系的范围与目的以及收集、处理和反馈信息的质量程度和责任（1）与本部门或跨部门的专业人员进行必要的工作联系，寻求学习机会与具体帮助（2）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，寻求咨询和支持（3）与外单位的专业人员骨干或管理人员对复杂专业问题进行调查，并能在相互交流与磋商中寻求启示和咨询（4）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人对重要专业业务及管理问题进行交流、磋商和辩议，以获得新思想和新方法（5）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术及管理问题进行交流、磋商和辩议，获得新创见102040608010。岗位工作环境指岗位工作所处环境中对人员有害影响和潜在危险程度以及工作地接触有害环境的机率（1）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办公室、会议室、图书室和教室等（2）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）（3）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）（4）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）10203550岗位评评价2023/1/554企业管管理岗岗位因因素评评价评评分标标准因素水平层次评分1。岗位所需知识和学历指从事本岗位工作必须具备的专业知识和相关知识，包括接受学校教育、进修以及在专业工作实践中积累上升所获得的知识学历应是国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历（1）要求具有高中、中技毕业经过岗位培训或中专毕业，了解基本的专业理论知识和操作知识（2）要求具有大学专科毕业或相当程度（指中专毕业有6年以上专业工作经历，并获得相应的知识，有员级专业职务任职资格），掌握专业基本理论知识和必要的操作知识（3）要求具有大学本科毕业或相当程度（指大专毕业有5年以上专业工作经历，并获得相应的知识或有助理级专业职务资格），掌握专业理论知识和全面的操作知识（4）要求具有大学本科并有8年以上专业工作经历，获得相应知识（或大专毕业10年以上专业工作经历并进修获得相应的知识或有中级专业职务资格），较系统地掌握专业理论和全面的操作知识（5）要求具有研究生（含MBA）毕业或相当程度（指具有相当高级专业职务任职资格），系统了解掌握专业理论知识和全面的操作知识，了解国内外专业管理理论和实践的现状和发展方向（6）要求精通本岗位专业知识，在专业理论和实践操作知识方面有深厚的造诣，并有创新和开拓，掌握国内外同行业的现状和发展方向4060801001201502。岗位所需能力指从事本岗位工作必须掌握的操作能力、智力能力和程度。如运算、撰写、分析、判断决策、协调、谈判、公关、设计、组织、指挥等能力（1）要求具有简单操作和按企业规章制度从事辅助性业务工作能力（2）要求具有常规操作和按法规、制度、标准、程序从事辅助性工作能力，一般需要从事员级专业职务工作一年以上（3）要求进行比较复杂的操作和按照大批的法规、制度、标准，从事具体业务工作。有一般的分析、判断和撰写业务报告的能力，一般需从事相当员级专业职务工作四年以上（4）要求进行复杂的操作，能够运用基本概念、原理、理论、原则等知识解决实际问题，独立完成专业业务工作，有在各类专业人员之间协调和对外进行业务交涉，撰写业务报告的能力。一般需从事相当助理级专业职务工作两年以上25406080岗位评评价2023/1/555（续续））因素水平层次评分2。岗位所需能力指从事本岗位工作必须掌握的操作能力、智力能力和程度。如运算、撰写、分析、判断决策、协调、谈判、公关、设计、组织、指挥等能力（5）要求独立从事专业业务工作，谋求技巧上的完善，能够运用系统的专业知识解决比较复杂的实际问题，制订和实施工作程序、工作方案、工作计划，有较强的协调应变能力，对外有交涉、谈判及撰写工作报告总结能力。（6）要求具有审核工作方案、工作计划，设计并组织实施管理系统或重大业务项目的能力。能够运用坚实的知识体系和现代管理方法解决企业重大的（对企业经营活动提出重大建议）以及撰写同行业中有推广价值的专业论文（7）要求具有能组织制订、审核企业全局性的体制改进、发展规则、管理方针，作出重大的经营决策的能力，能够凭借深厚的造诣推进现代管理方法的运用，解决企业或同行业中重大的实际问题，指挥若干个部门共同完成重大的工作任务，撰写有创见、有重要意义的专业论著。1001201503。岗位工作复杂性指本岗位所要解决的专业业务问题本身的性质，管理幅度和难度而决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度（1）工作内容确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的（2）工作内容比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作（3）工作内容有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的相关性中加以解决。拟定工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验，独立地完成（4）工作内容有不确定性，较多涉及复杂的专业问题，需要将多个相互独立的问题联系起来或与若干个部门协调加以解决。拟定工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法（5）工作内容和目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题，拟定工作计划、工作标准，需解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越部门之间，专业之间和统筹考虑相关的管理目标从整体上加以解决。掌握企业经营管理的现状和动态。系统地吸收、运用国内外先进的管理技术和方法（6）工作内容和目标有很大的不确定性，工作任务包括承担企业规划性的重大课题，需跨越多个部门、专业领域并统筹考虑诸多中、长期管理目标，从全局考虑解决。要解决企业、行业、国家重大专业难题，拟定工作规划要把握企业经营管理行业的现状发展趋势，以及创造性地借鉴国内外先进技术和方法20406090120150岗位位评评价价2023/1/556（续）因素水平层次评分4。岗位所需创造性指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而作出的判断和创新程度（1）无须或较少需要判断，发生意外务必请示（2）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程（3）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创新（4）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，作出正确的判断和较大的创新（5）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中，作出有价值的判断和重大的创新102040701005。岗位工作负荷强度指本岗位在高效率前提下日常确定性工作和非确定性工作时间与制度工作时间的比率（1）工作负荷率50%~60%（2）工作负荷率61%~70%（3）工作负荷率71%~80%（4）工作负荷率81%~90%（5）工作负荷率>90%203050701006。岗位的职权与影响指赋予本岗位履行职权的大小及其工作结果的影响程度（1）承担一项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用（2）承担一项或几项专业工作，对完成具体任务起到基础作用（3）分管一项或几项专业工作，对完成整体任务有较大影响（4）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响（5）负责国家重大研究项目或业务项目，领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任务起到关键作用，同时对某些专业管理领域的发展作出贡献204060901207。岗位所予指导指本岗位所必须指导培养下级人员从事专业工作与学习的责任（1）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任（2）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习（3）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养在职职工进修生等，对一般职能人员进行考核（4）需要指导中、初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生等，对科级职能人员进行考核（5）需要指导高、中、初级专业人员进行工作和学习或培养研究生等，对处级职能人员进行考核1020304050岗位评价价2023/1/557（续）因素水平层次评分8。岗位精神疲劳指工作人员完成本岗位工作心理压力所产生的精神疲劳程度（1）日常工作无严格的时间制约，很少有心理压力（2）根据原始记录和凭证进行简单信息处理，间断性工作，但有时间要求，有较小心理压力（3）信息处理，进行一些思维性劳动，间断性工作，有周期性要求和一定的心理负担（4）要承担一定的风险，需综合分析提出对策的脑力劳动，有周期性，有时间限制，听力或视力紧张、频率高，易产生较大心理压力（5）要求承担较大风险，开拓创造性劳动，工作频率高，有周期性的突击性工作，精神要求高度集中，易产生很大的心理压力5102035509。岗位的信息责任指本岗位履行职责进行信息沟通和工作联系的范围和目的以及收集、处理和反馈信息的质量程度和责任（1）与本部门的专业人员进行必要的工作联系，从正常传递的原始凭证、基础台帐上收集常规的数据，经简单运算进行记录、登记待查或制作简单报表（2）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，除正确传递外，需督促其他专业人员及时上报记录、报表，经一般处理多次运算，进行分类登记，制作较复杂的台帐，并定时编报有分析的报表（3）与外单位的专业人员、骨干或管理人员，对复杂专业业务问题进行调查，相互交流、磋商，需主动地从各种途径搜集大量信息，利用各种报表和历史记录进行比较、分析，定时或即时制作高水平的报告，信息共享程度较高（4）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人，对重要专业业务及管理问题进行交流、磋商和辩议开拓信息渠道，大部分信息是变动的，对大量信息进行综合分析、选择判断和处理，发布的信息在企业内部共享程度很高，有很大的指导作用（5）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术管理问题进行交流、磋商和辩议，通过复杂的途径从国内外获取高质量的信息设计复杂的管理信息系统，发布的信息在行业范围内共享并有重大指导意义102040608010。岗位工作环境指岗位工作所处环境中对人员有害影响和潜在危险程度以及工作地接触有害环境的机率（1）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办公室、会议室、图书室和教室等（2）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）（3）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）（4）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）102035502023/1/5581.你是是怎样理理解岗位位管理就就是员工工成长的的舞台管管理？2.如何何进行岗岗位分析析和编写写岗位描描述书？？3.规范范的岗位位描述书书有哪些些基本内内容？4.岗位位评价的的基本原原则是什什么？有有哪些基基本的评评价因素素？5.你掌掌握了哪哪些基本本的岗位位评价方方法？岗岗位评价价的流程程怎么安安排？总结与提提问岗位管理理总结2023/1/559第一篇：企业业体制改革与与人力资源管管理l企业体制改革革l现代企业人力力资源管理内容大纲第三篇：绩效效管理l绩效管理发展展的四个阶段段l如何设计绩效效管理体系l绩效管理循环环第四篇：薪酬酬体系设计l薪酬设计体系系的基本命题题－价值管理理l薪酬体系设计计－四叶价值值评价模型l绩效导向的薪薪酬设计第二篇：岗位位管理l岗位管理的意意义l岗位分析与岗岗位描述技巧巧l科学实施岗位位评价2023/1/560A简介1：绩效效管理功能绩效管理监控功能

个人绩效监控组织绩效监控人员规划功能

人力资源规划注重实绩的人才甄选优胜劣汰的内部流动激励功能

以业绩为依据的薪酬分配反馈认可针对性指导改进与培训2023/1/561A简介2：绩绩效管管理公公式结果目目标(What)行为目目标(How)绩效（）x有效激激励目标管管理绩效管管理增加市市场占占有率率客户服服务超前创创新积极主主动灵活机机动团队合合作行为目目标支支撑结果目目标xA简介3：绩绩效理理管发发展的的四个个阶段段基于流流程的的KPI基于战战略与与可持持续发发展的的BSC传统人人事管管理绩绩效考考核目标管管理2023/1/563B平衡计计分卡卡1：：概念念及发发展历历史平衡计计分卡卡是战战略性性绩效效管理理系统统和方方法，，将传传统的的财务务指标标和非非财务务指标标结合合起来来评估估企业业的绩绩效。。1992年年，由由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美美国12家家绩效效管理理成绩绩卓著著的公公司进进行一一年的的研究究之后后总结结其经经验提提出的的。据Gartner研究集集团研研究表表明，，到2003年年为止止，财财富前前1000家公公司中中60%的的公司司在管管理体体系中中运用用了平平衡计计分卡卡的方方法。。2023/1/564B平衡计计分卡卡2：：组成成部分分平衡计计分卡卡从公公司战战略目目标出出发：：学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率2023/1/565B平衡计分卡卡3：平衡衡的特点平衡计分卡卡具备“平衡”的特点：外部衡量和和内部衡量量之间的平平衡外部－客户户和股东内部－流程程和员工所要求的成成果和成果果的执行动动因之间的的平衡成果－利润润、市场占占有率动因－新产产品开发投投资、员工工培训等定量衡量和和定性衡量量之间的平平衡定量－利润润、员工流流失率定性－客户户满意度、、时效性短期目标和和长期目标标之间的平平衡短期－利润润长期－客户户满意度、、员工培训训成本和次次数2023/1/566B平衡衡计计分分卡卡4：：驱驱动动平衡衡计计分分卡卡经经营营绩绩效效模模型型通通过过一一步步一一步步地地、、逻逻辑辑的的““因因果果””推推导导，，将将经经营营战战略略转转化化为为可可操操作作的的行行动动目目标标。。价值值创创造造战略1战略2战略3财务指标客户指标内部流程指标标学习与发展指指标滞后、结果超前、驱动指标6指标1指标2指标4指标3指标5指标7滞后、结果超前、驱动2023/1/567收入增长战略生产率战略财务角度客户角度

学习与发展角度内部流程角度“从现有客户处通过扩大收入来源来提高稳定性”“通过将客户转到低成本高利润的分销渠道以提高运营效率”提高利润率扩大收入来源增加客户对我们产品的信心通过提高售后服务增加客户满意度了解细分市场的客户需求交叉销售产品转向适当的渠道提供快速回复开发新产品问题最小化开发战略技能与个人发展挂钩创造价值提高员工的生产效率沟通战略信息B平衡计分卡5：举例2023/1/568C:绩效管管理体体系企业战略目标企业策略目标与KPIs部门业务重点与KPIs岗位业务重点与KPIs绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效考核制度设计教练/辅导目标/计划回报/报酬考核/检查2023/1/569C：绩效管管理体体系(续)绩效目标体系使命、愿景战略目标体系绩效指标体系企业KPI部门KPI岗位KPI绩效计划辅导执行评估反馈企业高层部门岗位HR部绩效责任体系绩效过程体系2023/1/570D.绩效管管理循循环1:确定愿愿景、、使命命与目目标战略分分析方方法：：SWOT分析S：优势；；W：劣势：：O：机会；；T：威胁战略分分析方方法：：波特特行业业五种种竞争争力量量模型型现有竞竞争者者；新新加入入者；；替代代品生生产者者；供供应者者；顾顾客学习型型组织织的五五项修修炼2023/1/571公司目标部门目标团队目标员工目标总裁业务经理职能经理部门主管员工目标管理与与责任人D.绩效管理循循环1:确定愿景、、使命与目目标(续续)2023/1/572总裁目标目标管理的的流程与职职责业务/职能能目标经理目标主管目标员工目标目标管理是是一个持续续有效的双双向沟通过过程制定目标时时需要征求求员工的参参与成功关键在在于能否以以成人管理理的方式对对待员工管理的是成成果，而不不是过程企业的愿景景，目标，，战略具体工作中中的实施企业的策略略，战术战略，策略略的贯彻战略，策略略的执行2023/1/573二一部门一部门二部门三流程组织的绩效效考核市场产品服务公司战略目目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估绩效管理与与公司战略略目标平衡积分法关键绩效指标法资质模型法管理结构的的重要性2023/1/574战略目标标驱动客户愿景使命价值观战略定位位管理结构构与流程绩效管理理与公司司战略目目标2023/1/575战略管理理是绩效效管理流流程的起起点！！！！设立年度度业绩目目标；签签定业绩绩合同个人业绩绩目标与与激励机机制挂钩钩监控业绩绩的达成成

确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划划程序战略计划划/预算算程序绩效管理理程序业务单位位经理与与总裁之之间签订订的对业业绩负责责的合同同信息系统统及其他他相关责责任部门门对业绩绩的监控控的支持持对管理层层有重大大影响并并且可行行的激励励机制输入输出2023/1/576绩效管理理的目标标设计原原则描述建立价值值创造为为核心的的企业理理念通过业绩绩管理程程序，联联结公司司经营业业绩清晰的业业绩指标标与挑战战性目标标坦率的、、公平的的业绩审审核及反反馈系统的计计划，与与其它管管理程序序紧密相相连如战略规规划、预预算计划划及人力力资源管管理等将业绩表表现与激激励机制制薪酬相相结合保证个人人业绩表表现对个个人有明明确的后后果设计原则则以价值为