RDM研发项目管理工具与模板培训教材

研发管理系列课程之RDM026研发项目管理（工具与模板）－－R&DProjectToolsandTemplates

华成对企业核心价值链的理解课程目录0、公司介绍课程介绍1、案例分析2、项目管理概述3、研发项目团队建设5、研发项目计划制定6、研发项目质量管理7、研发项目计划控制4、研发项目需求管理研发管理推荐读物和网站

研发成熟度不同阶段的关注工作重点阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五研发管理的成熟度时间产品成功时代快速上市时代研发生产率时代非正式项目管理成功依赖于英雄职能关注型项目管理部门墙很厚，无法跨部门协调成立核心项目小组开始跨部门协调构建结构化流程推行项目管理企业级项目管理网络化小组分布式研发计划管理增强型阶段评审流程集成财务计划分布式计划管理合作开发情景化知识管理案例分析案例研讨请参考案例分析材料，并进行讨论A公司的产品开发管理存在哪些问题？如果您是吴总/CTO，您准备怎么办？每个小组选派一名代表上台发表案例总结项目管理（跨部门管理、多项目管理）协同意识（资源协调难、开发是研发部的事）系统工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA）测试定位（纠察队、蒙混过关、测试策略TQC）文档知识积累（不重视文档、犯同样错误）技术评审（走形式、批斗会、无责任主体）变更管理（变更随意、导致模具报废）采购管理（供应风险、零件标准不统一、未介入研发）项目管理概概述产品、路标标规划、项项目R1R2R3R5时间功能/市场产品规划项目市场管理与与产品开发发战略规划市场信息客户反馈同行信息技术趋势当前产品组合理解市场市场细分组合分析制定业务策略和计划调整和优化业务计划管理业务计划，评估绩效YN任务书？进入产品开开发流程管管道项目的定义义项目：为形形成某独有的产品或服服务所做的的临时工作例如：开发一个财财务软件设计新的电电话机实施一个新新的IT管理系统开发青铜器器RDM研发管理系系统产品开发与与技术开发发核心技术模模块产品基础平平台具体商业产产品PDTTDT项目类型的的划分产品开发类类项目技术开发类类项目全新开发类类项目功能增强类类项目缺陷维护类类项目平台技术类类项目模块技术类类项目三大不同点点：开发流程不不同、项目目里程碑不不同、项目目团队组成成不同什么叫项目目管理项目管理就就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去去，以便达达到项目的的要求。具体过程中中将涉及以以下3个基基本平衡：：范围、时间间、成本和和质量具有不同要要求和期望望的投资者者已识别需求求和潜在需需求（期望望）产品上市时时间对产品品利润的影影响最大研发项目团团队建设不同组织结结构的特点点组织类型

项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有有限低—中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职矩阵式管理理模式的沟沟通总裁办研发中心项目管理部部软件部硬件部测试部独孤九剑其他中心rwx：任我行xwt:向问天fqy：风清扬ybq:岳不群lhc：令狐冲lpz：林平之ryy：任盈盈PAC、PDT、LMT研发市场财务制造销售主任决策控制研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDT执行反馈PAC:ProductApprovalCommitteePDT:ProductDevelopmentTeam项目团队模模型四种团队的的关联汇报报关系跨部门产品品开发团队队模型核心组外围组PACPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE核心小组的的构成PDT是临时小组组项目开始时时成立项目发布后后解散PDT是跨部门小组组PDT是分层小组PDT共同对项目成败败负责PDT：Product（Project）DevelopmentTeam产品（项目目）开发团团队研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDT软件开发、、硬件开发、、测试工艺、物料核心项目小小组组长LPDT的职责领导整个项项目小组：：建立和领导导整个PDT团队召集PDT核心组，将将项目目标标分配到PDT核心组成员员PDT管辖范围内内无法达成成一致事务务进行最终决策与管理层进进行沟通：：作出各DCP的日程安排排及时将业业务计划和和建议呈现给公司司管理层从公司管理理层获得承诺，并确保所所需要资源源的到位及时提供项项目的进展展情况核心小组成成员的角色色及义务小组相关领领域的职能能专家主导解决相关领域问问题共同负责小组的最终终结果对本领域的计划、预预算、关键键问题等的的进展情况况进行汇报报对功能部门门的交付负负责小组与职能能部门的沟通桥梁向职能部门门经理汇报报项目情况况协同外围小小组的活动动管理本职能能领域的项项目计划和和预算在职能部门门内对设计计/项目进行评评审外围小组成成员的角色色及义务具体活动的的责任主体体关注具体的的项目任务务独立完成设计、、测试等工工作主动寻找所遇问问题的解决决方案对个人工作作遇到的问问题进行反反馈JUSTDOIT协助组员参与相关方方案讨论、、评审等活活动协助相关成员员进行问问题定位位积极支援援关键路路径上的的活动职能部门门经理的的角色及及义务提供技术术指导定义职能能部门的的策略、、指导原原则、工工具和标标准协调跨项目的技术合合作、经经验共享享发展并管管理职能能部门建立优异异的职能能部门团团队执行职能能部门预预算雇佣/解雇、培训员工及对对员工进进行考评领导职能能部门项项目支持PDT工作确定项目目开发的的人员及及资源参与设计计及评审审项目经理理的培养养体系驱动动与牵引引周边部门门锻炼，，提高全全流程意意识和技技能参加项目目经理知知识和技技能培训训（内部、外外部）自我批评评总结，，改正错错误（批评与自自我批评评）资源池集集中培养养（挑选、培培养、考考核）演练与讨讨论展现目前前公司的的项目组组织形式式，然后后分析存存在哪些些问题？？如何改改进？了解业界界项目经经理的素素质模型型之后，，请结合合公司的的实际情情况，采采用画像像和拼像像的方式式讨论公公司优秀秀的项目目经理模模型每个小组组选派一一名代表表上台发发表研发项目目需求管管理需求收集集过程确定客户客户分析调查准备实际调查市场细分分产品扩展展路线图图波士顿矩矩阵技术鸿沟沟干系人分分析决策分析析关注点分分析焦点小组组调查方法法选择10种调查方方法需求访谈谈10问调查问卷卷设计原型法单项需求求模板听的技巧巧一手信息息二手信息息客户描述述需求陈述述需求陈述述5原则短、中、、长期需需求需求整理理和分析析过程需求收集集解释原始始数据整理需求求设置权重重概念选择择识别客户户一对一访访谈客户需求求十问单项需求求收集单单系统工程程核心小组组法DFX$APPEALS产品包镀金需求求冲突矩阵阵卡片法2～5个大组BSA法AHP法1～5个等级雷达图SWOT未来需求求是否充充分考虑虑价值创造造（4步法）产品包需需求概念甄别别电梯测验验需求分解解与分配配过程分析产品品包需求求定义功能能接口分配非功功能需求求QFD法可选设计计方案CBB构思BB划分DAR功能架构构完整性性物理架构构完整性性约束的满满足程度度确定优选选的设计计方案功能定义功能分解架构建立需求分配设计验证定义子功功能定义子功功能的操操作方式式进行功能能失效模模式分析析功能分组组和分配配分配非功功能需求求定义物理理接口产品设计计需求产品总体体方案255436248335121518YN需求工程程贯穿产产品开发发全过程程市场需求求产品包需需求内部需求求设计需求求系统规格格软件需求求客户要求求功能需求求非功能需需求标准约束束硬件需求求架构设计计质量属性性DFX书面标准准事实标准准需求采集集的要点点：确定定用户需求采集集的要点点：决策策影响分分析公司：购买类型◎新任务◎修正购买◎直接购买职位角色相对影响力评价标准参与阶段发起者使用者影响者购买者决策者控制者批准者工程师

技术2

采购

折扣

处长A

外面专家

影响力

财务

价格

…

购买阶段1、问题发现2、解决方法3、规格确定4、来源搜寻5、询问分析

6、建议评价7、卖主选择8、购买执行9、安装实施10、业绩评价用户访谈谈的要点点利用一个个或两个个客户群群来优化化调查的的问题并并了解在在市场细细分中的的普遍问问题进行单个个的访谈谈来了解解特殊客客户的需需求-注意被访访对象的的筛选-建议在客客户地点点进行-允许将你你所见的的加入客客户的声声音（VOC）中去在业界最最佳的公公司在首首选的搜搜集客户户声音的的方法——访谈单个个的客户户资料来源源：BestPracticesSurvey1994广泛的、、开放式式问题历史产品品使用的的美好回回忆使用产品品失败的的经历描描述最近一次次购买时时所见、、所想如何自己己设计会会如何其他产品品的哪些些功能可可以考虑虑集成客户试图图解决哪哪些问题题真正理解解客户意意图深刻理解解市场需需求管理理在需求求工程中中的位置置录入筛选分类优先级接纳研发项目目运作①②路标规划划创意想法市场需求求产品包需需求设计需求求产品管理理领域项目管理理市场需求求库点子库中国电网网购买设设备：客客户和竞竞争对手手分析KANO模型客户满意意度客户不满满意度很好的执执行很差的执执行基本需求求最好满足足的需求求兴奋需求求Kano模式什么是产产品包？？无形效益益服务核心产品品需求因子子功能环境性能鲁棒性可靠性安全性重量电源第一……、唯一……第一个到到太空第一个奥奥运金牌牌美国第一一任总统统有所不为为，才能能有所为为利益体验同等体验舍弃体验我们的产品VS友商的产品戏剧性的的巨大差差异（哇哇！！））是什么……可能是什什么…...不可能是是什么…1~2核心利益益：44%3个以上核核心利益益：37%价值定位位“我我为什么么应该向向你购买买？”研发项目目计划制制定Deadlineisdeadline!开发产品品没有一一个“统统一方法法”（重重复发明明轮子））术语和定定义不一一致（测测试报告告）注意力集集中在““救火””上（卷卷起袖子子解决问问题）过多的澄澄清会议议中层管理理人员太太多（文文山会海海）无法估计计出资源源需求（（很忙、、没有头头绪）流程需要要优化的的征兆结构化的的产品开开发流程程对应：RDM研发项目目管理计计划管理理对应：RDM业务流程程对应：RDM情景化知知识管理理

活动

任务

步骤阶段层次结构构阶段（PocketCard）步骤（如如：软件件开发、、硬件测测试）任务和活活动（如如：概要要设计、、详细设设计）详细的开开发指南南（指导导书、模模板、表表单、CHECKLIST（经验、、主动性性、前瞻瞻性）结构化产产品开发发的层次次到什么程程度合适适？流程分级级、计划划分层产品开发发流程(PocketCard阶段流程程)职能领域域流程采购制造客服模块开发发软件硬件里程碑计计划与项项目级计计划组织分层层、计划划分层核心小组组长市场硬件软件测试制造服务主控板项项目组背板项目目组电源板项项目组界面项目目组数据库项项目组协议项目目组一周二周三周四周一级计划划（项目级级）二级计划划（职能领领域级））三级计划划（模块级）周计划（员工个人级级）计划制定的时时机概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段30%20%15%案例：产品开开发阶段分布布项目计划管理理的核心过程程ActivitySequence活动排序ScopePlanning范围计划ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算算ScheduleDevelopment进度计划制定定ScopeDefinition范围定义ResourcePlanning资源计划CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定定和控制RiskManagementPlanning风险管理计划划风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理QualityManagementPlanning质量管理计划划质量管理CostBudgeting成本预算资料来源：项目管理知识识体系指南2004年版WBS示例WBS:WorkBreakdownStructureWBS和OBS的结合项目人力成本本进度计划中的的时间参数估计原则让某项活动负负责人参与该项活动的工工期估计任命一位有经经验的人负责责项目的工期期估计历史数据可以以作为参考稍微激进些的估计比过分分保守的估计计要好规模、工作量量估计常用方方法类比\比较法法专家法（WidebandDelphi））三点法（PertSizing）推测法规范化的活动动与经验数据据库WBS层次任务名称启动点输入或启动条件工具及方法（包括模板、流程）完成点输出或完成条件考评标准责任角色监控角色经验时间（工作量）备注1.11.21.2.11.2.2……专家估计法角角色定义PM（准备、任命）估计协调员（（组织、协调、、服务）估计员（实际估计、4～5人、测测试专家）QA（引导、监督）专家估计过程程确定估计范围围任命估计团队队估计准备会议议个人估计正式估计会议议批准估计结果果PM全体成员全体成员全体成员PMPAL估计表单会前会中分解约束前提条件明确出口准则则会后发现偏差讨论再估计PAL：ProcessAssetLibrary过程资产库三点法（PertSizing）估计结果＝乐观工期＋4×最可能工期＋悲观工期6标准偏差＝＝悲观工期－乐观工期6注：标准偏差差表示活动的的工期范围。。例如，在计计算了PERT之后，任务#xyz将花费14+2的工期，+2天就是标准偏偏差。业界估计经验类比\比较是是工期估计首首要方法专家法是第2通用方法考虑偶发，增增加10％－－25％余量量持续使用1种种适合方法，，越用越准活动的四种依赖关系ABA任务结束后才才能开始B任务结束－开始AB开始－开始B任务开始依赖赖与A任务的开始AB结束－结束B任务完成依赖赖与A任务的完成AB开始－结束PERT图PERT:ProgramEvaluationandReviewTechniques计划评审技术术关键路径法（CPM）图中红线路径即为关键键路径：WBS1＋WBS2＋WBS3关键路径就是是漂移量等于于0的那条路路径拆分关键活动动，缩短项目目周期快速跟进法有条件地，串串行变并行例如：HLD完成前就启动动LLDB结束－开始AAB有条件地将B提前产品开发流程程落地执行产品开发概览览图产品开发阶段段流程（C0~C4）产品开发里程程碑计划模板板产品开发一级级计划模板概念阶段产品品开发计划模模板计划阶段产品品开发计划模模板开发阶段产品品开发计划模模板具体项目的分分级计划情景化的知识识管理制定商业计划划商业计划模板商业计划准则商业计划样例商业计划常见问题竞争对手信息库书籍与培训教材项目资源使用用曲线人员梯队化QA高级QA……QA高级QA……技术系列管理系列产品管理……职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、ＩＥ……资源管道管理理关键路径要时时间，非关键键路径要资源源；研发团队梯队队培养，实现现人尽其用；；跨项目资源管管道管理，项项目优先等级级排序；产品重整（走走向基于平台台的开发模式式）；公司研发知识识库持续积累累，减少资源源瓶颈；观念转变（改改变员工寻找合适的人人）；资源管道管理理重视重用工作作的投入（自自动化测试）），减少手动动重复；把握源头、控控制需求，领领悟：易用功能；技术开发与产产品开发分离离，化解技术术风险；提高项目前期期（需求、设设计）周期与与投入；外包也是一个个非常不错的的选择；研发项目质量量管理质量的定义产品/服务的的固有特性满满足客户要求求的程度系统质量管理理体系如：产品开发发流程集成测试流程程技术支持工作作流程结构设计流程程软件开发流程程器件选型流程程培训流程如：ITL认证计划ISO9000内审计划工程质量管理理计划培训质量管理理计划如：组织机构构角色与职位IT系统规章制度如：业务改进进体系优化能力提升如：引导/培训审计/检查结果审计质量体系审计计如：度量评审评估测试分级评审体系业务级评审项目级评审职能级评审或模块级评审为什么需要阶阶段决策评审审1009080706050403020100项目时间的百分比7654321观念的数目筛选和评估商业分析开发测试商业化一项成功的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：《WinningatNewProduct》结构化的商业业决策评审《SettingthePACEinProductDevelopment,AGuidetoProductandCycle-timeExcellence》》评审操作中的的常见问题评审抓壮丁评审会变成科普会评审会变成批斗会没有结论或后后续跟踪不力缺少必要的评审标准（CHECKLIST）评审会偏离主主题、陷入过过多的技术细细节技术评审流程程评审计划（时间、职责、交付件分工）评审要素表自检评审材料准备（报告初稿或会议胶片）技术评审会议生成或优化评审报告PM审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报告会签技术评审结论论Go没有遗留问题题和只是一些些没有解决风风险可以很快快解决的问题题Gowithrisk遗留问题的解解决存在一定定风险，但不不影响下一步步活动的启动动Redirect遗留问题影响响到下一步活活动的启动，，必须首先解解决评审过程中各各角色定位SE：“技术主持持人”QA：“过程主持持人”PDT核心组：反映映部门问题，，代表本领域域提出专业意意见，并代表表功能部门承承担责任技术专家：贡贡献个人才智智，不承担直直接责任LPDT：以业务需要要为出发点对对技术问题做做决策LPDT:Product/ProjectDevelopmentTeamLeader项目经理TR报告产品质量评估估要素表检查情情况遗留问题改进进计划冲突点记录和和结论风险分析评审结论过程规范和质质量目标达成成情况过程审计结果果度量指标质量量目目标标会签签记记录录案例例：：IT提升升评评审审质质量量评审审一一次次通通过过率率评审审效效率率（（问问题题、、投投入入））评审审要要素素通通过过率率专家家表表现现统统计计（（问问题题、、投投入入））评审审问问题题的的解解决决情情况况评审审资资料料、、评评审审过过程程评评分分评审审结结论论会会签签情情况况技术术资资格格认认证证过过程程员工工申申请请主管管审审核核提供供证证据据评议议发证证调调薪薪任务务客客观观数数据据评审审客客观观数数据据缺陷陷客客观观数数据据文档档客客观观数数据据项目目客客观观数数据据风险险客客观观数数据据问题题客客观观数数据据工作作投投入入数数据据历史史绩绩效效数数据据历史培训训记录红黑事件件数据技能客观观数据RDM数据说话话、态度度辅助个人申请请、集体体评议认证周期期不超过过12周演练分析公司司实际产产品开发发过程中中有哪些些技术评评审点？？评审要要素是什什么？技术评审审操作存存在的问问题？每个小组组选派一一名代表表上台发发表研发项目目计划控控制项目计划划控制的的必要性性一张完美的图纸≠一栋坚实的大楼

风险跟踪踪及时沟通通计划修订订资源调配配数据收集集根源分析析团队建设设明确职责责计划实施施控制计划是会会发生变变化的，，变化来来源于：：市场需求求变化；；进度异常常；预估不准准确；配合问题题；人员变化化；资源不到到位；项目位置置变动；；……分层实施施、分层层控制项目经理理核心小组组成员项目组成成员一级计划划二级计划划三级计划划项目控制制路线图图项目业务务计划项目进度度计划项目资源源计划项目风险险计划项目质量量计划日志例会度量评审审计分析会议是否偏？是否重估估计？提交偏差差报告项目报告告工作日志志项目度量量表QA报告审计报告告偏差申请请例外报告告项目计划划工作移交交表配置状态态报告估计记录录估计报告告持续的影影响分析析、变更更控制重估计项目经理理的一天天8:30~8:45在线检查查项目各各个计划划是否正正常执行行；在线审核核已经提提交的任任务；在线查看看每个成成员的已已经分配配工作的的完成情情况；在线给已已经相对对空闲的的人员分分配新的的任务；；在线查看看各个风风险、问问题、需需求、缺缺陷、文文档、评评审的状状态，并并进行审审核；在线发现现工作进进展出现现的问题题（例如如：进展展缓慢、、风险跟跟踪无效效等）；；8:45~9:00针对发现现的问题题和相关关人员进进行面对对面沟通通，寻找找解决方方案；项目和职职能双重重制约机机制研发与行行销委员员会战略委员员会项目管理理办运作支持持办项目管理理部运作支持持部软件硬件…PDT产品线/事业部PDT人、技术术、资源源市场、产产品、进进度项目状态态转移跟跟踪监控点通过标志监控者状态立项评审完成项目任务书签发项目管理部样例例项目报告告机制研发管理理委员会会项目管理理部产品总监监产品经理理项目经理理QAQA经理质量部经经理项目状态态报告质量周报报升级问题题什么是风风险风险（risk）是可能发发生的、、潜在的的问题（issue）是已经或或肯定要要发生的的风险管理理模型风险识别别制定风险险管理计计划风险评估估风险跟踪踪和监控控项目风风险库库01项目组02项目组03风险处理理责任人人/项目组04风险管理理员05公司项目目管理部部门风险响应应计划跨项目风风险管理理风险管理理员风险评估估MHHLMHLLM发生概率率LMH影响程度度HML风险评估估的两个个维度：：风险概率率风险影响响每个维度度分为3个等级：：High,Medium和Low.四种风险险响应措措施规避/缓缓解储备转移接受/忽忽略项目会议议与报告告项目开工工会项目周例例会－－－《项目周报报》项目月度度例会－－－《项目月报报》项目阶段段决策评评审会项目结束束会议自动预警警系统预警系统样例例项目审计计CPDTR项目过程程审计项目基线线审计项目交付付件审计计外部顾问问审计项目外人人员审计计外部审计计内部审计计项目经验验教训总总结项目进展展整体状状况项目组人人员及考考核总结结产品质量量及开发发方法文档质量量的完成成情况获得经验验及教训训其它9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。22:20:0122:20:0122:201/4/202310:20:01PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2322:20:0122:20Jan-2304-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。22:20:0122:20:0122:20Wednesday,January4,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月-231月-2322:20:0122:20:01January4,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。04一月月202310:20:01下下午22:2