XX公司组织系统优化项目建议书

XX啤酒东南事业总部

厦门XX啤酒销售有限公司

组织系统优化项目建议书0保密和版权声明本项目建议书为某某与XX啤酒东南事业部的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；某某拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经某某书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对某某造成的经济损失，某某公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；对本项目建设书如有任何疑问，请与某某联系，联系人1重要说明本项目建议书是某某基于对XX啤酒东南事业部及其所在环境初步了解基础上提出的组织系统优化咨询项目设想。这些设想，远不是某某的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合实际的可操作的组织系统优化方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）视野广阔的产业分析； （3）决策高层的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的操作步骤。目前的初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐最终方案。2一、项目背景和初步判断二、项目工作步骤、内容和成果三、项目安排及运作方式四、某某相关咨询案例举例五、某某管理咨询简介目录3项目缘起XX啤酒东南事业部，因目前和长期发展的需要，于本月中旬（2004年2月10日-6月10日共4个月）启动XX啤酒东南事业部《系统规范和创新》项目。本项目的主要目的是就公司目前所有的业务内容（含销售公司职能部门、驻厂办、各办事处）形成书面和规范性文件，为公司目前和将来的业务运作提供可执行的标准和依据。因本项目涉及未来3至8年的发展趋势，同时覆盖了客户目前所有部门和所有业务范围，公司对此十分重视，故XX啤酒东南事业部计划和尝试在项目的实施过程中引入有竞争力的管理或咨询公司，全程协助项目的实施和开展，时间约为2个月，服务地点主要以厦门为中心，包括福建省其他城市，如福州、泉州、漳州、宁德、南平、三明、石狮、龙岩。4XX啤酒东南事业部目前组织结构XX啤酒东南事业总部厦门XX啤酒销售有限公司XX啤酒厦门）有限公司XX啤酒（福州）有限公司XX啤酒（漳州）有限公司管理部财务部市场部销售部十三大办事处厦门岛内办事处厦门岛外办事处漳州办事处石狮办事处泉州办事处南平办事处三明办事处龙岩办事处宁德办事处鹰潭办事处福州市区办事处福州八县办事处赣南办事处运行管理部5XX啤酒东南事业部的发展阶段处于规范化阶段，需要通过正确解决授权问题预防控制性问题成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机初创聚合规范化成熟成熟后(企业年龄)危机？组织规模大组织文化变革支持企业发展

6某某总结出本项目应该解决的三个关键问题问题一问题二问题三如何建立分工明确的组织？组织的规模、部门职责如何界定？如何建立人力资源管理规划？如何建立规范的人力资源管理体系？如何通过流程进行管理控制?7通过本次管理咨询，某某将协助XX啤酒东南事业部达到如下六个目标：短期目标1、理清公司管理现状，并提出符合公司发展要求的组织设计方案2、建立符合公司发展战略的人力资源管理体系管理体系3、优化流程，保证公司财务、销售、营销、办公室等日常管理有序展开长期目标1、吸引、保留和激励公司所需人才2、在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展3、通过项目参与培养内部人力资源管理和流程管理人才8一、项目背景和初步判断二、项目工作步骤、内容和成果三、项目安排及运作方式四、某某相关咨询案例举例五、某某管理咨询简介目录9某某某将将从从对对XX啤酒酒东东南南事事业业部部的的组组织织管管理理体体系系诊诊断断入入手手，，有有步步骤骤地地提提供供咨咨询询方方案案根据据组组织织要要求求，，提提出出人人力力资资源源规规划划、、考考核核、、薪薪酬酬体体系系、、培培训训体体系系以以及及其其他他人人力力资资源源管管理理制制度度通过过企企业业内内部部分分析析，，了了解解目目前前各各业业务务单单位位经经营营状状况况和和企企业业资资源源能能力力管理理诊诊断断人力力资资源源管管理理体体系系重点点研研究究财财务务管管理理、、销销售售管管理理、、营营销销管管理理、、办办公公室室管管理理路路程程管理理流流程程在诊诊断断分分析析的的基基础础上上，，对对企企业业进进行行组组织织设设计计；；组织织设设计计10首先先，，从从内内部部价价值值链链的的角角度度对对XX啤啤酒酒东东南南事事业业部部进进行行资资源源和和能能力力的的综综合合分分析析招聘、任用培训开发考核激励员工职业发展战略管理组织结构和管理模式人力资源管理体系管理制度管理提升利润产品开发营销售后服务生产和控制客户教育CRM意见反馈核心产品：信息传递形式产品：品牌终端设备、业务类型外延产品：延伸服务生产流程质量控制现场流程市场细分产品组合定价渠道选择品牌管理销售队伍广告促销企业管理系统采购人力资源管理应用技术开发技术选择选择供应商采购质量控制跟踪供应商技术跟踪开发应用技术选择合作方需求调查物流配送库存管理物流外包管理配送管理信息系统管理内部价值链11进而而某某某某将将对对于于XX啤酒酒东东南南事事业业部部的的人人力力资资源源发发展展战战略略和和相相应应的的组组织织管管理理体体系系进进行行明明晰晰和和梳梳理理公司愿景目标公司利润目标公司净资产预计公司销售收入目标公司预计总成本开支净资产收益率销售利润率主营业务销售收入测其它业务销售收入预测外地市场本地市场地区1地区2地区3比较调整+-+++提供预测设定目标管理费用研发费用公司总部分公司分公司1分公司2分公司3++++财务费用销售成本++12并明明确确核核心心职职能能部部门门的的使使命命和和关关键键职职责责市场经营部的使命巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心保持并发展品牌形象保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理市场经营部的职责品牌管理基础与专项市场研究营销战略规划年度/月度具体营销计划制定与执行监控对分公司日常业务管理市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理产品组合规划与控制客户关系管理业务流程制定与监控示意13同时时分分析析具具体体部部门门内内的的岗岗位位描描述述，，确确定定其其职职责责、、岗岗位位、、编编制制、、权权限限、、能能力力要要求求和和核核心心考考核核指指标标六六个个要要素素，，为为绩绩效效考考核核体体系系的的建建立立奠奠定定基基础础岗位位有一一名名员员工工承承担担完完成成若若干干项项工工作作，，并并具具有有相相应应的的责责任任，，权权限限，，就就构构成成一一个个岗岗位位职责责工作作内内容容职责责是是工工作作内内容容与与责责任任的的统统一一，，通通过过对对工工作作内内容容的的详详细细描描述述来来对对某某一一岗岗位位工工作作范范围围内内的的责责任任进进行行界界定定编制制权限限能力力要要求求关键键考考核核指指标标（指指标标））对应应于于特特定定工工作作内内容容所所需需人人员员的的数数量量和和职职务务称称为为编编制制为了了完完成成特特定定岗岗位位的的工工作作所所需需的的权权利利范范围围称称为为权权限限，，权权限限与与岗岗位位的的职职责责相相对对称称对应应于于特特定定工工作作岗岗位位的的人人员员知知识识、、技技术术、、学学历历，，经经验验等等方方面面的的要要求求考核核特特定定工工作作岗岗位位的的工工作作完完成成质质量量的的主主要要内内容容及及相相关关量量化化指指标标14针对对XX啤酒酒东东南南事事业业部部内内部部流流程程存存在在的的不不足足，，某某某某将将利利用用流流程程诊诊断断的的基基本本模模型型对对XX啤酒酒东东南南事事业业部部流流程程进进行行深深入入分分析析竞争性（在成本、速度、质量灵活性和服务等方面的竞争性）一致性（流程实施效果与管理目标是否一致）依赖性（流程所依赖的关系）控制性（控制是定量还是定性）振荡性（流程始终点之间的振荡情况）匹配性（与战略是否匹配）流程1.流程程与与战战略略的的匹匹配配性性：：流程程的的设设计计是是否否与与公公司司的的发发展展战战略略相相匹匹配配。。2.关系系依依赖赖性性：：一个个流流程程结结果果的的实实现现要要依依靠靠多多少少任任务务的的完完成成？？（（是是否否经经济济？？））3.流程程的的振振荡荡性性：：流程程中中每每一一个个环环节节或或子子流流程程的的重重复复都都可可以以视视为为一一次次振振荡荡。。振振荡荡次次数数越越多多，，流流程程就就越越复复杂杂，，效效率率也也就就越越低低。。4.流程程的的控控制制性性：：(推动动力力量量））谁最最终终对对整整个个流流程程进进行行负负责责和和控控制制？？控控制制什什么么？？5.效果与目目标的一一致性：：流程的实实施效果果与管理理目标是是否一致致？6.竞争性：：流程的实实施成本本（增值值成本和和非增值值成本））、速度度（时间间的延滞滞性）、、质量（（流程节节点是否否落实？？信息处处理是否否准确快快速？产产出是否否符合要要求？等等）是否否具有竞竞争力？？诊断模型型释义流程诊断断基本模模型15XX啤酒东南南事业部部的新绩绩效管理理体系将将包括对对态度、、能力、、业绩指指标的考考评，绩绩效考评评贯穿整整个企业业管理过过程中，，业绩考考核是其其中的重重要组成成部分培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理16某某项目目组将通通过分解解XX啤啤酒东南南事业部部战略来来综合考考虑设计计绩效考考核体系系示意公司发展战略客户营运服务确认绩效障碍（1）人员技术企业流程设定绩效目标（2）短期目标长期目标克服绩效障碍（3）人员技术企业流程评估与监控（4）平衡记分卡意外报告行动计划指导与激励（5）员工评估激励制度什么是我们的障碍？启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控确定经营方向将企业经营方向转换为绩效标准运用绩效管理影响员工行为17首先要弄弄明白的的是该职职位的工工作内容容，既要要确实掌掌握该职职务的工工作内容容。通过与该该职务的的直接上上级、主主管经理理进行沟沟通，找找出该职职务工作作的关键键点在哪哪里。这这些关键键点就是是在绩效效评估是是需要重重点评估估的内容容找到关键键点之后后，将各各关键点点所占的的比例明明确下来来对于硬指指标要列列明详细细的计算算公式，，以便于于评分人人操作对于软指指标应设设计相应应的表格格，并明明确表格格数据来来源、数数据标准准等将确定的的KPI目标每个个关键点点的内容容进行细细化，最最终确定定获得每每项获得得满分的的标准结结果，评估标准准是KPI各项指标标的明确确解释，，以便于于打分人人掌握打打分的尺尺度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤三：明确评估流程每项指标标从数据据收集、、数据整整理、直直到将大大量数据据整理为为评估标标准的一一系列过过程明确KPI指标原始始数据来来源、数数据收集集人KPI评估流程程设计的的可操作作性，以以便于评评估人顺顺利完成成评估工工作KPI指标能够够反映该该岗位主主要工作作结果通过合理理设计的的表格反反映出软软指标评评估的内内容绩效考核核体系建建立包含含有四个个步骤，，即确定定KPI指标、设设计软硬硬指标评评估办法法、建立立评估打打分标准准、明确确评估流流程内容关键18完善和准准确的绩绩效指标标是实现现绩效考考核的前前提和基基础二一部门一部门二部门三流程组织的绩效指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估XX啤酒东南南事业部部战略目目标示意19建立KPI评估打分分标准是是绩效考考核体系系具备可可操作性性的保证证示意生产计划的定义如何界定生产计划已完成如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失生产计划完成率作业计划准确率工作失误投诉次数生产作业计划的定义计划的准确性如何定义如何界定计划的不准确是由该岗位造成的工作失误具体包括的内容影响生产的具体内容是什么如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的如何界定投诉的大小与范围什么人对该岗位的投诉属于此范围内20某某项目目组将和和XX啤酒东南南事业部部项目组组成员一一起确定定KPI指标某某项目成员人力资源部成员考评人被考评人被考评人KPI指标KPI指标确定定过程KPI指标确定定方法KPI（KeyPerformanceIndex）即关键键业绩考考评指标标确定KPI应以岗位位职务说说明书为为基础，，详细了了解该岗岗位工作作内容并并找出主主要工作作在能够反反映被考考评人的的所有评评价指标标中，选选择最重重要的3-5个最能反反映出被被考评人人业绩的的评价指指标作为为KPI指标制定KPI指标应兼兼顾公司司长期目目标和短短期利益益的结合合选择KPI的原则：：对工作业业绩产生生重大影影响的工工作内容容，占用大量量工作时时间的工工作内容容21准确和完完善的关关键绩效效指标（（KPI）具有以以下八大大特点：：与战略目目标的联系可控性整合性可信性简明性可实施性性与整个指指标体系一致致可衡量性性指标是否否能和战战略目标标相吻合合?结果是否否能在职职责范围围内可控控?是否能采采取行动动以提高高绩效?指标是否否简单并并能被清清楚的理理解?指标是否否难以操操纵?指标是否否能有机机地将整整个组织织联系起起来?指标是否否能量化化?相关指标标是否有有冲突？？22在制定绩绩效考核核流程时时，某某某项目组组力争做做到体现现统一和和控制的的有效结结合，使使未来的的绩效考考核能够够顺利实实施首先要做做到评估估标准的的统一，，同时考考虑部门门及岗位位的工作作特殊性性辅以一一定浮动动系数，，以求客客观反映映明确评估估工作的的核心部部门，即即评估操操作统一一，各部部门初步步评估结结果由人人力资源源部进行行汇总并并视实际际情况作作必要调调整要做到到对评评估目目的认认识统统一，，通常常的目目的是是促使使部门门和员员工提提高工工作效效率和和工作作质量量、增增强责责任心心和加加强部部门间间协作作、促促进员员工职职业规规划通过综综合部部门对对整体体评估估结果果进行行控制制，避避免太太大偏偏颇指定另另一个个部门门汇总总其他他部门门对负负责评评估综综合部部门的的评估估结果果，作作必要要牵制制在评估估指标标体系系设计计时，，应包包括上上级对对下级级、部部门对对部门门、主主要工工作流流程相相关部部门和和岗位位的评评估指指标最终决决策人人对评评估结结果在在经营营管理理工作作中应应用效效果的的控制制。统一控制23新的绩绩效考考核体体系将将体现现多层层次、、多指指标结结构，，不同同权重重的划划分体体现了了不同同时期期公司司发展展的具具体要要求的的不同同业绩考考评态度考考评能力考考评考评总总分计划完完成考考评KPI考评硬指标标软指标标直接领领导打打分跨级领领导打打分下级员员工打打分直接领领导打打分跨级领领导打打分24因此，，工作作考核核与经经营目目标挂挂钩的的科学学绩效效管理理体系系，是是XX啤酒东东南事事业部部应当当考虑虑建立立的绩绩效考考核体体系的的选择择之一一目标体系考评指标（定量指标）（定性指标）F1-提高收入F2-扩大收入混合F3-降低成本结构投资回报投资者风险收益增长率投资者评价C1-提高客户满意程度C2-提高对“售后”服务的满意程度客户流失率客户利润贡献度关系的广度关系的深度声誉I1-流程效率I2-信息化程度…...服务周期服务成本，效率产品开发周期服务误差率员工满意度应用软件实施效果L1-培养战略性技能L2-提供战略性信息L3-树立相应的个人目标战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度企业文化的创新性学习型组织实现程度财务指标客户指标内部指标学习能力指标示意25然后后，，某某某某项项目目组组将将与与XX啤酒酒东东南南事事业业部部项项目目组组一一起起制制定定绩绩效效管管理理手手册册，，以以此此指指导导XX啤酒酒东东南南事事业业部部人人力力资资源源部部开开展展工工作作第一一章章总总论论1．．1绩绩效效考考评评意意义义1．．2绩绩效效考考评评原原则则1．．3绩绩效效考考评评周周期期1．4绩效效考评者1．5被考考评者第二章绩绩效考评评内容2．1绩效效考评体系系2．2绩效效考评标准准2．3业绩绩考评2．4能力力考评2．5态度度考评2．6工作作业绩、工工作能力、、工作态度度权重分配配第三章绩绩效考评评实施3．1绩效效考评领导导小组3．2绩效效考评者训训练3．4绩效效考评实施施过程第四章绩绩效考评评结果运用用4．1员工工薪酬调整整4．2员工工晋升4．3员工工培训4．4特殊殊情况处理理第五章绩绩效考评评制度修订订5．1绩效效考评制度度修订委员员会5．2绩效效考评内容容修订第六章绩绩效考评评文件使用用与保存6．1绩效效考评文件件保存格式式6．2绩效效考评文件件分类编号号6．3绩效效考评文件件保存方法法6．4绩效效考评文件件查阅权限限第七章绩绩效考评评申诉7．1申诉诉条件7．2申诉诉形式7．3申诉诉处理示意26接下来，项项目组将为为XX啤酒东南事事业部建立立完善的薪薪酬体系，，某某薪酬酬体系包括括薪酬结构构和薪酬级级别二个维维度薪酬结构薪酬级别二级经理层层一级经理层层高管层固定工资业绩工资年终奖金其它过程一同行业薪酬酬水平调查查保证外部部公平通过积点职职务分析法法确保岗位位内部公司司过程二通过合理分分配薪酬结结构保证激激励有效性性通过确定业业绩工资与与考评成绩绩比例关系系、年终奖奖金与年底底效益比例例关系确保保奖金合理理性薪酬体系一一览图积点职务分分析法薪酬水平调调查项目运作整整体过程薪酬结构细细化完善薪酬体体系27编写职务说说明书设计薪酬体体系前，首首先要通过过计点职务分析法法确定各岗岗位对公司司的相对价价值贡献相同价值贡贡献岗位归归并某某及客户户对岗位进行行评分统计并分析结果对于承担责责任与需要要技能相似似的岗位进进行归并职务访谈根据积点职职位分析方方法计算各各职位的平平均贡献度度根据评分人人打分情况况确定各层层级职位的的平均贡献献度和离差差28并使用积点点职务分析析法对XX啤酒东南南事业部的的薪酬进行行分析计点职务分分析法评分过程知识技能解决问题能能力职务所承担担的责任职务相对贡贡献确定岗位编写职务说明书公司*人及及某某*人对岗位位进行评分分统计与计算算分析结果职务访谈管理技巧沟通交往能能力专业知识、、专业经验验和实际方方法思维环境：：职务所处处环境对担担任职务人人员的思维维设置的限限制思维难度：：职务需要要担任者进进行创造思思维的程度度大小职务责任：：可能造成成的经济后后果职务对结果果的作用行动的自由由度示意29根据调查和和分析，项项目组将对对XX啤酒东南事事业部现存存的薪酬构构成进行调调整以确定定合理的薪薪酬结构副总经理级别基本工资部门经理员工3级4级15级+季度业绩奖金+年终效益奖金+特殊奖励+补贴+公司福利+特殊津贴由工资级别和季度业绩考评成绩决定由工资级别和公司本年营业收入决定总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励工龄贴医疗贴电话贴职称贴交通贴按国家相关福利制度执行公司引进高级管理人才所提供的津贴示意30XX啤酒东东南事业部部的薪酬体体系可以根根据积点评评分结果进进行改进高层管理人人员中层管理人人员奖金/工资调查统计比比例建议采用比比例目前的比例例计点评分结结果与现状状对比示意意图示意31业绩奖金发发放额与员员工业绩考考评成绩紧紧密联系，，且不同层层级奖金发发放率不同同员工部门经理以以上示意32然后，项目目组将明确确员工薪酬酬和激励方方案示意33在激励模式式的选择和和实践过程程中，某某某将与XX啤酒东南事事业部探讨讨如何实施施和完善国国际通行的的“长短结结合”的激激励模式，，在理论和和实践上突突破把核心心人员和关关键技术人人员的智力力投入资本本化的激励励方式核心人员承承担的责任任与风险核心人员需需要的能力力与素质公司的发展展，规模的的扩大员工收入水水平的提高高在激烈的竞竞争中占有有一定的市市场份额具有丰富的的管理经验验多方面的知知识长远发展的的战略眼光光优秀的领导导作风期股权制能能更好的把把长期激励与与约束相结结合责任成果权利利益34在流程分析析的基础上上，给出XX啤酒东南事事业部流程优化改改进方案业务流程优化目标清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节明晰流程中模糊的环节集成功能，理顺流程运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量业务流程优化手段纵向压缩因为在流程层级间的切换上容易出现信息失真，并且增大了数据分解处理的工作量，所以在流程的设计上应该尽量避免流程的层级嵌套；横向集成把业务关联强的部门集成在一起，通过操作规范、制度设定、考核标准等方法来保证集成性和协调性；并行工程尽量多使用并行工程中，根据企业运作能力的限制和任务目标的约束，以关键路径计算来安排并行的任务，必然提高企业对外响应能力。35营销方案确确定流程策划部销售部总经理项目开发前期市场调调查项目开发前期市场调调查获得市场信信息制定营销计计划是否合理否是制定广告费费用计划提供市场信信息组织策划部部制定营销销计划为销售人员员培训整体体策划理念念接受培训调整营销计计划实施营销计计划是否合理提供市场信信息否是组织策划部部制定广告告计划示意36步骤一管理诊断人力资源体体系分析组织现状分分析项目启动项目工作步步骤步骤三人力资源管管理体系考核体系薪酬管理体体系人力资源规规划步骤四管理流程销售管理流流程客户服务流流程财务管理流流程办公室管理理流程流程诊断分分析步骤二组织设计定岗定编部门职责职务说明书书组织结构人力资源管管理制度营销管理流流程37步骤一：XX啤酒东南事事业部管理理诊断召开项目启启动会完成项目准准备工作项目滚动工工作计划项目组织的的确立项目工作环环境准备制定培训计计划项目培训项目实施方方法培训理念培训项目总体工工作计划培培训项目访谈，，包括集中访谈、、深度访谈谈、高层访访谈步骤一管理诊断人力资源体体系分析组织现状分分析项目启动流程诊断分分析38步骤一：XX啤酒东南事事业部管理理诊断组织结构对对短期与长长期战略支支持作用分分析；现有部门之之间日常沟沟通及协作作关系分析析；分析各部门门职能划分分是否合理理；各岗位工作作量、职责责现状分析析步骤一管理诊断人力资源体体系分析组织现状分分析项目启动流程诊断分分析39步骤一：XX啤酒东南事事业部管理理诊断提出人力资资源体系完完善设计原原则和指导导思想；分析管理模模式和组织织管理体系系设计的关关系；组织联合项项目组针对对组织结构构、部门和和岗位设置置进行讨论论；征求各职能能部门建议议及意见，，保证绩效效体系设置置后的关键键职责的有有效履行；；根据流程为为导向、人人力资源为为核心的基基本原则进进行相应调调整。步骤一管理诊断人力资源体体系分析组织现状分分析项目启动流程诊断分分析40步骤一：XX啤酒东南事事业部管理理诊断XX啤酒东南事事业部与流程管理相关的的资料收集集访谈XX啤酒东南事事业部与流程管理有关的的管理与业业务人员。。了解XX啤酒东南事事业部与流程管理相关的的信息化现现状。XX啤酒东南事事业部现有有流程管理流程分分析与诊断断。步骤一管理诊断人力资源体体系分析组织现状分分析项目启动流程诊断分分析41组织结构设设计；组织指挥体体系明晰；；控制与协调调机制；基本沟通规规则；公司理念、、宗旨和重重大会议制制度公司理念和和企业文化化公司对外服服务宗旨营销月会制制度其他重大会会议制度步骤二：组组织设计步骤二组织设计定岗定编部门职责职务说明书书组织结构42管理幅度确确定管理层级确确定部门岗位分分工岗位编制图图步骤二：组组织设计步骤二组织设计定岗定编部门职责职务说明书书组织结构43部门职责关键岗位职职务说明书书步骤二：组组织设计步骤二组织设计定岗定编部门职责职务说明书书组织结构443-5年公司人力力资源规划划岗位体系确确定和职能能描述人才培养和和晋升机制制人才数量规规划结构规划成本规划来源规划流动率规划划步骤三：人人力资源管管理体系人力资源管管理体系考核体系薪酬管理体体系人力资源规规划人力资源管管理制度步骤三45对人人力力资资源源部部进进行行绩绩效效管管理理体体系系培培训训；；与人人力力资资源源部部共共同同制制作作各各岗岗位位的的绩绩效效指指标标（（KPI）清清单单：：-某某某项项目目组组与与人人力力资资源源部部就就KPI与各各岗岗位位进进行行交交流流与与沟沟通通。。某某某项项目目组组设设计计员员工工绩绩效效评评估估表表：：-硬指指标标列列明明详详细细的的计计算算公公式式；；-软指指标标应应设设计计相相应应的的表表格格，，并并明明确确表表格格数数据据来来源源、、数数据据标标准准等等；；-将确确定定的的KPI目标标每每个个关关键键点点的的内内容容进进行行细细化化，，最最终终确确定定每每项项获获得得满满分分的的标标准准结结果果；；-对KPI各项项指指标标进进行行明明确确解解释释。。完善善考考核核体体系系；；编制制绩绩效效考考核核实实施施手手册册。。步骤骤三三：：人人力力资资源源管管理理体体系系人力力资资源源管管理理体体系系考核核体体系系薪酬酬管管理理体体系系人力力资资源源规规划划人力力资资源源管管理理制制度度步骤骤三三46与XX啤酒酒东东南南事事业业部部高高层层共共同同对对岗岗位位打打分分；；对各各岗岗位位分分数数进进行行统统计计与与计计算算，，分分析析计计点点评评价价得得分分，，评评价价各各岗岗位位相相对对价价值值贡贡献献；；分析析比比较较XX啤酒酒东东南南事事业业部部目目前前的的薪薪酬酬状状况况，，发发现现不不合合理理的的薪薪酬酬安安排排。。某某某项项目目组组与与人人力力资资源源部部共共同同从从外外界界搜搜集集行行业业内内薪薪酬酬状状况况公公开开资资料料；；某某某内内部部支支持持人人员员协协助助搜搜集集资资料料；；访谈谈有有关关人人员员；；行业业薪薪酬酬分分析析，，综综合合考考虑虑地地区区、、企企业业规规模模、、企企业业性性质质等等因因素素；；行业业薪薪酬酬与与XX啤酒酒东东南南事事业业部部薪薪酬酬对对比比分分析析。。对人人力力资资源源部部进进行行员员工工薪薪酬酬比比例例设设计计及及激激励励机机制制培培训训；；分析析员员工工的的薪薪酬酬结结构构、、研研究究固固定定与与浮浮动动的的比比例例；；结合合绩绩效效评评估估确确定定如如何何将将绩绩效效考考核核的的结结果果运运用用到到浮浮动动工工资资中中以以体体现现对对员员工工的的激激励励；；编制XX啤酒东南事事业部薪酬酬制度。步骤三：人人力资源管管理体系人力资源管管理体系考核体系薪酬管理体体系人力资源规规划人力资源管管理制度步骤三47培训制度招聘制度考勤制度福利制度奖励惩罚制制度其他制度步骤三：人人力资源管管理体系人力资源管管理体系考核体系薪酬管理体体系人力资源规规划人力资源管管理制度步骤三48步骤四：管管理流程设设计直接费用管管理流程，，含申请、、控制、核核销员工办公及及差旅费用用报销流程程固定资产管管理办法，，含申购、、报销、折折旧管理步骤四管理流程销售管理流流程客户服务流流程财务管理流流程办公室管理理流程营销管理流流程49步骤四：管管理流程设设计办事处的设设定流程和和启动办法法办事处日常常业务内容容和流程，，含晨例会会、线路走走访、经销销商管理等等办事处业务务人员的日日常管理销售渠道的的定义和分分类销售的基本本步骤和业业务执行准准则步骤四管理流程销售管理流流程客户服务流流程财务管理流流程办公室管理理流程营销管理流流程50步骤四：管管理流程设设计产、供、销销协调制度度驻厂办人员员架构和工工作职能驻厂办业务务流程客户意见反反馈流程和和处理办法法消费者意见见反馈和处处理方法步骤四管理流程销售管理流流程客户服务流流程财务管理流流程办公室管理理流程营销管理流流程51步骤四：管管理流程设设计规章流程管管理、修正正办法办公和行政政管理制度度其他步骤四管理流程销售管理流流程客户服务流流程财务管理流流程办公室管理理流程营销管理流流程52步骤四：管管理流程设设计营销信息管管理规程（（含营销信信息采集、、整理、分分析流程、、营销信息息数据库建建立与管管理办法等等）年度品牌发发展规划流流程（含年年度营销传传播费用预预算产生办办法、年度度品牌整合合营销传播播策划流程程等）新品整合营营销传播策策划与推广广流程（含含新品牌长长程规划流流程、新品品种上市策策划、推广广、评估流流程等）全省性品牌牌营销传播播流程区域性广告告、促销、、公关活动动流程媒体广告作作业流程广告促销品品作业流程程产品生动化化和冰冻化化规程（含含生动化和和冰冻化模模范标准、、管理流程程等）外脑机构—广告公司合合作规程（（含选择办办法、合作作模式、沟沟通程序等等）步骤四管理流程销售管理流流程客户服务流流程财务管理流流程办公室管理理流程营销管理流流程53预计提交成成果总汇WORDPOWERPOINTEXCEL启动会《项目启动资料》步骤一

《管理调查问卷统计分析报告》《组织现状与人力资源体系诊断报告》《流程现状分析报告》步骤二《部门职责》《岗位说明书》《组织结构图》《组织编制图》步骤三《人力资源规划》《绩效考核指标手册》《绩效管理手册》《薪酬福利管理制度》《人力资源管理制度》《薪酬序列和薪酬级别表》步骤四《流程汇编》注：相同名名称文件只只需采取一一种文本形形式，由项项目组和客客户根据当当时情况协协商选取54一、项目背背景和初步步判断二、项目工工作步骤、、内容和成成果三、项目安安排及运作作方式四、某某相相关咨询案案例举例五、某某管管理咨询简简介目录55项目小组人人员构成项目董事二名项目经理一名项目成员五名支持人员按项目要求求配置某某客户待定待定待定待定*注：1、配备客户户项目人员员的目的：：协助某某某项目组与与公司内部部人员进行行沟通；利利用公司内内部人员的的行业经验验、对公司司的深入理理解以及其其它成功经经验，使项项目解决方方案更具有有针对性、、实用性和和借鉴性；；同时，将将有选择地地帮助某某某项目组完完成基础性性工作，同同时为公司司培养管理理人才。2、支持人员员属项目组组编外人员员，按需要要为项目组组提供数据据收集和分分析支持，，工作地点点在某某。。56项目人员职职责总体项目把把握在各阶段讨讨论主要建建议及方案案每月一次讨讨论项目进进程组织内内部沟通清除项目进进程中遇到到的障碍决策每月按项目目安排访谈安排根据需要安安排随机沟沟通主要责任沟通时间具体制定工工作计划领领导项目进进展日常工作的的协调内部沟通至少每周一一次访谈安排根据需要随随时沟通非正式沟通通收集数据资资料数据分析相关人员访访谈提出建议及及方案制作相关报报告文件访谈安排根据项目需需要随时沟沟通项目经理项目成员项目董事57项目时间安安排注：项目正正式启动后后，经双方方协商后，，不排除对对每阶段的的内容和计计划进行调调整共12周时间周12345678