XX项目一期报告会制造类企业业务模式变革重磅推荐

明确业务模式变革方向，定位各运营管理主体的功能，理顺内部结算关系，并以变革为导向进行公司改制和组织调整

XX项目一期报告会——上海XX企业管理咨询有限公司报告目录第一阶段工作回顾现有业务模式诊断，业务模式变革目标、方向和步骤公司改制建议组织变革建议内部结算体系建议下一步工作2XX集团制造业经过十七年的艰苦努力高速发展阶段88年6月，XX机械有限公司前身椒江机械工具研究所实验厂成立，生产三爪拉马产品99年于NGD成立合资公司，更名为浙江XX机械有限公司，业务发展进入了快车道02年XX集团执照业销售额突破1亿元初创阶段成长阶段00年，通过了德国莱茵公司CE、GS认证，产品质量体系不断得到完善1988199719992000200203年底，与美国家得宝开始第一次的业务合作XX集团制造业实现快速的发展，总的销售额达到4.77亿，比上年增长366.9%90年代初开始进入切割机业务97年开展钉条业务200320043已经发展成为年销售4.77亿，工业生产总值5.02亿的大型企业，获得了多项荣誉和认证XX销售额增长趋势图单位：亿元人民币工业生产总值达5.02亿XX获得的荣誉和认证4形成了八大板块的多种产品的生产供应或加工服务能力，部分主营产品在出口领域中一直处于国内领先地位注塑车间灯光板、天花板提供切割零配件综合车间切割机系列钉条系列工具系列镀膜车间提供镀膜加工服务压铸车间提供切割机零配件工艺类产品各种冲压件防滑垫车间防滑垫（3个品种，16个规格）五金工具公司装修用的产品（如螺丝、铁丝、塑料等）制钉车间钉条车间地毯钉条XX集团瓷器切割机、地毯钉条等主营产品在出口领域中处于国内领先地位5形成了下辖五大职能中心、四大实体公司、八大车间的集团公司集团公司行政中心生产中心营销中心技检中心XX机械腾达机械XX钉业五金工具五金工具车间注塑车间防滑垫车间钉条车间镀膜车间综合车间压铸车间制钉车间供应部财务中心储运部行政人事部财务部销售部技术部质检部6但很明显，除切割机外，XX制造的产品多为低附加值耗材类产品，低附加值耗材类产业具有自身特性装饰用耗材五金工具工艺品小型机械产品品牌作用小，企业品牌重于产品品牌单类产品总体市场容量小，不值得建设专门产品的销售渠道，雷同产品综合销售不存在政策壁垒，技术和资金壁垒小生产厂家多而良莠不齐技术含量低产品设计成熟，不需太多设计工作产品制造工艺成熟、简单单品价格低，多为一次性使用物，基本不需要售后服务7在低附加值耗材类产业中，生产商、供应链管理商、分销商或连锁零售商是产业链上三种基本的业务模式生产商供应商供应链管理商零售商分销商连锁零售商依靠强大的供应链分解、协调能力（从客户需求分析到产品/工艺设计，到原材料采购或采购控制，到生产商选择、生产计划控制、生产过程监控、成品质检的一套交付运营标准和体系及其执行能力），通过快速而低成本地为分销商或连锁零售商提供保质保量及时的产品供应以获取广泛而长期稳定的客户资源，并以此为驱动，与供应商、生产商之间通过股权或业务纽带建立紧密的合作关系，从而成为虚拟的大型供应商根据客户提出的需求设计产品和工艺，或直接使用客户给定的产品设计和工艺设计方案，采购原材料并依靠厂房、设备、熟练技工进行生产制造，并定期交付依靠对下游零售商资源的把握，或依靠自有连锁零售渠道，向零售商或直接向最终消费者提供产品消费者8在低附加值耗材类产业中，供应链管理商并非简单的贸易商，具有不可替代的作用供应链管理商贸易商业务模式实质通过对整个供应链的管理来为客户提供价值只是一个流通环节的服务者为客户提供的价值成本费用具有集体原材料采购优势、生产商集体谈判优势，能依靠大规模业务量对供应链的管理费用进行分摊，所以供应给客户的价格低于客户自己进行采购的综合成本（产品成本、供应链管理费用等）交期拥有大量的经过甄选的生产商，并深入到生产商的生产计划控制环节，可以总体平衡产能，比客户自己采购能有更短的交货周期和更及时的交货率质量拥有专业的质量控制体系和队伍，能对生产过程中的质量控制进行监督，质量控制的专业程度更高于客户自建的质量控制能力成本费用只能通过生产商集体谈判优势降采购成本，而非从整体供应链的角度降低采购成本交期对生产商的交期控制很大程度是被动性的质量并不具体深入到生产的过程质量监控中，质量控制的专业程度相对于客户自建的质量控制能力无明显优势可替代性难以被替代容易被其它贸易商或供应链管理商替代9供应链管理商成功案例——利丰依靠对下游客户资源的掌握，在不断完善自己核心技能的基础上，加大对供应链各个增值环节的参与力度而最终成为供应链管理商扮演着地区性货源代理商的角色利丰帮助客户选择合适的生产商，并进行前期实地考察与评估充当客户和生产商之间的中介人角色核心优势是其懂英语，起到一个沟通桥梁的作用客户提供初始产品概念，利丰负责提出完整方案，包括客户需求分析、产品和工艺设计、生产商选择、生产计划控制等直接充当客户供应商的角色，直接与客户签订采购合同采用生产外包的形式，负责统筹并密切参与整个生产流程，从事客户需求分析、产品和工艺设计、原料采购或采购控制、生产商选择、生产计划控制、生产过程监控、质量检验、物流统筹等采购代理

（简单代理人）采购公司（增值代理商）无疆界生产（方案供应商）虚拟生产（供应链管理商）案例是一家以香港为基地的大型跨国企业产品以成衣为主，还包括时尚饰物、家具、礼品、手工艺品、家居用品等客户为欧美大型零售商及著名品牌公司，包括迪士尼，雅芳、锐步等10利丰的供应链链管理模式，，改变了一般般意义的全球球分工产业链链结构需求分析产品/工艺设设计原料采购或采购控制生产计划控制生产过程监控控质量检验物流统筹利丰提供的服务生产商供应商通常的全球分分工的产业价价值链进口分销商生产商出口商供应商零售商出口商供应链管理模模式利丰供应链管理模模式，基于利利丰与供应商商、生产商之之间的紧密的的合作关系，，形成了一个个泛亚洲的虚虚拟大型供应应商，而利丰丰是这个虚拟拟供应商的核核心案例进口分销商零售商零售商进口分销商零售商选择生产商11利丰依依托以以客户户为中中心运运作而而造就就的广广泛客客户基基础和和庞大大而灵灵活的的虚拟拟供应应商网网络，，成为为产业业链中中的核核心企企业，，处于于管理理者地地位供应应商商供应应商商供应应商商利丰丰核心心企企业业经销销商商零售售商商零售售商商利丰丰：：供供应应链链的的核核心心企企业业与生生产产商商的的紧紧密密合合作作，，构构建建庞庞大大而而灵灵活活的的虚虚拟拟供供应应网网络络由跨跨亚亚洲洲的的7500家家生生产产商商组组成成的的供供应应网网络络利丰丰也也投投资资一一些些有有前前途途的的供供货货公公司司生产产商商了了解解利利丰丰的的角角色色和和生生产产要要求求，，并并在在预预订订产产能能、、快快速速生生产产和和各各个个细细节节上上密密切切配配合合，，提提供供最最高高的的生生产产弹弹性性以客户为为中心的的运作模模式造就就广泛的的客户基基础欧美的420多多家客户户主要是欧欧美的大大型连锁锁超市原有客户户主要集集中在美美国，1995年购并并英国天天祥洋行行实现了了欧洲客客户的覆覆盖在美国也也投资控控制了一一些分销销商共生网络络型供应应链运作作模式很多中小小型企业业通过长长期合作作形成的的供应链链网络（（类似一一个无国国界的大大型供应应商），，提供具具有弹性性主要集集中在成成衣领域域的产品品和服务务，具有有很强的的规模效效应利丰作为为供应链链管理者者，处于于整个供供应链运运作的中中心广泛而长长期稳定定的客户户基础，，是利丰丰以客户户订单驱驱动供应应链运作作的原动动力对客户而而言，利利丰是一一个直接接的合同同供货商商；对供供应商而而言，利利丰是一一个直接接的客户户12利丰的核核心技能能是其对对整条供供应链的的协调能能力，这这能力源源自于几几十年的的积累利丰同零售商商客户的紧密密联系，对市市场需求趋势势的良好把握握能力，能够够快速设计出出满足市场需需求的产品对市场需求趋趋势和客户需需求的洞察能能力经过多年专业业积累，利丰丰熟悉相关产产品的特性和和相应供应链链的网络结构构，使其可以以快速组建出出一条供应链链对供应链的协协调、分解能能力客户资源知识管理能力类别简要说明能力细化13案例对多个国家、、各个供应商商的生产能力力、劳动力成成本、特殊技技能和业务习习惯等方面的的全面了解，，可以挑选出出最有竞争力力的生产商对供应商网络络结构的认知知和管理能力力供应商资源2近百年的成功功运作，使得得利丰以一个个全程供应链链的管理者的的身份出现，，利丰品牌的的背后蕴涵了了信任、效率率、整合能力力等对其客户户至为重要的的品质，这对对利丰的商业业运作很关键键利丰品牌所带带来的溢价能能力品牌资源4环球业务运营营的信息系统统企业内部的资资源互联，以以及与客户及及供货商的商商流、物流及及信息流互联联，使得整条条供应链上的的信息实时共共享，事先全全球化运作模模式13利丰主要服务务于低成本的的劳动密集型型产品，以低低成本和快速速反应为下游游客户创造价价值成衣及硬产品劳动密集型产品市场需求变化快，产品样式和规格多变中国及周边地地区在成衣等等劳动密集型型产品领域具具有明显的成成本优势单一供应商的的生产能力难难以保证客户户千变万化的的供货要求欧美的零售商商自己来管理理在中国及周周边地区的供供应商不具备备成本优势利丰与众多生生产商形成了了一个灵活而而庞大的供应应链结构利丰通过工作作流、实物流流、资金流、、信息流的管管理，为每一一个订单创造造一条最有效效的供应链为客户提供最最大弹性和最最具成本优势势的产品利丰42637332925016367%68%72%78%75%利丰的业务结结构亿港元案例14在低附加值耗耗材类产业中中，分销或连连锁零售商拥拥有产品附加加值的最终决决定权，在产产业链上处于于强势地位生产商供应商供应链管理商商零售商分销商连锁零售商消费者直接面对消费费者，是产品品价值的最终终实现者掌握第一手手的客户消消费特征和和价格接受受度，是产产品价格的的最终决定定者不论对于供供应链管理理商而言还还是对生产产商而言，，均处于买买方地位，，对产品附附加值分配配具有第一一决定权靠长期投入入拥有了牢牢固的下游游零售商或或自有连锁锁渠道，壁壁垒大，生生产商和供供应链管理理商难以介介入15供应环节的的两种业务务模式———生产商和和供应链管管理商相较较，供应链链管理商在在附加值分分配谈判力力、扩展空空间等方面面更胜一筹筹供应链管理商生产商价值环节介入度客户需求分析是第一位的，主动性大具有很强的多类产品的系列化设计能力和工艺设计能力通过集体谈判，采购关键原材料并提供给生产商，或制定采购标准监督其执行选择生产商，下达生产计划并控制进度，对生产过程进行监控，对成品质量进行收货检验，并统筹物流有一定客户需求分析，被动性多自己制造类产品的部分设计能力小规模单一采购自主控制生产计划和生产过程成品自我质量检验、物流调度核心资源和能力客户资源、供应商和生产商网络资源、对供应链的协调、分解能力产房、设备、熟练技工制造能力供应产品类型多种产品少经销商或连锁分销商合作数量多，这是其核心能力之一少与经销商或连锁分销商合作力度因提供产品类型多，关系紧密，不易替代被替代的可能性高资产类型由企业品牌、知识体系、客户资源和虚拟供应商网络构成的轻资产厂房设备等重资产产业地位处于管理者地位，是生产商的客户，附加值分配谈判能力强因被替代性高而多处于被动接受地位扩张方式和空间轻资产扩张，投入小，资产固化风险低，扩张空间大重资产扩张，投入大，资产固化风险高，扩张空间小16而在切割机机等非低附附加值耗材材产业领域域，伴随进进出口权的的放开和信信息化技术术的应用，，中间商的的空间将被被压缩生产企业国内出口商商国外进口商商加工制造商商和零售商商大多数中国国产品要要经过众多多环节,才能最最终到达消消费者手里里消费者生产企业加工制造商商和零售商商国外加工制制造商和零零售商直接通通过自己的的采购中心心向国内生生产企业采采购消费者以往不具备备出口权的的跨国采购购商提前获获得“国民民待遇”，，今后将可可以以独立立的资格开开展出口业业务，而不不再需要假假借中资贸贸易公司的的代理服务务，并享受受与国内企企业同等的的出口退税税等待遇目前全球零零售第九强强的法国欧欧尚集团已已经在上海海成立了国国内第一家家外商独资资贸易公司司——欧尚尚盈特诺上上海国际贸贸易有限公公司，有关关政策一旦旦真的付诸诸实施，欧欧尚将立刻刻成为中国国第一个家家外商独资资跨国采购购中心。而而紧随其后后虎视眈眈眈的还有沃沃尔玛、家家乐福等让让国内外贸贸企业既爱爱又畏的跨跨国采购大大鳄17生产商、分分销商或连连锁零售商商将是该领领域未来仅仅剩的两种种主流业务务模式生产商供应商零售商分销商连锁零售商根据客户提出出的需求设计计产品和工艺艺，或直接使使用客户给定定的产品设计计和工艺设计计方案，按照照既定标准采采购原材料并并组织厂房、、设备、熟练练技工等按照照客户标准进进行生产制造造，定期交付付依靠对下游零零售商资源的的把握，或依依靠自有连锁锁零售渠道，，向零售商或或直接向最终终消费者提供供产品设立全球采购购中心直接向向上游生产商商下达订单，，并对采购、、生产计划、、生产监控、、质量等进行行控制消费者下游客户采购中心18对该领域的生生产商而言，，拥有更短交交货期和更及及时交货率、、更低成本和和费用、更好好质量的生产产能力是竞争争关键生产商的关键键是要通过及及时的交货率率和高质量抓抓住下游客户户，并尽可能能控制成本费费用以获取利利润空间成本费用质量更短的交货期期和更准确的的交货及时率率需要高效的的运营体系，，是提高下游游客户满意度度的关键要素素质量是生存之之本成品合格率影影响客户满意意度，一次性性合格率提高高能大大节省省损耗成本在本来就小的的利润空间下下，控制成本本费用是企业业得以生存的的关键能力交期19目前XX无论论在低附加值值耗材产业领领域还是在非非低附加值耗耗材产业领域域，都是典型型的生产商业业务模式生产商供应商供应链管理商商零售商进口分销商零售商营销销售产品/工艺设设计原料采购质检、交付物流生产制造营销几乎空白白依靠连锁零售售商销售被动订单，新新客户开拓不不够自主设计的新新产品很少，，部分拷贝样样本工艺流程较为为简单，设计计少少量设计人员员供应部根据订订单分解计划划采购总部安排计划划各车间组织工工人利用设备备生产，并控控制生产过程程销售部检验成成品质量，交交付客户原材料送货上上门成品运输外报报，销售部负负责物流调度度20基本均按照““内部包供包包产包销”的的承包制组织织生产制造总部安排生产产计划车间负责人拥拥有人员招聘聘、解雇、工工资额度确定定等一系列权权力，集团监监督备案集团统一进行行财务管理和和服务，车间间没有明确的的财务权限承包制收益分配资源组成业务运营内部管理按照产成品加加工量提取加加工费用新品开发在一一定销售额度度内集团承担担，销量超过过一定额度，，则分摊入产产品成本内原材料使用过过程中造成的的损耗控制范范围内由集团团承担，设备备的维护维修修费用、人工工费用由集团团计算在加工工费中支付给给车间，车间间自行安排集团公司提供供厂房、设备备、仓库车间负责人人出技术、、出管理，，上交一定定的保证金金集团销售部部包销，车车间不承担担销售压力力，不能自自主接外部部业务集团对大宗宗原材料进进行集体采采购，车间间采购部分分辅料和零零配件车间组织生生产集团开发新新产品，提提供一定技技术支持集团总部进进行质管，，车间负责责生产质控控，销售部部负责成品品质检21生产商的业业务模式虽虽适合非低低附加值耗耗材产业，，但对低附附加值耗材材产业而言言则发展空空间狭小长期依靠单单一客户，，新客户开开发能力差差新品上线要要进行大量量重资产扩扩张投资，，资金需求求大且固化化分险高，，关键是在在产业链上上仍受制于于人国内市场、、国际其他他非主流市市场开发空空间有限虽有客户关关系，但如如果仍是生生产商业务务模式，新新品上线要要进行大量量重资产扩扩张投资，，资金需求求大且固化化分险高，，关键是在在产业链上上仍受制于于人国际上欧美美等主流市市场已经占占有了相当当比例新市场老市场新产品老产品低附加值耗耗材产业22承包制组织织方式责权权利关系模模糊，在““确保现有有业务拥有有足够的稳稳定利润空空间以支撑撑未来业务务模式变革革”方面力力不从心确保现有生生产商业务务拥有足够够的稳定利利润空间是是支撑未来来业务模式式变革的基基础，而目目前的承包包制方式责责权利关系系模糊，在在支撑变革革方面力不不从心成本费用用质量销售渠道道和客户户关系质量、交交期问题题的日积积月累和和成本费费用的提提高有可可能发生生客户丢丢单现有业务务不能从从提高单单环节交交期及时时性的角角度改进进整体交交期及时时性现有业务存在在相当的质量量隐患和质量量纠纷现有业务存在在相当程度的的显性和隐性性浪费生产商的关键键是要通过及及时的交货率率和高质量抓抓住下游客户户，并尽可能能控制成本费费用以获取利利润空间交期23现有业务存在在相当的质量量隐患和质量量纠纷存在相当的质质量隐患和质质量纠纷，产产成品、半成成品一次性合合格率不理想想没有以客户为为中心的质量量责任界定和和追溯赔偿机机制采购和生产没没有销售压力力，质量以能能通过验收标标准被动相应应没有向上追溯溯质量赔偿的的权力生产环节没有有权利调动资资源改进设备备和工艺生产环节按件件计酬，看重重短期利益，，没有投入资资源培训员工工的积极性，，质量以基本本能过关为标标准24现有有业业务务不不能能从从提提高高单单环环节节交交期期及及时时性性的的角角度度改改进进整整体体交交期期及及时时性性订单销售部生产计划生产部材料采购供应部生产各车间销售销售部客户户各运运营营环环节节都都可可能能影影响响产产品品最最终终的的交交期期各环环节节没没有有向向上上追追溯溯延延期期损损失失的的权权力力延期期责责任任主主体体不不明明确确,车车间间之之间间、、车车间间与与部部门门之之间间经经常常扯扯皮皮延期期损损失失谁谁承承担担:销销售售部部?车车间间?还还是是由由集集团团承承担担?25现有有业业务务存存在在相相当当程程度度的的显显性性和和隐隐性性浪浪费费按件计酬，没没有节省的主主动性损耗控制在集集团允许范围围即可，允许许范围的设定定不一定科学学没有资产所有有权，不关心心设备等资产产折旧设备和厂房的的所有者是集集团，超负荷荷运转多，设设备维修保养养的成本支出出，设备使用用寿命锐减，，设备折旧的的隐形损失很很大;因产品质量缺缺陷、延期交交付造成客户户关系紧张,以及潜在的的客户隐性流流失都没有应应有的重视生产密度不均均衡，设备闲闲置的机会成成本隐性损耗一次性合格率率不理想引起起的返工损耗耗成品质量不合合格引起的退退货损失用料多原料的用存购购对接不畅，，相当主辅料料和包材浪费费堆积显性损耗26质量、交期问问题的日积月月累和成本费费用的提高有有可能发生客客户丢单国外市场国内市场90%10%50%90%以上10%不到XX客户结构构示意图XX销售区域域构成示意图图XX客户区域域分布示意图图一旦因质量、、交期、价格格引起大客户户流失,将直直接影响主业业并进而对强强鹰集团的生生存造成重大大影响过分依赖出口口,且国外市市场，国内市市场开拓不够够客户结构单一一,家得宝是是强鹰目前最最重要的大客客户27另外，承包制制还制约了承承包责任人对对其负责部分分的长远性思思考未形形成成人人才才培培养养和和留留存存的的良良性性机机制制，，难难以以有有效效吸吸引引专专业业人人才才加加盟盟，，且且人人员员稳稳定定性性较较差差满足足于于现现有有的的业业务务状状况况,前前瞻瞻性性不不够够，，缺缺乏乏对对市市场场动动态态和和发发展展趋趋势势的的研研究究各车车间间按按照照销销售售订订单单的的要要求求和和生生产产计计划划组组织织生生产产，，对对于于市市场场动动态态缺缺乏乏关关注注制度度建建设设人才才培培养养市场场关关注注设备备管管理理技术术探探索索车间间没没有有设设备备和和厂厂房房所所有有权权,造造成成各各车车间间尽尽量量减减少少在在设设备备和和厂厂房房维维护护上上的的费费用用支支出出，，设设备备维维护护欠欠缺缺设备技改的主主动权在总公公司，车间无无决定权没有销售压力力，因质量问问题和交期引引起的损失也也基本由集团团承担，造成成各车间在质质量工艺改进进上裹足不前前销售部现有有管理制度度基础比较较薄弱，制制度管理不不健全各车间基本本没有任何何管理制度度，完全凭凭借”人治治”管理现有业务模模式下，销销售部仅定定位于销售售职能，而而不是供应应链管理者者，且仅是是一个部门门而不是独独立利润中中心，其并并不具备培培育未来成成为供应链链管理商能能力的主动动性承包制的业业务组织方方式,承包包人最关注注的是从集集团获得的的产品代加加工费,并并不拥有实实际资产所所有权，全全局眼光不不够,长期期眼光不够够28XX高层充充分意识到到现有业务务模式和组组织方式的的弊端，针针对不同类类产业的未未来发展明明确提出了了两阶段变变革的思路路和原则，，以及变革革关键点现状近期变革中远期变革革低附加值耗耗材业非低附加值值耗材业生产商的业业务模式承包制的业业务组织方方式生产商的业业务模式承包制的业业务组织方方式通过公司制制改革理清清权责界限限和长短期期利益关系系，提升在在成本、交交期和质量量方面的竞竞争力，从从而确保现现有业务具具有足够稳稳定利润空空间，以夯夯实业务模模式变革基基础变革关键在在于成立独独自核算的的利润中心心和内部市市场化同上以各专业公公司为载体体切割性地地培育成为为低附加值值耗材产业业供应链管管理者的能能力和经验验，并在适适当的时候候将相关资资源整合入入经贸公司司，而后通通过业务纽纽带或股权权纽带控制制多家供应应商、制造造商，按时时按量按质质为下游客客户提供多多种产品，，经贸公司司成为该领领域著名大大型虚拟供供应商变革关键在在于赋予各各专业公司司相应的能能力培育职职能以经贸公司司为载体建建立统一的的接单销售售平台和生生产商品牌牌平台，凭凭借专业的的营销能力力和多产品品聚合产生生的销售谈谈判力开拓拓市场，并并依靠经贸贸公司为龙龙头，以参参股的方式式控制稳定定的生产供供应能力，，经贸公司司成为该领领域著名生生产商变革关键在在于赋予销销售职能的的聚合29通过公司制制改革理清清内部权责责界限和长长短期利益益关系，提提升在成本本、交期和和质量方面面的竞争力力，从而确确保现有业业务具有足足够稳定利利润空间，，以夯实业业务模式变变革基础承包制公司制主体内部部门独立核算公司相互关系平行部门或上下级关系内部市场关系，服务和被服务责虽能界定，但因非独立核算，执行效果差独立核算，责任明确，被服务方按照市场规则检验服务和供货质量、交期，以决定接受与否，并对相关损失按市场规则进行追溯赔偿权调用资源进行设备、工艺改进、员工培训、客户开发、市场宣传的权利比较模糊明确集团和子公司业务运营和内部管理权限，在权限范围内调动资源利加工费，短期利益，对成本费用控制、全面和长期发展关注没有动力股份分红，长期利益，主动关注成本费用控制，关注全面和长期发展提升在成本本、交期和和质量方面面的竞争力力，从而确确保现有业业务具有足足够稳定利利润空间，，以夯实业业务模式变变革基础30以各专业公公司为载体体切割性地地培育成为为低附加值值耗材产业业供应链管管理者的能能力和经验验，并在适适当的时候候将相关资资源整合入入经贸公司司需求分析产品/工艺艺设计原料采购或或采购控制生产计划控制生产过程监监控质量检验物流统筹选择生产商商以各专业公公司为载体体切割性地地培育成为为低附加值值耗材产业业供应链管管理者的能能力和经验验对市场需求求趋势和客客户需求的的洞察能力力，培育广广泛多元的的客户资源源经贸公司负负责能根据客户户需求仿制制或创新开开发产品，，并进培养养工艺设计计的能力研究所负责责培育对生产产商的认知知管理能力力经贸公司负负责集中采购和和及时低价价的供应能能力采购公司负负责准确的订单单分解能力力和滚动监监控能力生产公司负负责质量体系建建设能力、、成品检验验能力培育育生产公司和和质量服务务公司负责责短期内只统统筹成品物物流经贸公司负负责对供应链的的协调、分分解能力针对每个订订单制订从从设计/工工艺标准、、原材料采采购标准、、生产标准准、质检标标准到物流流标准的供供应链运行行规范，以以及各个环环节工作流流、实物流流、资金流流、信息流流衔接的体体系培养专门人人才，形成成上述规范范和体系的的实际执行行力生产商供应商供应链管理理商零售商分销商连锁零售商商消费者整合31以经贸公司司为载体建建立统一的的接单销售售平台和生生产商品牌牌平台，凭凭借专业的的营销能力力和多产品品聚合产生生的销售谈谈判力开拓拓市场，并并以参股的的方式撬动动并控制稳稳定的生产产供应能力力生产商供应商经贸公司零售商分销商连锁零售商商消费者业务纽带控制非低附加值值耗材领域域，通过参参股的股权权纽带控制制为主32按照近期变变革要求，，筹建经贸贸公司，其其业务范围围包括企业业品牌塑造造、客户开开发和维护护、销售执执行等销研供产服市场分析析、研究究品牌和产产品推广广客户开发发和维护护销售执行行单证处理理定舱成品库管管理成品物流流33成立研究究所负责责技术研研发、新新品开发发、工艺艺改进等等，成立立采购公公司负责责策略采采购、采采购执行行、物料料供应和和物料仓仓库管理理销研供产服技术研研发新品开开发工艺改改进技术咨咨询供应商商选择择评估估和维护护采购标标准的的制定定和执行行采购执执行和和物料料供应应物料仓仓库管管理，，及时时掌握握库存存34现有车车间改改制为为生产产公司司，成成为以以制造造为核核心的的内部部生产产商现有车车间承承包人人通过过现金金/设设备等等多种种方式式入股股，进进行车车间的的股权权改制制，新新成立立的生生产公公司将将继续续专注注于生生产制制造环环节，，依托托研究究所、、采购购公司司、服服务公公司的的支持持，承承接经经贸公公司的的销售售订单单，通通过优优质的的产品品和及及时的的交期期承担担起内内部生生产商商的角角色生产公公司经贸公公司定定单经贸公公司成成品质质检、、收货货交付付客户户研究所提供供技术支持持和新品开开发服务采购公司提提供物料供供应生产服务公公司提供厂厂房和设备备租赁、工工人人事服服务质量服务公公司提供质质量提升服服务35筹建生产服服务公司，，其是厂房房办公楼仓仓库和设备备的租赁服服务平台、、设备大修修和技改平平台、生产产工人人事事服务平台台、物业服服务平台，，筹建质量量服务公司司，负责质质量体系改改善和成品品质检服务务物业服务供供应，包括括水电、绿绿化、清洁洁、安全保保卫等生产工人人人事服务厂房办公楼楼仓库租赁赁服务设备的融资资租赁服务设备的大修修和技改服服务质量体系建建设和成品质检销研供产服质量服务公公司生产服务公公司36而集团总部部将成为战战略规划中中心、资源源发展和调调控中心、、投资决策策中心、资资本运作中中心、运营营管控协调调中心、支支持服务中中心战略规划划中心权属公司司权属公司司资源发展展和调控控中心权属公司司权属公司司投资决策策中心资本运作作中心运营管控控、协调调中心支持服务务中心权属公司司权属公司司集团战略略规划和和业务发发展战略略的制定定人、财、、物等资资源统一一培育、、寻找和和调配投资项目目的甄选选、评估估与决策策创造性地地运用投投资、合合作、合合资、并并购和资资产重组组等资本本运作方方式实现现资本和和产业互互动提供财务务外包服服务年度经营营计划的的制定和和执行监监管集团内部部业务运运营体系系和内部部管理体体系的建建设和执执行监控控，并协协调纠纷纷对人、财财、物的的内部管管控集团层面面37具体变革革的里程程碑事项项和变革革计划FROM业务模式转型集团化管理体系构建变革旅程TO改制方案得到集团决策层认可做好公司改制的宣传工作，取得被改制对象的配合和支持组织变革建议被集团决策层采纳做好组织机构变革的宣传工作，使集团上下认识到组织变革的必要性和紧迫性明确各公司股东来源、股权比例邀请外部专家，进行资产评估公司改制职能组织变革集团部门负责人到位并培训完毕上岗，总部组织变革实施开始第1个月第2个月第3个月确定资产重组方案，实施改制物色变革后组建的职能部门的负责人业务模式转型方案被集团决策层认可组织现集团中层以上管理干部和各车间主任学习业务模式转型方案物色业务部门负责人及员工新业务模式试运行集团化管理体系（包括内部结算管理体系）构建方案得到集团决策层认可组织相关人员学习业务运营和内部管理的流程和制度实施资产重组方案，工商注册子公司部门负责人到位并培训完毕上岗，子公司组织变革实施业务部门负责人及主要员工到位、培训结束集团化管理体系试运行收集意见，方案微调38变革后XX集团团将形成成下辖四四个部门门十三个个子公司司的架构构经贸公司司注塑生产产公司压铸生产产公司防滑垫生生产公司司五金工具具生产公公司镀膜生产产公司XX机械械XX钉业业钉条生产产公司生产服务务公司国际贸易易分公司司内销部物流部采购供应应部技术开发发部资产部人事服务务部物业部生产办公公室制造部生产办公公室制造部生产办公公室制造部生产办公公室制造部生产办公公室制造部生产办公公室制造部生产办公公室制造部生产办公公室制造部采购公司司研究所仓储部质量服务务公司质量管理理部集团董事事会行政副总总财务总监监常务副总总运营副总总董事长/总裁总裁秘书书行政人事事部财务部投资发展展部综合管理理部39这样的变变革将让让XX集集团和未未来参股股者双方方受益，，形成共共赢双方共赢参股者XX集团团业务模式式变革的的执行提升现有有业务核核心竞争争力，增增强现有有业务利利润的稳稳定性和和空间用长期股股权激励励保证了了核心经经营团队队的稳定定获得提升升产业链链地位、、规模扩扩张、新新利润增增长点寻寻求的战战略突破破口，并并因此而而提升整整体集团团品牌价价值由承包者转变变为股东，拥拥有法律规定定的资产各项项权利由加工费计酬酬转向股权分分红，利益回回报和努力更更切合在经贸公司这这一龙头带动动下，拓展产产品线和制造造规模在明晰的权限限机制下，更更高效地开展展经营管理工工作权责利明晰，，整体运作更更加高效双方通过股权权成为利益共共同体，能一一起即着眼当当前运营，又又关注全面和和长期发展，，同心合力，，共创未来40变革中可能存存在的风险提提示和规避建建议改制风险无法与车间负负责人就股权权结构、出资资方式等公司司改制方案达达成一致，得得不到改制对对象的全力支支持人员风风险人力资资源储储备难难以满满足变变革需需要，，人员员招聘聘难度度大对策对策先招部部门负负责人人再招招职员员委托猎猎头公公司，，借助助其网网络进进行招招聘，，加快快自身身人才才培养养机制制综合运运用压压缩资资产盘盘、融融资租租赁、、专业业机构构进行行资产产评估估等方方式灵灵活进进行改改制，，并将将相关关股东东权利利写入入公司司章程程合作风风险集团内内部各各子公公司之之间业业务对对接和和结算算对接接出现现大量量纠纷纷和相相互抱抱怨，，影响响体系系运行行执行力力风险险面对新新的内内部管管理体体系，，面对对逐增增的结结算关关系，，员工工难以以适应应，并并最终终让新新的体体系流流于形形式对策对策稳扎稳稳打，，先培培训，，再试试运行行，然然后再再培训训，逐逐步推推进集团综综合管管理部部制定定业务务对接接标准准和结结算标标准时时要仔仔细严严谨，，协调调纠纷纷时按按章办办事432141报告告目目录录第一一阶阶段段工工作作回回顾顾现有有业业务务模模式式诊诊断断，，业业务务模模式式变变革革目目标标、、方方向向和和步步骤骤公司司改改制制建建议议组织变变革革建建议议内部部结结算算体体系系建建议议下一一步步工工作作42公司司改改制制的的操操作作步步骤骤改制制的的车车间间成立立的的新新公公司司确定定改改制制对对象象比较较不不同同性性质质公公司司的的特特点点，，结结合合实实际际情情况况选选择择合合适适的的改改制制性性质质确定定公公司司性性质质综合合考考虑虑可可控控性性、、激激励励性性及及公公司司法法要要求求，，确确定定股股东东构构成成及及股股权权比比例例确定股东构构成、股权权比例结合车间承承包人的出出资能力和和所占股比比，确定子子公司资产产规模资产划拨方方案确定资产规规模和资产重组组方案邀请专业公公司对集团团公司的资资产、车间间承包人的的资产进行行盘点并合合理评估资产评估确定出资额额度和出资资方式确定出资额额度和出资资方式明确自益权权和公益权权，并写入入公司章程程明确股东权权利股权退出条条件股权退出的的具体操作作方式制定股权退退出机制43将XX机械械改制成经经贸公司，，将综合车车间装入XX机械，，其他七个个车间分别别改制为相相应的生产产公司，同同时成立生生产服务公公司、质量量服务公司司、采购公公司和研究究所注塑生产公公司压铸生产公公司镀膜生产公公司五金工具生生产公司XX机械公公司XX钉业钉条生产公公司防滑垫生产产公司经贸公司质量服务公公司集团公司由相应的生生产车间改改制而成由XX机械械改制而成成经贸公司司成立新的生生产服务公公司、质量量服务公司司、采购公公司和研究究所采购公司研究所生产服务公公司44有限责任公司司成立条件低低，成立方式式简单，“人人合性”特点点明显，责任任风险小股份有限公司有限责任公司成立方式多采用内部部分认购和部分向社会公开募集股份的方式成立也采用全部内部认购方式成立先由发起股东订立章程，然后各股东内部认足出资额，再进行注册，登记，公司成立注册资本限制500万人民币以上最低3万人民币,”一人有限责任公司”为10万元，取消了按照经营内容区分最低注册资本额的规定资本表现方式以股东认购公司股份为出资,股票为有价证券，可流通转让以股东认购资金为出资,其出资属于证据证券股东人数至少为2人2人以上50人以下，”一人有限责任公司”确认了一个法人成立有限责任公司的合法性合作特点”资合性”的特点十分明显具有一定的”资合性“，但“人合性”更重要，适合关系紧密的股东所有权和经营权分离程度分离较为突出，股东人数多，召开股东会难，股东权限相对较小，受到一定限制两权分离不明显，股东通常直接参与公司管理,召开股东会较易，股东权限也较大责任承担以其认购的股份为限对公司承担责任以其认缴的出资额为限对公司承担责任45国外合资企业业更易避税，，且必须为有有限公司性质质合资企业合营企业的形形式为有限责责任公司在合营企业的的注册资本中中，外国合营营者的投资比比例一般不低低于百分之二二十五经营期在10年以上的生生产性企业,企业所得税税税率为24%，从开始始获利的年度度起，免2年年减半3年征征收企业所得得税经营期在10年以上的生生产性高新技技术企业（以以领取高新技技术企业证书书为准）从开开始获利的年年度起，免2年减半3年年征收企业所所得税，减半半征收的企业业所得税，企企业可以提出出申请，经同同级财政部门门核准予以全全部减免，期期满后，仍为为先进技术企企业的延长三三年减半征收收企业所得税税，减半的税税率不足10%的，按10%的税率率征收。产品出口企业业，在依法免免征、减征企企业所得税期期满后，当年年出口产品的的产值达当年年产品总产值值的70%，，可以按照税税法规定的税税率减半征收收企业所得税税。已经按15%的税率率缴纳企业所所得税的产品品出口企业，，符合上述条条件的按10%的税率征征收企业所得得税。外商将从企业业分得的利润润直接投资于于本企业，或或者在开发区区兴办新企业业，经营期不不少于5年的的，返还再投投资部分已缴缴纳企业所得得税的40%的税款，上上述投资属于于产品出口企企业或先进技技术企业，经经营期不少于于5年的，，全部退还其其再投资部分分已缴纳的企企业所得税税税款。生产性外商投投资企业在合合同规定的筹筹建期内，可可免交土地使使用费。产品品出口企业和和先进技术企企业，可减免免土地使用费费46故销售量大、、利润沉淀较较多的经贸公公司为国外合合资性有限责责任公司，其其它公司可设设为国内合资资或国内独资资企业特点公司性质经贸公司负责最终产品出口，销售流水和利润的沉淀池已存在XX机械的壳子，只需更改业务范围即可国外合资有限责任公司采购公司营业流水大，利润较小国内合资有限责任公司生产服务公司营业流水大，利润较大国内独资有限责任公司质量服务公司营业流水小，利润较小国内合资有限责任公司研究所营业流水小，利润较小国内合资有限责任公司XX机械已是合资有限公司，销售流水较大，利润较小国外合资有限责任公司XX钉业流水较大，利润较小国内合资有限责任公司钉条生产公司流水较大，利润较小国内合资有限责任公司镀膜生产公司工艺简单，流水较大，利润小国内合资有限责任公司压铸生产公司工艺简单，流水小，利润小国内合资有限责任公司五金工具生产公司工艺简单，流水较大，利润小国内合资有限责任公司注塑生产公司工艺较复杂，设备资产多，流水较大，利润小国内合资有限责任公司防滑垫生产公司工艺简单，设备资产少，流水小，利润小国内合资有限责任公司47XX集团是下下属各子公司司的控股股东东，原车间承承包人（或新新成立公司负负责人）和外外资参股股东东是改制公司司的参股股东东XX集团外资参股股东原车间承包人XX集团经贸公司其它生产公司司XX机械XX集团XX集团外资参股股东新公司法取消消了投资比例例的限制，这这为XX集团团投资其他企企业提供了便便利，但XX集团不得对对所投资企业业的债务承担担连带责任XX集团原车间承包人XX集团新成立公司负责人研究所质量服务公司司生产服务公司司采购公司48股权比例坚坚持“XX集团保持持最少60％绝对控控股、保持持经贸公司司（XX机机械）和XX机械现现有外资比比例不变””的设计原原则生产服务公公司XX集团100%经贸公司其他生产公公司XX集团外资参股股股东国内参股股股东XX机械注：XX集集团的股权权至少为51％以上上，经贸公公司的外资资比例只须须保证合资资性质即可可，而其它它股东的股股权比例原原则上不超超过40％％，具体比比例可灵活活协商采购公司不低于60%40%上上限100%研究所70%30%不低于60%25%质量服务公公司15%上上限49根据生产公公司参股者者的出资能能力和相应应股权构成成，制订针针对目前车车间设备资资产的重组组方案，将将参股者无无法覆盖的的设备资产产注入生产产服务公司司，并通过过融资租赁赁的方式逐逐步划转生产公司参参股者可出资额额度是否能按照照所占股比比覆盖对应应车间的资资产是注入资产，，成立公司否可覆盖部分分不可覆盖部分注入生产服服务公司融资租赁出租人根据据承租人所所要求的规规格、型号号、性能等等条件购入入设备租赁赁给承租人人，合同期期内设备所所有权属于于出租人，，承租人只只拥有使用用权，合同同期满付清清租金后，，承租人有有权按残值值购入设备备，以拥有有设备的所所有权50将土地使用用权、厂房房、办公楼楼、仓库以以及部分设设备资产划划归服务公公司，由其其统一提供供一般性租租赁和融资资租赁服务务方案一做法：将厂房、各各车间设备备分别划归归各生产公公司，办公公楼和仓库库以及土地地使用权划划归生产服服务公司评价：可以正常满满足各生产产公司组织织生产的需需要，但会会造成各生生产公司资资产盘子过过大，车间间承包人现现金入股的的压力大，，而股权比比例太小又又不能起到到很好的激激励效果做法：将所有土地地使用权、、厂房、仓仓库、办办公楼和生生产公司未未能覆盖购购买的设备备都划归生生产服务公公司，各生生产公司通通过租赁的的方式取得得各自需要要的设备和和厂房的使使用权评价：简单易操作作，但生产产公司只购购买设备使使用权，则则其对设备备的维护保保养以及日日常维修都都不会有主主动性，这这仍然会造造成集团公公司的隐性性损耗，而而且日常维维修责任不不清做法：所有土地使使用权、厂厂房、仓库库、办公楼楼和生产公公司未能覆覆盖购买的的设备都划划归服务公公司，仓库库划归采购购公司，各各生产公司司通过融资资租赁的方方式逐步获获得设备的的所有权；；评价价：：较大大程程度度地地缓缓解解了了各各生生产产公公司司参参股股者者出出资资压压力力的的同同时时，，还还让让生生产产公公司司对对设设备备资资产产拥拥有有了了更更多多的的维维护护主主动动性性方案案三三方案案二二√51邀请请外外部部专专业业会会计计事事务务所所对对所所有有用用于于出出资资的的固固定定资资产产进进行行准准确确评评估估土地地价价格格评评估估建筑筑物物评评估估机器器设设备备评评估估评估估者者评估估方方法法外部部专专业业公公司司外部部专专业业公公司司外部部专专业业公公司司重置置成成本本法法现行行市市价价法法收益益现现值值法法清算价格格法评估参与与方XX集团团XX集团团国内参股股股东外资参股股股东重置成本本法收益现值值法残余法收益还原原法市场比较较法成本逼近近法假设开发发法评估注意意事项在资产评评估过程程中，评评估参与与方之间间可能会会就被评评估对象象的价值值产生分分歧，但但最终都都应服从从外部专专业公司司出具的的资产评评估报告告XX集团团52对目前经经贸公司司、研究究所、质质量服务务公司、、采购公公司所拥拥有的无无形资产产按照收收益现值值法进行行评估注册资本本法净资产法法市场价值值法收益现值值法公司资产产随时会会因公司司盈利或或亏损而而发生变变化，单单纯以注注册资本本来计算算价值过过于机械械一定程度度上可以以反映无无形资产产的价值值操作简单单通过估算算被评估估资产未未来预期期收益来来确定现现有价值值，此法法从未来来收益角角度量化化无形资资产，更更具有科科学性操作十分分困难，，参考值值难找通过比较较类似公公司无形形资产评评估价值值来确定定，理论论上更切切合不能对无无形资厂厂进行评评估优势劣势需要准确确的财务务数据支支撑√53经贸公司司资产各各股东均均以货币币资产出出资为主主XX集团团经贸公司司外资参股股股东出资额度度沿袭目前前强鹰机机械的股股权比例例出资方式式货币资产产出资为为主货币资产产出资为为主沿袭目前前强鹰机机械的股股权比例例54采购公司司和研究究所各股股东均以以货币资资产出资资为主XX集团团采购公司司、研究究所国内参股股股东出资额度度出资方式式新公司法法规定:“股东东可以用用货币出出资，也也可以用用实物、、知识产产权、土土地使用用权等可可以用货货币估价价并可以以依法转转让的非非货币财财产作价价出资，，货币出出资需占占注册资资本的30%以以上”根据收益益现值法法（参考考回报率率12－－13％％）评估估的资产产多少，，按自己己所占股股比出资资货币资产产出资为为主货币资产产出资为为主根据收益益现值法法（参考考回报率率12－－13％％）评估估的资产产多少，，按自己己所占股股比出资资55生产公司司中XX集团以以设备出出资为主主，酌情情可适量量做货币币出资，，其它参参股股东东货币出出资为主主，也可可适当用用设备出出自XX集团团生产公司司车间承包包人出资额度度出资方式式新公司法法规定:“股东东可以用用货币出出资，也也可以用用实物、、知识产产权、土土地使用用权等可可以用货货币估价价并可以以依法转转让的非非货币财财产作价价出资，，货币出出资需占占注册资资本的30%以以上”根据车间间负责人人的可能能出资额额所推算算的资产产盘大小小，按自自己所占占股比出出资设备出资资为主，，酌情做做少量货货币出资资能按照股股比覆盖盖目前车车间资产产为最佳佳，如不不能达最最佳则按按最高可可能出资资额出资资参股者最最佳出资资额=目前前车间中中强鹰集集团资产产额*参股人人股比/强鹰集集团股比比设备评评估后后可以以设备备出资资，以以货币币出资资为主主，以以保证证货币币出资资比例例符合合新公公司法法规定定的底底限56生产服服务公公司中中，XX集集团注注入土土地使使用权权、厂厂房、、办公公楼、、仓库库，以以及部部分设设备等等非货货币性性资产产为主主，同同时注注入必必要的的货币币资产产XX集集团生产服服务公公司出资额额度XX集集团注注入土土地权权、厂厂房、、设备备、办办公楼楼、仓仓库资资产，，出于于压缩缩生产产公司司资产产盘以以便于于车间间负责责人更更易参参股的的目的的，部部分设设备资资产会会注入入生产产服务务公司司，出出资额额以资资产评评估为为准出资方式XX集团以以非货币资资产出资为为主，做适适量比例货货币出资，，以符合新新公司法的的关于货币币出资底限限的规定，，同时帮助助新组建的的生产服务务公司更顺顺利地开展展工作新公司法规规定:”股股东可以用用货币出资资，也可以以用实物、、知识产权权、土地使使用权等可可以用货币币估价并可可以依法转转让的非货货币财产作作价出资，，货币出资资需占注册册资本的30%以上上“57质量服务公公司各股东东均以货币币出资为主主XX集团质量服务公公司国内参股股股东出资额度出资方式新公司法规规定:“股股东可以用用货币出资资，也可以以用实物、、知识产权权、土地使使用权等可可以用货币币估价并可可以依法转转让的非货货币财产作作价出资，，货币出资资需占注册册资本的30%以上上”货币资产出出资为主货币资产出出资为主根据收益现现值法（参参考回报率率12－13％）评评估的资产产多少，按按自己所占占股比出资资根据收益现现值法（参参考回报率率12－13％）评评估的资产产多少，按按自己所占占股比出资资58在公司章程程中应明确确股东享有有的自益权权和公益权权股东权利自益权公益权盈利分配权权：股东有权按按照实缴的的出资比例例分取红利利剩余财产分分配权：在公司因各各种原因倒倒闭、解散散或重组时时，公司在在清偿债务务后，对剩余财产产有权按出出资比例参参加分配退出权：对股东会某某项重大决决议投反对对票的股东东可以请求求公司按照照合理的价价格收购其股权权，即退出出公司优先认购权权：公司新增资资本时，股股东有权优优先按照实实缴的出资资比例认缴缴出资；公公司股东如有有转让其出出资的，其其他股东对对其出资有有优先购买买权经营管理权权：即股东基于于自己的出出资而享有有的参与公公司经营管管理的权利利表决权：股东有权参参加股东会会并依法行行使表决权权监察权：股东有权查查阅股东会会会议记录录和公司财财务报告，，并对会计计表册提出出异议诉讼讼权权：：股东东对对公公司司法法定定代代表表人人或或其其他他经经营营管管理理人人员员的的越越权权行行为为、、损损害害其其他他股股东东的的合法法权权益益行行为为、、违违法法行行为为均均有有权权向向法法院院提提起起诉诉讼讼59要在在公公司司章章程程中中预预先先设设定定可可能能导导致致股股东东退退出出的的各各种种条条件件股东退出主要要股股东东违违背背诚诚实实、、信信用用原原则则股东之之间的的特殊殊人身身关系系破裂裂与其他他公司司合并并或公公司分分立、、转让让主要要财产产另一家家公司司或自自然人人取得得本公公司的的实际际控股股权为限制制公司司的股股份转转让而而变更更公司司章程程公司性性质并并更，，如从从有限限责任任公司司到股股份公公司60要明确确股权权退出出的方方式内部转转让外部