XX集团战略汇报

2002年12月集团管理咨询项目

第一部分

项目总结报告集团对下属公司的管理模式毕博管理咨询于6月中旬启动集团管理咨询项目，协助集团实现“第二次创业”集团及控股公司的治理结构集团本部的组织结构设计集团的核心管理流程集团本部管理功能定位集团人力资源管理系统项目主要工作内容根据集团《战略规划纲要》关于夯实集团管理基础的要求，协助集团建立系统、规范、制度化的管理体系，为集团的奠定管理基础项目目标集团信息系统规划1目录集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程集团控股公司征求意见总结集团人力资源管理体系信息系统规划项目实施的建议2项目组通过对集团管理特点的分析，认为集团本部应实现以下四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团/板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调技能协调品牌协调市场协调关系协调人力资源财务信息系统行政解决发展问题，培育核心竞争能力解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决集团的有效运转问题，提高效率解决协同性问题，实现价值的最大化3结合对各业务板块情况的分析，项目组提出复合型的管理模式……运营者战略性控制者战略设计者资金投资控制者经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统XX集团的主要业务板块之间存在一定程度的协同性，不是完全分立的业务单元根据XX集团放权式管理的指导思想，集团本部不会介入各业务板块具体运营过程的管理集团的各业务板块处于不同的领域，集团本部不可能，亦无必要为各个业务板块建立与各业务板块相对应的业务系统XX集团产业型投资公司的定位，决定了XX不是仅获取投资收益的财务型投资者XX集团不宜采用任一单一的管理模式，应根据各产业群（下属公司）的发展阶段及在集团业务组合中的地位，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式建议4……并根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统D效益监控C培育B扶持A指标管理使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持模式集团管理的目标集团管理的重点指标管理帮助下属企业建立核心竞争能力参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力扶持培育集团未来的支柱性产业决定下属企业的发展方向、目标及业务组合协助进行业务开拓和市场的开发参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险在技能和资源方面全力配合和支持培育减少亏损，提高资产价值密切监控盈利状况及现金流必要的时候，通过资产重组实现价值提升尽可能避免对集团技能和资源的消耗效益监控集团复合型的管理模式5在不同模式下，集团的管理重点不同，管理深度不一模式战略管理风险控制运营协调职能支持指标管理型（房地产）设定战略和绩效目标并监控财务审计监控重大项目风险资金支持政府关系协调人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务扶持型（基础设施）指导战略制定确定绩效目标监控财务风险监控投资决策风险监控重大项目运营风险协助建立系统的管理和运营体系提供融资、政府关系、战略联盟的支持人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务培育型（科技）参与战略制定，决定其发展方向、业务组合及关键行动策略设定绩效目标通过预算管理控制财务风险监控投资决策风险协助开展业务拓展，提供重组、并购项目的支持协助开展内部整合人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务效益监控型（酒店、贸易）设定效益目标监控现金流及运营成本协助开展重组活动人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务集团本部主要负责部门战略规划部运营管理部财务部运营管理部财务部审计部运营管理部业务拓展部公共关系部人力资源部计划财务部信息中心办公室很弱的管理力度很强的管理力度6目录集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程集团控股公司征求意见总结集团人力资源管理体系信息系统规划项目实施的建议7为适应集团在“”阶段管理模式的转变，项目组建议在集团的公司治理层面，设立投资委员会及预算委员会董事会总经理投资委员会预算委员会审查、评估集团拟投资项目及控股公司限额以上投资项目的可行性，为董事会决策提供专业性的意见审核集团基于年度运营计划的预算的合理性及可执行性，为集团董事会审批年度预算提供决策支持；监督集团预算执行情况8根据投资委员会的职能，项目组设计了其构成、审查项目范围……董事会一般由董事会一名独立董事负责某一专门委员会的工作鉴于集团目前无独立董事，且董事会人员较少，为避免董事会成员决策的重复性及投资委员会工作的独立性，建议目前董事会成员不参加投资委员会管理层集团主管投资和业务拓展的副总及战略规划部、业务拓展部、运营管理部、及计划财务部门负责人为投资委员会成员专家应根据集团的业务领域，选择如下专家作为投资委员会的成员行业技术专家行业市场专家法律专家投资委员会构成集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业务领域，需由集团进行的投资项目集团根据战略目标，对现有板块结构进行调整，由此产生的重大并购、重组项目集团本部投资项目下属板块控股公司主营业务范围内限额以上的投资项目（限额标准由集团讨论决定）指标管理型：2000万元及以上扶持型：1000万元及以上培育型：500万元及以上效益监控型：500万元及以上下属板块主营业务范围以外，将对集团及各板块企业的业务结构及资产结构产生战略性影响的项目控股公司的投资项目投资委员会审查项目范围9……以以及投投资委委员会会的运运作方方式业务拓拓展部部总经理理投资委委员会会董事会会开始审查拟拟投资资项目目的投投资方方案，，进行行市场场分析析/尽尽职调调查，，并完完成项项目的的初步步评估估审核初步步评估审核投资资方案批准投资资项目进入项目目实施程程序是是是否否否业务拓展展部是投投资委员员会的工工作机构构业务拓展展部应制制定投资资委员会会的表决决规则并并经董事事会批准准由业务拓拓展部根根据项目目类型选选择专家家委员并并负责召召集和组组织投资资委员会会的会议议业务拓展展部对专专家委员员是否尽尽职作出出评价，，并向董董事会提提出专家家委员的的调整建建议流程说明对控股股公司司限额额以上上的投投资项项目，，除非非项目目具有有重大大风险险因素素，总总经理理一般般不应应直接接否决决，可可要求求业务务拓展展部会会同控控股公公司进进行更更为深深入的的评估估投资委委员会会成员员需进进行书书面的的表决决，明明确提提出同同意或或不同同意的的意见见并说说明理理由投资委委员会会成员员的表表决意意见应应记录录在案案，作作为评评价该该委员员是否否尽职职的依依据只有经经投资资委员员会表表决通通过的的项目目，才才可进进入董董事会会讨论论并表表决董事长长对是是否批批准投投资项项目拥拥有一一票否否决权权董事会会应根根据业业务拓拓展部部对专专家委委员的的表现现做出出评价价并决决定是是否调调整专专家委委员选择专专家委委员，，并组组织投投资委委员会会进行行审核核复议或或存档档复议或或存档档复议或或存档档10同时，，项目目组对对预算算委员员会的的构成成及运运作方方式也也提出出了建建议董事会会为避免免董事事会成成员决决策的的重复复性，，建议议除总总经理理外，，目前前董事事会成成员不不参加加预算算委员员会管理层层集团总总经理理、财财务总总监及及计划划财务务部、、战略略规划划部、、业务务拓展展部、、运营营管理理部等等部门门负责责人为为投资资委员员会成成员外部专专家可选择择一名名预算算管理理的专专家（（如一一家很很好地地执行行预算算管理理的企企业的的财务务负责责人））为预预算委委员会会的顾顾问预算委委员会会构成成工作机机构预算委委员会会的工工作机机构是是集团团计划划财务务部，，负责责提名名预算算委员员会的的构成成人员员并召召集、、组织织预算算委员员会开开会工作作程程序序计划划财财务务部部会会同同有有关关部部门门制制定定集集团团的的年年度度预预算算，，由由总总经经理理审审核核计划划财财务务部部提提请请预预算算委委员员会会审审核核年年度度预预算算，，通通过过后后报报董董事事会会批批准准计划划财财务务部部定定期期向向预预算算委委员员会会提提交交预预算算执执行行情情况况报报告告及及预预算算修修订订方方案案，，由由预预算算委委员员会会审审核核后后报报董董事事会会预算委委员会会运作作方式式11集团下下属公公司治治理的的核心心问题题，是是如何何通过过对派派出执执行和和非执执行董董事的的管理理，实实现集集团的的管理理意图图集团控控股公公司治治理结结构股东会会监事会会董事会会总经理理随着集集团下下属板板块企企业改改制的的完成成及部部分企企业的的成功功上市市，集集团根根据公公司法法及证证券监监管机机构的的要求求，已已初步步建立立了规规范的的治理理结构构控股公公司治治理面面监的的主要要挑战战，是是从行行政管管理的的方式式转变变为基基于股股权的的管理理，因因此，，下属属公司司治理理的核核心问问题，，是如如何通通过派派出董董事，，实现现集团团的管管理意意图12集团应应利用用在控控股公公司股股东会会的控控制地地位，，间接接控制制控股股公司司董事事会的的构成成，派派出有有关人人员*控股公公司董董事会会构成成中华人人民共共和国国公司司法上市公公司治治理准准则关于在在上市市公司司建立立独立立董事事制度度的指指导意意见集团海海外上上市企企业上上市地地证券券监管管机构构对公公司治治理结结构的的要求求*控控股股董事事会的的构成成及董董事的的职现现，应应符合合有关关法律律及法法规的的要求求，包包括集团派派出董董事董事长长总经理理**财务总总监**其他主主要股股东代代表中小投投资者者代表表非执行行董事事独立董董事所有董董事人人选，，均应应经股股东单单位提提名，，由集集团控控股公公司的的股东东大会会决定定聘任任与否否对非上上市企企业，，可不不设独独立董董事**证监监会2002年1月月发布实施施的《上市市公司治理理准则》第第二十三条条规定：上上市公司人人员应独立立于控股股股东。上市市公司的经经理人员、、财务负责责人、营销销负责人和和董事会秘秘书在控股股股东单位位不得担任任除董事以以外的其他他职务。关关于控股股股东与上市市公司关系系的有关规规定请见附附件执行董事：：为董事会会成员，同同时担任管管理职务非执行董事事：董事会会成员，不不担任管理理职务13集团派出董董事的任用用方式及职职责执行董事任用方式董事长总经理财务总监由集团总经经理提名，，经集团董董事会决定定，董事长长与总经理理分设由集团总经经理提名，，经集团董董事会决定定集团人力资资源部会同同财务部提提名，经总总经理确认认，由集团团董事会决决定职责担任控股公公司的法人人代表，按按照公司法法的规定，，负责控股股公司董事事会的工作作向集团汇报报控股公司司的重大经经营事项，，并经集团团授权，对对控股公司司董事会的的重大表决决事项提出出表决意见见履行公司法法规定的总总经理的职职责，主持持控股公司司的经营经常性地向向集团汇报报控股公司司的经营状状况经集团授权权，对控股股公司董事事会的重大大表决事项项提出表决决意见负责控股公司司的财务管理理与集团计划财财务部保持经经常性的协调调和沟通，及及时向集团汇汇报控股公司司的财务状况况，及时发现现并控制财务务风险经集团授权，，对控股公司司董事会的重重大表决事项项提出表决意意见非执行董事由运营管理部部会同人力资资源部提名，，由集团总经经理确定并报报董事会批准准协助运营管理理部实现对控控股公司的管管理（详见下下页）14集团派出非执执行董事的职职责了解、跟踪控控股公司的运运营过程，尤尤其是大型项项目的执行过过程，及时督督促控股公司司有关部门向向集团运营管管理部报送控控股公司经营营过程的各种种报表及有关关资料，供运运营管理部分分析控股公司司的运营状况况经控股公司董董事长、总经经理同意，向向集团有关部部门报送需由由集团审批或或核准的重大大事项的材料料，由集团审审批或核准根据集团的审审核结果，与与集团其他派派出董事协调调一致，在控控股公司的董董事会就该事事项提出表决决意见根据集团对控控股公司指标标管理型、扶扶持型、培育育型、效益监监控型等不同同类型下属公公司的管理功功能，向集团团报批的主要要事项有：控股公司的战战略规划（报报战略规划部部）控股公司年度度经营计划（（报运营管理理部）控股公司年度度预算（报计计划财务部））控股公司限额额以上投资项项目（报业务务拓展部，组组织结构过渡渡方案期间报报相应运营管管理部）控股公司其它它需由集团审审核的事项非执行董事不不干预控股公公司的经营活活动。非执行行董事在控股股公司董事会会的任何意见见，都必须经经集团授权15集团派出董事事的绩效评价价及报酬原则则派出董事绩效评价的要要点董事长总经理财务总监由集团评价其其业绩表现，，并参考控股股公司股东会会对其业绩的的评价绩效评价的主主要标准，是是控股公司是是否实现集团团的战略要求求由控股公司董董事会评价其其绩效由集团运营管管理部会同人人力资源部提提出集团的绩绩效评价意见见，并由董事事长及集团派派出非执行董董事代表集团团，在控股公公司董事会出出具绩效效评评价价的的主主要要标标准准，，是是总总经经理理是是否否在在控控股股公公司司的的经经营营过过程程中中贯贯彻彻了了集集团团的的战战略略意意图图并并完完成成战战略略目目标标由控控股股公公司司董董事事会会评评价价其其绩绩效效由集集团团计计划划财财务务部部会会同同人人力力资资源源部部提提出出集集团团的的绩绩效效评评价价意意见见，，并并由由控控股股公公司司董董事事长长及及集集团团派派出出非非执执行行董董事事代代表表集集团团，，在在控控股股公公司司董董事事会会出出具具该该意意见见绩效效评评价价的的主主要要标标准准是是控控股股公公司司的的财财务务状状况况薪酬酬决决定定及及支支付付由集集团团决决定定支支付付其其薪薪酬酬薪酬酬的的变变动动部部分分与与控控股股公公司司的的绩绩效效挂挂钩钩由控控股股公公司司董董事事会会决决定定其其薪薪酬酬水水平平并并由由控控股股公公司司支支付付薪酬酬与与控控股股公公司司的的业业绩绩挂挂钩钩如集集团团派派出出财财务务总总监监只只在在一一家家控控股股公公司司任任职职，，则则由由控控股股公公司司董董事事会会决决定定其其薪薪酬酬水水平平并并由由控控股股公公司司支支付付如集团派派出财务务总监在在两家以以上控股股公司任任职，则则由集团团决定并并支付薪薪酬非执行董董事由集团运运营管理理部会同同人力资资源部评评价其绩绩效绩效评价价的主要要标准，，是非执执行董事事是否按按要求协协助集团团运营管管理部实实现对控控股公司司的管理理由集团决决定其薪薪酬水平平并由集集团支付付16目录集团本部部的管理理功能及及下属企企业的管管理模式式集团及控控股公司司治理结结构的调调整集团本部部的组织织结构及及岗位设设置集团的管管理流程程集团控股股公司征征求意见见总结集团人力力资源管管理体系系信息系统统规划项目实施施的建议议17集团已初初步完成成各产业业板块重重组为单单一控股股公司的的过程，，在“二二次创业业”阶段段，按职职能和流流程部门门化将更更有利于于集团系系统地控控制风险险并形成成合理有有效的技技能配置置随着集团团的规模模扩张，，风险控控制逐渐渐成为集集团管理理的重点点，以流流程部门门化，由由不同的的部门在在管理流流程的关关键控制制点进行行风险监监控，有有利于形形成有效效的平衡衡与制约约机制流程的各各个环节节和不同同的职能能所需的的技能不不同，按按职能和和流程部部门化有有利于集集团进行行优化的的技能配配置战略规划划业务拓展展运营管理理绩效管理理本部的管管理功能能按职能、、流程部部门化板块企业业成为运运营中心心集团本部部战略管理理风险控制制运营协调调职能支持持人力资源源、财务务、信息息等房地产基础设施施金融高科技酒店贸易其它18集团组织织结构调调整的建建议方案案董事会总经理战略规划划部业务拓展展部资产管理理部审计部计划财务务部人力资源源部基础设施施金融高科技贸易酒店其它专门委员员会监事会房地产办公室运营管理理部公共关系系部信息中心心19集团本部部部门设设置的主主要变化化业务拓展展部资产管理理部审计部计划财务务部人力资源源部办公室运营管理理部总经理研究发展展部实业管理理部资产管理理部审计法律律部计划财务务部人力资源源部办公室金融管理理部战略规划划部现有部门门建议部门门公共关系系部信息中心心重组前的的部门重组后的的部门新设的部部门20集团本部部部门组组织结构构设计的的关键特特征优点关键特征征将金融管管理部、、实业管管理部重重组，设设立运营营管理部部有利于集集团对各各板块企企业的运运营过程程和运营营绩效进进行统一一、集中中的监控控和管理理设立业务务拓展部部，负责责重大战战略决策策的实施施（联盟盟、并购购、资本本运作）），配合合下属板板块的具具体项目目的开展展和实施施，为集集团对重重大项目目的投资资决策提提供支持持该部门的的设立在在组织结结构上保保证了或或更利于于集中集集团需要要的业务务拓展、、资本运运作方面面最优秀秀的人才才组织结构构上保证证集团本本部重大大项目的的开发效效率，而而且能对对下属板板块的业业务开发发提供支支持可以为集集团对下下属公司司报批的的投资项项目提供供建议，，有利于于集团决决策的科科学性在业务的开展展过程中，该该部门可以为为集团培育优优秀的人才21战略规划、业业务拓展、营营运管理部门门主要功能的的划分战略规划部业务拓展部运营管理部部门主要职能能部门所需技能能示例集团发展战略略的研究与规规划集团下属板块块发展战略的的审核集团竞争环境境的监测与评评估战略规划与管管理能力对宏观经济环环境的研究分分析能力产业竞争环境境的研究分析析能力研究分析是否否进入某产品品的生产和销销售集团重大并购购、重组、项项目开发的方方案设计与实实施集团下属板块块投资权限以以上项目的可可行性分析与与评估集团国际化战战略的组织实实施重大项目开发发与管理能力力投融资资分析析与方方案设设计能能力交易结结构设设计、、尽职职调查查、谈谈判定定价的的能力力集团运运营绩绩效的的分析析与监监控集团下下属板板块运运营活活动的的支持持与协协调集团下下属板板块运运营过过程的的监控控与绩绩效评评价集团所所投产产业的的专业业知识识与行行业背背景与下属属板块块企业业的协协调与与沟通通能力力数据分分析与与报告告能力力战略规规划业务拓拓展运营管管理绩效管管理战略性性管理理流程程主要的的运营营功能能在板板块企企业设计方方案：：新建？？合作？？？实施方方案：：寻找并并确定定合作作伙伴伴交易结结构谈谈判尽职调调查签约完完成交交易部门运营：：产品设设计工程建建设产品生生产产品销销售运营过过程与与绩效效监控控：是否有有重大大风险险是否完完成生生产任任务是否完完成销销售任任务运营支支持22根据与与集团团的沟沟通，，集团团认为为建议议方案案是集集团组组织发发展的的方向向，但但目前前实施施有一一定的的难度度，因因此提提出过过渡方方案总经理理运营管管理一一部运营管管理二二部业务拓拓展部部说明：：战略规规划部部负责责集团团战略略制定定，业业务板板块战战略制制定的的指导导和审审核业务务拓拓展展部部执执行行三三项项目目主主要要职职能能中中的的两两项项目目，，即即：：负负责责集集团团新新业业务务的的开开发发，，重重大大重重组组及及资资本本运运作作项项目目运营营管管理理一一部部和和运运营营管管理理二二部部负负责责板板块块管管理理职职能能，，按按照照板板块块划划分分，，具具体体负负责责板板块块的的运运营营监监控控、、绩绩效效管管理理等等，，并并负负责责板板块块企企业业限限额额以以下下重重大大项项目目评评审审过渡渡方方案案其它它部部门门战略略规规划划部部过渡渡方方案案设设计计目的的：：实现现组组织织结结构构和和管管理理模模式式的的渐渐进进式式调调整整，，防防止止组组织织结结构构设设计计和和管管理理模模式式转转变变过过大大，，造造成成集集团团管管理理混混乱乱，，导导致致管管理理失失控控通过过过过渡渡方方案案的的实实施施，，逐逐步步将将集集团团的的组组织织结结构构和和管管理理模模式式调调整整为为建建议议方方案案要求求：：体现现建建议议方方案案中中按按照照流流程程、、职职能能部部门门化化，，加加强强部部门门间间协协调调的的设设计计思思想想，，又又在在一一定定程程度度上上保保留留集集团团目目前前分分行行业业板板块块管管理理的的作作法法必须须体体现现运运营营中中心心下下移移至至各各板板块块企企业业，，同同时时加加强强集集团团本本部部过过程程管管理理和和风风险险管管理理职职能能的的指指导导思思想想组织织结结构构和和管管理理方方式式的的调调整整幅幅度度不不应应过过大大，，将将对对集集团团管管理理和和业业务务开开展展的的冲冲击击降降低低至至最最小小过渡方案应应有利于向向建议方案案的调整23根据集团复复合型管理理模式，建建议运营管管理一部管管理房地产产、基础设设施两个板板块，运营营管理二部部负责高科科技、贸易易、酒店三三个板块经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的的程度相互关联/整合的程程度同一业务系系统分立共享技能共享业务系系统D效益监控C培育B扶持A指标管理集团复合型型的管理模模式说明“二次创业业”期间，，集团的运运营中心下下移至板块块，集团本本部履行管管理职能。。因此为防防止运营管管理部门过过多介入下下属板块的的运营，建建议每个运运营管理部部门应当管管理两个以以上的板块块集团采取的的复合型管管理模式中中，根据各各板块的成成熟度，集集团对不同同的板块管管理深度不不同。为保保证管理效效率和质量量，同一个个管理部门门中，对不不同板块的的管理深度度不应当相相差过大。。建议运营营管理一部部和二部按按照集团对对板块的管管理深度进进行分工在集团的复复合型管理理模式中，，集团对效效益监控型型、培育型型板块的管管理较深，，对指标管管理型、扶扶持型板块块的管理深深度相对较较浅。建议议:运营管管理一部管管理指标管管理型和扶扶持型板块块，即房地地产和基础础设施板块块；运营管管理二部管管理效益监监控型和培培育型板块块，即贸易易、酒店、、高科技根据集团目目前机构状状况，金融融板块可以以由证融国国际或由业业务拓展部部负责管理理运营管理二二部运营管理一一部24条件成熟时时，集团应应当调整过过渡方案，，实施建议议方案过渡方案总经理运营管理一部运营管理二部业务拓展部其它部门战略规划部调整到建议议方案在调整后组组织架构下下，集团本本部的管理理理念逐步步转变，适适应新的管管理模式，，集团对控控股公司的的管理水平平和能力得得到提升下属板块具具备了较为为成熟和规规范的运营营管理体系系,自主决决策能力增增强最终方案总经理运营管理部业务拓展部其它部门战略规划部职能调整结构调整运营管理部部门在过渡渡期间应强强化对控股股公司运营营过程及风风险的管理理，并逐渐渐淡化对控控股公司限限额以上投投资项目评评审的管理理，最终将将投资评审审职能移交交至业务拓拓展部业务拓展部部在过渡期期间，应积积累集团各各板块业务务的行业经经验，为板板块企业投投资项目评评审工作在在组织上和和人员上作作好准备，，在过渡阶阶段完成后后，有效地地承担其三三项目主要要职能过渡期不应应太长，具具备以下条条件时，集集团的组织织结构应调调整到建议议方案：25集团组织结结构的岗位位在过渡期期间的设置置建议方案案集团领导战略规划部部业务拓展部部战略规划助助理战略规划经经理运营管理一一部运营管理二部部板块运营经理理板块运营经理理资产管理部投资项目经理理资本项目经理理项目助理公共关系部资产管理经理理公关经理审计部审计师计划财务部人力资源部财务分析会计计二统计和产权会会计帐务会计培训管理经理理薪资管理经理理绩效管理理经理信息中心心系统规划划工程师师办公室法律事务务经理行政后勤勤文秘党群工作作秘书人事管理理经理系统维护护工程师师制度建设设经理计划预算算会计板块运营营助理板块运营营助理出纳财务分析析会计一一人力资源源规划经经理集团党委委党群工作作包括党党、团、、工会等等工作，，应由集集团党委委根据上上级部门门的要求求设置26部门目前人数过渡方案部门经理要求最低数量过渡方案项目组建议最低数量项目组建议二五规划最低数量备注办公室8111010包括党办战略规划部2346业务拓展部——37运营管理一部4549二五规划末期一部与二部合并运营管理二部144计划财务部7887不包括集团派出财务人员审计部2546资产管理部2332该部门未来可能撤消人力资源部3656公共关系部——23信息中心——24合计29—4960根据过渡渡期间的的设置建建议方案案，集团团总部有有42个个岗位（（不包括括高层领领导），，项目组组建议人人员配备备49人人，在目目前基础础上增加加20人人，二五五规划末末期人员员配备60人27目录集团本部部的管理理功能及及下属企企业的管管理模式式集团及控控股公司司治理结结构的调调整集团本部部的组织织结构及及岗位设设置集团的管管理流程程集团控股股公司征征求意见见总结集团人力力资源管管理体系系信息系统统规划项目实施施的建议议28项目组设设计了核核心的管管理流程程体系战略目标标集团的使命、目目标和策策略战略规划划项目投资资管理企业运营营管理（重大项项目跟踪踪）（运营计计划）（运营过过程监控控）人力资源源管理财务管理理（预算算管理，，资金管管理）企业运营营绩效审计管理理（年度度审计，，离任审审计）集团战略略规划是是所有经经营活动动的出发发点，人人力资源源战略、、经营策策略和财财务策略略等规划划均依据据集团战战略的指指导而制制定。同同时，人人力资源源管理为为企业运运营提供供了人力力的保障障，财务务管理为为企业运运营提供供了资金金资源的的支持，，内审部部门为集集团防范范经营风风险和合合规经营营提供了了服务。。所有经经营活动动的目标标就是要要最终实实现集团团的战略略目标。。29管理流程的的执行与集集团各部门门、各控股股公司有密密切关系，，须藉各部部门间的紧紧密协调，，以达到管管理功能的的目标董事会和集团高层领导战略规划部业务拓展部运营管理部计划财务部人力资源部审计部其他部门控股公司战略管理战略规划流程★投资管理投资管理流程★重大项目跟踪流程★运营管理运营计划管理流程★运营过程管理流程★财务管理预算管理流程★资金管理流程★审计管理年度审计管理流程★离任审计管理流程★★流程负责部部门参与部门30核心管理流流程清单战略管理流流程集团本部指标管理型型企业扶持型企业业培育型企业业效益监控型型企业投资管理流流程集团业务控股子公司司－限额以以上控股子公司司－限额以以下审计流程*内部审计流流程离任审计流流程裁决管理流流程运营管理流流程重大项目跟跟踪流程运营计划管管理与考核核运营过程管管理/监控控财务管理流流程*预算管理流流程－控股股公司预算管理流流程－集团团各部门资金管理流流程－集团团本部资金管理流流程－控股股公司*财务管管理和审计计流程仅供供参考，以以普华永道道项目为主主31目录集团本部的的管理功能能及下属企企业的管理理模式集团及控股股公司治理理结构的调调整集团本部的的组织结构构及岗位设设置集团的管理理流程集团控股公公司征求意意见总结集团人力资源源管理体系信息系统规划划项目实施的建建议32控股公司负责责人总体上认认可集团管理理模式、组织织结构的调整整方案，但也也表示出一些些担心或顾虑虑……担心或顾虑总体方案是否否和集团的实实际情况相结结合，如何认认并延续对集集团过去的优优势和经验新的组织架构构中，集团本本部部门较多多，是否会造造成管理环节节过多，降低低效率对三级公司如如何管理金融板块业务务构成，股权权关系等较为为复杂，如何何管理项目组的意见见在方案制定的的过程中，项项目组充分分分析了集团一一次创业阶段段与二次创业业阶段对管理理要求的不同同，方案的形形成是基于二二次创业阶段段的特点方案中延续了了“放权式””管理等有效效的经验和作作法，并在转转型难度较大大的方面设计计了过渡方案案，保证管理理变革的顺利利实施集团此次以职职能、流程部部门化，强调调风险管理，，力求在风险险控制与效率率之间取得平平衡本次方案设计计，只涉及到到板块，三级级公司的管理理模式，由板板块公司根据据业务及股权权结构确定，，集团对板块块企业的管理理模式可作为为参考金融板块暂不不归入运营管管理部，由于于金融板块的的特殊性，如如何进行有效效的管理，需需由集团进一一步研究项目组建议可可由证融国际际代集团管理理金融板块内内的企业；或或在过渡方案案期间，由于于业务拓展部部不负责板块块企业投资项项目审核工作作，可由业务务拓展部负责责金融板块的的管理，具体体方案由集团团研究决定由于控股公司司负责人在较较短的时间内内，尚未对集集团管理变革革的方案有充充分的理解，，在方案的实实施过程中，，还需要进行行大量的沟通通工作33……并提出了了一些具体意意见控股公司负责责人的意见对运营管理部部，提出了三三种具有代表表性的意见运营管理部的的职能确定需需要加强，并并作到人员的的能力与其职职能相匹配运营管理部不不应分设两个个部门，原方方案建议一个个部门是合理理的运营管理部的的职能应虚化化，只起到沟沟通作用，上上传下达，不不承担具体的的管理职能关于控股公司司董事长与总总经理分设，，董事长由集集团高层管理理人员兼任，，控股公司负负责人均表示示赞同，并强强调应由总经经理负责组建建管理团队项目组的意见见运营管理部是是项目组为适适集团对板块块企业管理的的要求，尤其其是风险管理理和过程管理理的要求而设设的部门，在在集团对控股股公司的管理理中承担重要要职责并发挥挥重要作用为使集团逐步步由按行业管管理向按职能能、流程管理理过渡，运营营管理部在过过渡期间划分分为一部和二二部，在过渡渡期完成后，，合并为一个个部门与项目组方案案设计意见一一致部分负责人提提出，公共关关系及信息中中心目前不应应成为独立的的部门，公关关职能可并到到办公室，信信息中心可并并入战略规划划部公共关系是否否在现段成为为独立的部门门，由集团决决策决定基于信息化管管理对集团的的重要性，集集团的信息化化已被提上议议事目日程，，建议设立信信息中心，负负责集团信息息系统的规划划与建设34目录集团本部的管管理功能及下下属企业的管管理模式集团及控股公公司治理结构构的调整集团本部的组组织结构及岗岗位设置集团的管理流流程集团控股公司司征求意见总总结集团人力资源源管理体系信息系统规划划项目实施的建建议35目标在充分分析集集团人力资源源管理现状的的基础上，建建议集团向战战略性的人力力资源管理体体系过渡，以以企业发展战战略为出发点点，以人力资资源规划为中中心，实现选选、育、用、、留等战略性性职能企业发展战略略使命目标策略战略性人力资资源管理体系系人力资源规划划选拔招聘培训发展绩效管理薪酬激励人力资源管理理的信息系统统企业组织架构构及发展规划划引导、塑造员员工的行为，，增强员工的的使命感和组组织的凝聚力力，培育并发发展组织的核核心能力，保保证组织目标标的实现选育用留36集团本本部人人力资资源管管理的的功能能定位位政策中中心管理中中心服务中中心拟定集集团统统一的的人力力资源源管理理政策策并监监督实实施以人力力资源源战略略规划划的制制定与与执行行为核核心，，实现现“选选”““育””“用用”““留””的战战略性性管理理职能能面向集集团管管理层层、集集团本本部员员工及及集团团控股股公司司，提提供共共享的的和专专业的的人力力资源源服务务集团人人力资资源管管理在战略略性人人力资资源管管理的的基本本前提提下，，集团团的人人力资资源管管理功功能将将更加加多元元化，，并对对专业业化的的管理理提出出了更更高的的要求求37战略性性的人人力资资源管管理，，不仅仅对人人力资资源部部实现现其职职能的的专业业化提提出了了更高高的要要求，，而且且要求求各级级管理理人员员承担担人力力资源源管理理的职职责，，以及及全体体员工工的参参与人力资资源战战略的的价值值取向向及目目标核心岗岗位的的人员员配置置与培培养对中层层管理理人员员的绩绩效评评价职责范范围内内岗位位职责责的确确定分析技技能差差距和和需求求，提提出招招聘和和培训训需求求直接下下属的的绩效效评价价员工自自身技技能发发展高层管管理人人员中层管管理人人员基层员员工人力资资源管管理要要参与与集团团战略略的制制定，，应具具有前前瞻性性，要要求人人力资资源管管理部部门在在人力力资源源专业业领域域具有有很强强的研研究能能力、、分析析能和和预测测能力力人力资资源职职能范范围内内的绩绩效管管理、、培训训管理理、招招聘管管理等等是专专业性性和技技技巧巧性很很强的的工作作，需需要人人力资资源管管理人人员持持续地地学习习并接接收专专业的的训练练战略略性性的的人人力力资资源源管管理理需需要要全全体体员员工工的的参参与与…………………同同时时对对人人力力资资源源管管理理提提出出了了更更专专业业化化的的要要求求38集团团人人力力资资源源管管理理与与控控股股公公司司的的关关系系,应应符符合合控控股股公公司司治治理理结结构构的的制制度度安安排排集团团集团团控控股股公公司司董事事会会集团团控控股股公公司司总经经理理控股股公公司司人力力资资源源部部集团团人人力力资资源源管管理理指导导服服务务支支持持政策策中中心心管理理中中心心服务务中中心心管理理组织织及及职职能能关关系系集团团对对控控股股公公司司人人力力资资源源管管理理的的职职能能管理理中中心心政策策中中心心服务务中中心心集团团人人力力资资源源管管理理政政策策及及制制度度体体系系对对下下属属公公司司有有指指导导意意义义由于于集集团团控控股股公公司司业业务务的的多多元元性性，，集集团团不不直直接接干干预预控控股股公公司司人人力力资资源源政政策策制制定定，，但但可可对对控控股股公公司司人人力力资资源源管管理理政政策策体体系系的的建建设设提提供供指指导导和和支支持持为集集团团决决策策层层选选拔拔控控股股公公司司总总经经理理提提供供决决策策支支持持控股股公公司司总总经经理理的的绩绩效效评评价价及及薪薪酬酬水水平平由由控控股股公公司司董董事事会会决决定定，，集集团团人人力力资资源源部部会会同同运运营营管管理理部部提提出出决决策策意意见见控股股公公司司副副总总的的设设置置由由控控股股公公司司总总经经理理提提出出，，集集团团人人力力资资源源审审核核并并出出具具意意见见，，交交由由控控股股公公司司董董事事会会表表决决集团派出的的财务总监监的绩效评评价和薪酬酬水平，由由控股公司司董事会决决定，集团团人力资源源部会同财财务部提出出决策意见见集团对控股股公司的人人力资源战战略、人员员规模及薪薪酬总额进进行评估，，为控股公公司董事会会决定上述述事项提出出决策意见见服务范围及及内容取决决于控股公公司的需求求及集团的的服务能力力，在下述述方面的服服务可为控控股公司创创造价值政策及制度度建设、人人力资源战战略规划的的指导与支支持共享的招聘聘与培训服服务，专业业技能的培培训和指导导指导、协助助控股公司司进行人力力资源管理理信息系统统的建设39平衡记分卡卡把战略放放在其管理理过程的核核心地位，，深刻描述述了战略在在公司各个个层面的具具体体现，，克服了单单纯利用财财务手段进进行绩效管管理的局限限。财务报报告传达的的是已经呈呈现的结果果、滞后于于现实的指指标，没有有向公司管管理层传达达未来业绩绩的推动要要素是什么么，以及如如何通过对对技术革新新等方面的的投资来创创造新的价价值围绕短期财务控制为导向的设计战略和远景评价和报告计划和资源配置绩效激励财务预算围绕长期战略目标的设计实施战略和远景反馈和学习经营计划沟通和联系平衡计分卡战略管理体体系管理控制体体系项目组建议议集团逐步步实施以平平衡计分卡卡（）方法法为基础的的绩效管理理体系40绩效管理的的运作过程程是一个不不断循环、、完善和提提高的过程程第一步：签签定绩效合合同第二步：绩绩效考核第三步：总总结与反馈馈工作内容董事会、管管理层：确确立集团的的战略及绩绩效目标标标。各部门：根根据集团战战略及绩效效目标制定定出本部门门的绩效指指标及目标标值。人力资源部部：汇总部部门的绩效效指标、形形成关键绩绩效指标初初步方案并并经管理层层核准各部门-与与主管副总总讨论部门门指标、标标准、考核核办法和权权重。各部门-负负责与员工工讨论部门门的指标标标准和考核核办法。人力资源部部-负责汇汇总，经管管理层审定定后制作绩绩效考核的的表格人力资源部部-发放考考核表，组组织考核工工作，控制制考核流程程，管理考考核程序。。财务部-提提供财务数数据进行定定量分析。。人力资源部部-汇总数数据，计算算形成考核核结果各部门-将将考核结果果与被考核核人进行确确认控股公司财财务性指标标的考核，，在年度财财务报表完完成后即可可进行，如如此后的审审计发现报报表需有重重大调整，，可调整绩绩效考核结结果管理层、各各部门员工工进行绩效效结果分析析和总结，，找出差距距，提出改改进方案人力资源部部、战略和和财务部门门对绩效结结果进行分分析提出可可能的改进进方法。绩效考核与与晋升和奖奖励制度相相关联决定培训和和职业发展展计划讨论、修订订下一考核核周期的绩绩效指标一月初二月初二月中二月中三月初时间步骤41集团本部部部门负责人人内部客户户方面指标标的考评办办法建议部门负责人人常规的360度考考评法集团本部部部门负责人人主管领导根根据绩效指指标体系的的考核直接下属的的评价同级部门负负责人的评评价相关控股公公司负责人人的评价集团部门考考核办法的的建议由于集团的的绩效管理理体系处于于初步建立立的过程中中，考评办办法应简单单并易于操操作在绩效管理理体系尚不不成熟的企企业，360度考评评法容易引引起部门之之间及员工工之间的矛矛盾和冲突突，或演变变为员工之之间的填表表游戏，不不能充分发发挥绩效管管理的作用用因此，建议议集团部门门负责人的的绩效考评评，初期以以主管领导导的考核为为主，不安安排同级部部门及下属属的考评对于集团直直接参与管管理板块企企业的部门门，如战略略规划部、、运营管理理部及计划划财务部，，可安排板板块企业负负责人对部部门负责人人的综合评评价，但该该评价在总总的评价体体系中的权权重不宜过过高，以10%左右右为宜42控股公司负负责人的绩绩效指标体体系建议控股公司负负责人集团对控股股公司的考考核指标控股公司中中层以上管管理人员对对控股公司司负责人的的综合评价价从集团的角角度，主要要关注控股股公司财务务方面及与与控股公司司战略发展展相关的内内部运营指指标财务性指标标由集团计计划财务部部提供相关关数据，内内部运营方方面的指标标由运营管管理部提供供考核意见见本部分指标标应在控股股公司负责责人最终考考核结果中中占主要部部分，其权权重应为8090%为使对控股股公司负责责人的考核核更为全面面，由控股股公司中层层以上管理理人员根据据《控股企企业负责人人的综合评评价表》（（附后）对对该负责人人进行评价价，由集团团人力资源源部组织本部分评价价结果在控控股公司负负责人最终终考考核结结果中的权权重以1020%为为宜根据集团控控股公司治治理结构的的安排，集集团管理层层根据上述述两个方面面的指标系系统，对控控股公司的的负责人作作出综合评评价，由集集团的派出出董事代表表集团，在在控股公司司的董事会会上提出绩绩效考评意意见，并据据此决定控控股公司负负责人的变变动收入43集团绩效管管理指标制制定的原则则财务指标来来源于战略略方向、财财务结构、、风险控制制财务指标从从上向下分分解到全部部单元或个个别单元非财务性指指标从下向向上汇总或或同时单列列到总部非财务指标标主要来源源于流程的的控制点集团各部门门偏重于非非财务性指指标，板块块则偏重于于财务性指指标及关键键的内部运运营面指标标指标量化计计算要简单单，数据获获取要相对对比较容易易，不易引引进非议，，尽量客观观指标标是是可可以以通通过过努努力力完完成成的的，，是是在在被被考考核核人人的的具具体体执执行行范范围围或或被被考考核核人人可可直直接接影影响响的的为避免集团内内部各部门交交叉评价的复复杂性，本次次设计不涉及及内部客户面面的指标项目组根据平平衡计分法的的方法体系及及上述原则，，基于集团““二五规划””的战略目标标，提出了一一套参考性的的指标体系绩效指标在每每一个考核周周期内，都要要根据集团的的战略目标及及各单元的关关键战略任务务设定，或对对上一周期的的指标进行调调整绩效考核期初初，应由战略略规划部、计计划财务部及及人力资源部部提出各部门门、各控股公公司的指标及及其标准、权权重的方案，，由直接主管管与下属进行行沟通，签定定绩效合同指标制定原则则指标制定过程程44方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注财务方面提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%控制合理的财务结构资产负债率负债/资产

是否有短期负债用做长期投资是或否有短期负债用做长期投资

优化板块结构关键板块投资优化（A1'1）1，（'）:n板块预算的投资，’:n板块实际投资关键板块净利润优化（P1'1）1，（'）:n板块预期利润’:n板块实际利润成本控制管理费用预算达成率(实际管理费用/预算管理费用)*100%

客户方面建立良好的企业和品牌形象公众对集团形象的认知随机的抽样调查检测集团的公众形象第三方评价集团本部的绩绩效指标—财财务和客户面面45方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注内部营运方面有效的战略管理战略规划与战略调整的按计划实施战略规划与战略调整的综合评价董事会评价控制投资风险按流程严格审批重大投资项目投资委员会审核项目数/总投资项目数

加强对控股公司的运营管理定期完成板块运营状况分析报告是否定期提交板块运营状况的报告实施预算管理完善预算管理的组织及流程体系并实施预算管理达到预期标准构建集团信息系统按计划构架集团信息系统信息系统构建计划完成情况建立并持续改善集团流程和制度新的或改进的流程和制度得到实施的百分率得到实施的流程和制度/新的或改进的流程和制度的总数

提高职能管理水平总体职能服务满意度各项职能服务满意度的平均值

学习成长方面持续提高员工技能水平员工年平均培训时间员工每年培训小时数的算术平均值

员工培训参加率实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数*100%

提高员工到位率员工到位率到位的员工数量/公司空缺数*100%

集团本部的绩绩效指标—内内部运营与学学习成长面46方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注财务方面提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%计划财务部提供数据提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%控制合理的财务结构资产负债率负债/资产客户方面提高品牌知名度行业品牌知名度排名由权威的行业机构发布的品牌知名度排名由运营管理部负责收集有关数据内部运营方面

加强对重大项目的管理重大项目进展按计划推进重大项目（时间表）运营管理部提供有关数据保持健康、合理的业务结构

持有型的物业占总开发物业的比例持有型物业量/总开发物业量空置率空置面积/开发总面积土地储备面积土地储备面积控股公司绩效效指标—房地地产板块47方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注财务方面提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%计划财务部提供相关数据提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%控制合理的财务结构资产负债率负债/资产客户方面建立良好的企业和品牌形象行业综合排名由权威的行业机构发布的行业企业综合排名运营管理部负责收集数据内部运营方面加强重大项目管理重大项目进展重大项目按计划进展（时间表）运营管理部提供有关数据并提出考核建议建立运营能力自主或参与运营项目的数量自主或参与运营项目的数量控股公司绩效效指标—基础础设施板块48方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注财务方面提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%财务部提供数据提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%控制合理的财务结构资产负债率负债/资产内部运营方面整合板块资产结构按计划整合板块资产结构板块资产结构调整的综合评价控股公司绩效效指标—金融融板块49方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注财务方面提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%计划财务部提供数据提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%