XX国外咨询公司的咨询流程四

2000年12月此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制。××公司管理咨询的标准流程

——××招商局项目目录三.参与项目工作的收获与启示一.××公司及项目工作小组简况二.项目的主要内容与××的建议1战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表78个国家、80种语言在18个行业领域和36个职能领域的专业技能为75%的“幸福500强”服务最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500强”，××以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机××是一家全球性的咨询公司2××已在大中华地区广泛开展业务北京分公司1995年成立上海分公司1993年成立台北分公司1991年成立香港分公司1985年成立过去3年中完成了180多个项目在大中华地区有150多个咨询顾问，其中75人出生于中国大陆××目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理3××称，如何与招商局一起工作××认为，它的责任是与招商局一起找出答案经常向招商局领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持帮助招商局建立起解决问题的流程，并保证严格的标准对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验，使之与招商局的需要相适应保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法××认为，它的责任并不是将答案告诉招商局到项目结束前才向招商局领导递交报告替代招商局经理们来操作业务流程要求招商局的经理们创造奇迹无视招商局的专业知识和经验采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法4专业人员支持调查和信息专业人员商业沟通专业人员全球专家顾问团麦肯锡行业专家麦肯锡职能专家参加关键的会议支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集负责实施设计项目方法保证分析工作及建议的质量提供专家支持指导委员会由集团部分领导组成项目领导小组由麦肯锡领导和集团高级经理组成参加关键的会议设定方向批准建议收集数据进行分析准备沟通材料计划实施

我们在项目小组里做些什么？××项目小组(招商局项目小组)技能传授培训战略规则人员经营业绩管理人员5目录三.参与项目工作的收获与启示二.项目的主要内容与××的建议一.××公司及项目工作小组简况6××项目分三步进行，历时3月有余时间主要活动最终成果4-5周访谈招商局高层管理人员选择主要客户进行访谈收集更新过的内部数据与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论1-2个专题讨论会对招商局的业务组合进行深入的诊断业绩差距和改进方向重要的增长机遇对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达对招商局的优势和弱项的评估业务重组的战略选择总体战略方向明确定义集团总部的角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构制定产业政策方向并规划战略业务群设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程5-6周进一步分析业务组合在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查关键管理流程的设计制定业务组合调整规划如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标对招商局管理层进行全面培训今后5年中的集团总体战略所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距业务组合调整规划潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位董事会/主要委员会设计具体的战略业务群结构公司和主要业务战略规划流程运营评审流程以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系制订具体实施方案和具体的实施计划2-3周初步财务模型制订实施计划与主要相关利益群体就战略方向达成一致财务模型为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书最高管理层日历具体的实施计划时间期限职责划分阶段性成果具体资源第一阶段第二阶段第三阶段业务组合业务群规划/流程直接项目范围7××项目涉及四大块项目工作1. 产业政策/

业务组合战略3. 战略规划与流程具体内容1.1评估、筛选各类业务1.2重点分析核心业务1.3明确今后5年产业政策和业务组合3.1设计战略规划流程3.2设计经营业绩审核流程3.3设计董事会决策流程4. 详细的实施方案4.1设定实施时间表和重要里程碑4.2明确实施工作职责划分4.3计划所需资源2. 战略业务群规划2.1根据新的业务组合确定战略业务群2.2界定集团总部对各战略业务群的管控模式2.3初步制订业务组合过渡方案并形成可能的购并设想8××对招商局业务状况诊断的关键论点××论点之一××论点之二××论点之三

招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩的大幅度改善是完全可能的。9要提高财务务业绩，获获取业务快快速增长，，招商局必必须做到调整业务组组合，明确确核心业务务，确定行行业政策确定战略业业务单元和和公司管控控模型实施有效的的战略计划划和管理流流程对招商局目目前参与行行业的潜力力进行评估估选择有潜力力的行业，，把它作为为潜在的核核心业务评估招商局局在每一种种有潜力的的行业的竞竞争地位根据上述分分析，确定定招商局的的未来核心心业务确定招商局局核心业务务和非核心心业务的行行业政策根据新的业业务组合，，确定战略略业务单元元确定公司管管控模型设计初步的的过渡实施施方案设计战略计计划流程设计业绩管管理流程和和激励体系系实施新的流流程和系统统10使用××的方法，筛筛选与评估估业务组合合16个行业业第一步行业是否有有吸引力？？市场有显著著潜力市场规模增长潜力获取回报的的能力较高高行业结构进入壁垒盈利能力是9个行业第二步招商局是否否能成为业业内领先的的公司？有形资产质质量优良市场份额收入/利润润增长现金流投资资本回回报可以相对较较容易地获获得控股和和管理权目前持有相相当的股权权或管理权权获取经营控控制力的可可能性/成成本外部条件的的影响无形资产价价值较高人员素质专有技能品牌形象关系建立招商局无法法控制的不不良资产招商局无法法控制的优优良资产招商局能够够控制的优优良资产第二类业务务这类业务应应寻找转化化成第一类类业务的契契机，否则则属于投资资类业务，，着重于获获取现金回回报第一类业务务招商局的核核心业务，，应加大投投资，积极极发展并逐逐步取得管管理权否第三类业务务第三类业务务11××进行行业划划分及其吸吸引力分析析的基本原原则原则通过行业分分析，应确确定重点业业务加以开开发针对整个行行业的分析析判断，而而不是单个个的企业行业分析针针对未来3-5年的的周期仅依据行业业整体业绩绩表现，而而并非仅依依据招商局局现有的业业绩工业区不做做为专门的的行业加以以分析理由国际上成功功的多元企企业大多都都重点经营营3-4项项核心业务务，而不是是追求更多多的多元化化结构目前的经营营业绩表现现证明，招招商局由于于在过去过过多地追求求大而全的的形式导致致其无法实实现业务组组合的优势势效应重点发展有有利于依靠靠现有的人人员、资金金、经验等等资源，进进一步提高高和发展竞竞争技能招商局在同同一行业中中往往有多多家经营、、投资企业业，对单一一企业的分分析无法对对行业做出出整体判断断根据资产或或管理重组组，招商局局应逐步将将不同的关关联资产整整合成相关关业务单元元一般的经济济周期为3-5年根据数据的的可获取性性和准确性性，未来3-5年的的分析相对对可靠招商局在长长远发展的的目标下，，首先应对对未来3-5年做出出明确规划划无法仅仅通通过招商局局现状判断断整体行业业效益，因因为有人的的因素、内内部业务组组合不尽合合理的因素素等招商局能通通过提高管管理水平提提高竞争力力和业绩从国际范畴畴来看，很很少有工业业区这一行行业定义国内工业区区因历史原原因形成，，但一些政政府的特殊殊政策正逐逐步消失目前国内新新型工业区区众多，二二十年前蛇蛇口工业区区作为第一一家的优势势已逐步消消失目前园区内内的某些业业务可能要要走出园区区才能有效效发展，而作为工业业区核心的的房地产业业务已经作作为一个专专门的行业业加以分析析了12根据上述评评估分析，，××建议将招商商局目前业业务划分为为三大类行业吸引力力第一类业务务行业吸引力力很大，而而且招商局局拥有相当当资产和技技能等竞争争优势石化贸易**蛇口房地产产*招商局集团团在行业内内的竞争能能力高中低低中高物流港口银行***证券***保险***公路集装箱制造造修船内地房地产产**散货船运海事贸易油漆旅游油轮航运***** 蛇口房房地产作为为招商地产产的核心可可逐步由深深圳向外发发展，内地地房地产业业绩不佳，，应与蛇口口地产整合合以改善业业绩** 石化化贸易可与与物流业务务结合起来来***银银行、证证券和保险险可以在低低资本投入入模式下形形成个人金金融服务的的核心业务务****交交通基建建经整合获获取管理权权可以与港港口合成基基础行业***** 国家家能源船队队的形成将将使这一业业务的重要要性明显提提高，但有有一定的未未来不确定定性第二类业务务市场具有一一定吸引力力，招商具具有近期盈盈利能力，，但面临进进一步发展展挑战第三类业务务剩下的吸引引力不大的的各类业务务13物流核心业务必必须集中于于有优势的的细分市场场如何竞争集中于提供供实物及非非实物资产产投资的物物流服务与信息物流流提供商建建立联盟或或合资采用用电子商务务模式作最少实物物性资产投投资(除战战略性资产产或码头外外)，但通通过联盟或或其它方式式与他们共共同为客户户提供一条条龙服务集中于几个个行业，建建立技能和和竞争优势势，提供最最优秀服务务发挥招商目目前的实物物资产(如如码头、运运输等)作作用，建立立先行竞争争优势港口通过分析选选择性地投投资于将来来进入壁垒垒高，短期期获利潜力力大的港口口保留MTL，大力整合深深圳西部港港口，对漳漳州或类似似有潜力的的港口仅作作期权性投投资全面提高港港口的协同同效应，同同时通过市市场营销和和电子物流流等其它方方式提高获获利能力房地产近期立足于于蛇口和深深圳地区，，通过品牌牌和区域性性的竞争优优势确保获获利能力选择性地保保留或谨慎慎发展经济济发展潜力力高的城市市中的地产产，如：上上海、北京京等处理其它发发展前景差差城市中的的地产银行设法分开开银行中中零售和和对公业业务通过资产产置换加加强对零零售运作作的控股股和管控控在低资本本需求的的情况下下，进一一步发展展零售银银行的业业务通过金融融超市服服务的模模式为客客户提供供全方位位的服务务，不一一定拥有有其它金金融服务务的实体体如无法获获得对零零售业务务管控，，应考虑虑选择最最佳时机机套现14根据重新新组合后后各业务务的不同同定位，，麦肯锡锡提出相相应的产产业政策策建议业务定位位产业政策策第一类业业务–港港口、物物流、房房地产整合现有有业务资资产，并并加大、、加快招招商对该该业务的的投资，，保证通通过控股股或最大大股东的的控制优优势等手手段获得得管理权权聘用行业业的一流流管理人人才，加加强招商商对业务务的管理理控制能能力设定明确确战略发发展和财财务回报报目标，，建立长长期价值值创造第二类业业务–低低资本投投入金融融服务、、公路、、石化贸贸易、油油轮航运运、集装装箱制造造、油漆漆招商对该该类业务务应采取取机会投投资的战战略，限限制风险险，在可可能的情情况下对对现有业业务资产产加以整整合，并并与第一一类业务务相结合合，可能能的转化化成为核核心业务务使用能将将现有业业务的经经营运作作不断完完善的管管理人才才，最大大可能地地为集团团创造出出净现金金流在适当时时机，考考虑以最最优的价价格套现现在一段段时间内内无法转转化成核核心业务务的业务务第三类业业务–修修船、旅旅游、散散货航运运、海事事贸易等等限制招商商对该业业务的进进一步投投资，并并对现有有资产加加以整顿顿尽快改善善经营运运作，提提高财务务业绩积极寻找找合适的的套现机机会15明确购并并方案与与对象以以重组各各战略业业务群———麦麦肯锡没没有提出出具体的的建议，，有待推推广阶段段进行购并方式式目的具体工作作内部购并并调整子公公司在新新的战略略业务群群体系中中的归属属优化、调调整各战战略业务务群资产产组合和和质量列出各子子公司通通过购并并所要获获取的无无形资产产初步确定定可能购购并对象象预计购并并的综合合效益外部购并并通过购并并外部公公司获取取无形资资产退出某些些低潜力力行业16××认为，通通过业务务重新组组合以及及产业政政策和业业绩指标标的实施施，招商商局集团团将成为为具有世世界一流流竞争能能力的多多元业务务公司示意招商局集集团招商交通通基建(深圳西西部港口口、漳州州港口及及可能的的中国北北方港口口、公路路桥梁等等)招商物流流(新科安安达、天天白安达达、招商商运输物物流等以以信息为为基础的的实物物物流业务务)招商房地地产(蛇口地地区、深深圳地区区以及可可能的全全国拓展展)招商金融融(以低资资本投入入为特征征的个人人金融服服务)ROICWACC创造价值值招商投资资(国家能能源船队队、集装装箱制造造、油漆漆以及可可能的新新的机会会投资等等远景目标标理想状态态下单独独的专业业上市公公司17*企业追求求业绩的的强弱程程度和特特殊习惯惯××结合国内内国际大大量成功功企业的的经验总总结出““业绩理理念*””为各领领先企业业成功的的基础五个基本要素素可供选择择的控制制协调与与激励““杠杆””“业绩理理念”的的体现+人力资源源计划/流程财物管控控与计划划/流程程营运管控控与计划划/流程程控制协调调杠杆奖励机会价值观与与信念激勵槓桿桿使命/抱抱负目标组织结构构业绩反馈馈业绩奖惩惩管理5个基本本要素对对领先企企业缺一一不可控制协调调和激励励杠杆的的各方面面均需在在普通水水平以上上2杠杆中中需至少少各有一一方面达达到卓越越的水准准18××的调查显显示，招招商局在在5个基基本要素素和2个个管理杠杠杆上与与卓越水水准相比比都有很很大差距距明确的使使命和抱抱负明确而雄雄心勃勃勃的业绩绩目标扁平的组组织结构构透明的业业绩回馈馈和沟通通系统明确的业业绩奖惩惩管理方方法可供选择择的控制制协调/激励杠杠杆与世界级级公司的的差距业绩理念念(指标标)卓越良好普通人员考核核/培养养财务控制制/计划划营运控制制/计划划薪酬奖励励机会价值观/信念控制与协协调激励差距大中小五项基本本要素缺乏明确的使使命/抱负和和透明的业绩绩反馈系统导导致目标不明明，业绩奖惩惩不力2个管理杠杆杆各方面都低低于普通水平平，尤其缺乏乏对人员的考考核/培养、、薪酬奖励和和机会19招商局在5个个基本要素上上的差距主要要表现在……招商现状举证缺乏清晰的抱抱负、规划和和使命描述历史的因素造造成业务繁多多而各自为营营，缺乏重点点“招商局需要用用一句话概括括说出其主业业是什么。””–某高层领领导使命/抱負目标制订主要要依据过去业业绩，强调自自下而上的制制订，而缺少少自上而下的的指导战略规划与经经营目标制订订脱钩只有总体目标标而缺乏根据据价值树而制制定的细化方方向“每年的目标主主要靠下级上上报，所以目目标多半偏于于保守”“预算目标只只停留在对财财务目标设定定，而没有对对业务的详细细计划”–某职能部部领导目標总部职能重叠叠，职责不清清实现了初步的的业务归并，，但还有进一一步整合潜力力产权结构复杂杂，难以管控控組織結構缺乏落实到人人的可以量化化的关键业绩绩指标业绩反馈过份份依赖于手下下员工/干部部反映“过去的业绩绩评估100%靠下级反反映，现在好好一点了，下下级反映只占占50%的比比重”–某职能部部领导业绩反饋奖惩差别不大大，工资浮动动比例低于国国际水平没有清晰的职职业发展轨道道“奖金最多为三三个月的工资资，最少也有有一个多月，，好坏差别不不明显”“干活靠觉悟悟”–某高层领领导业绩獎懲管理理“招商局控股股公司环节多多，有的业务务公司上面要要经过三级控控股才到达集集团总部。””–某职能部部领导资料来源：： 招商局局访谈20招商局在控控制协调和和激励两方方面的问题题具体表现现在…控制协调杠杠杆激励杠杆人力资源计计划/流程程财务控制与与计划/流流程运作控制与与计划/流流程激励机制机会价值观和信信念卓越*优良*普通*“5年一轮轮换使干部部只做短期期打算，集集团因此也也缺乏稳定定的干部储储备”“集团的人人力资源配配置不能与与战略发展展相配合，，因为在整整体规划上上没有充分分考虑人事事规划”“财务力量量薄弱，只只停留在会会计、出纳纳的水平，，而不是战战略规划和和集团管控控的有力工工具”“总部制定了了许多流程程，看上去去都不错，，但实行下下去就变样样了”“干活靠觉觉悟。经常常是任务重重了，责任任大了，但但钱却少了了”“该下的人人下不去，，该上的人人上不来””“招商局干部部的轮换使使集团很难难形成公司司的理念和和价值”招商局在控控制协调和和激励两方方面均没有有突出的杠杠杆21××认为，组织织架构、业业绩考核/激励和管管理流程是是企业管理理三个互动动而紧密挂挂钩的关键键环节1.组织架架构1.1建建立职责明明确而相互互配合的总总部组织架架构1.2明明确定义总总部新组织织架构中关关键岗位的的职能1.3通通过董事会会运作加强强对下属子子公司的战战略管控2.业绩考考核/激励励2.1设立关键岗岗位的关键键业绩指标标，并以此此考核管理理层业绩2.2根根据业绩实实行有效的的薪酬和机机会激励3.管理流流程3.1进进行规范的的战略规划划工作3.2以以关键业绩绩指标为依依据进行严严格的经营营业绩考核核3.3建建立以个人人业绩考核核为基础的的人力资源源管理改革22××对招商局的的组织架构构提出如下下建议建立业绩考考核部，强强化业绩管管理的推行行和实施明确并充实实目前的研研究部和企企业规划部部在职能上上分工下属公司管管控总部部门职职能副总裁设置置职能副总裁裁设置应专专门化，以以分担集团团总部管理理工作充分运用董董事会来加加强对下属属上市控股股公司和联营公司的的管控，而而对非上市市控股公司司则应通过关键管理理流程进行行管控23××对招商局业业绩考核/激励的建建议不同类别业业务的关键键业绩指标标和权重要要有所不同同。第一类类业务着重重考核其增增长和/或或盈利目标标。同时监监控、跟踪踪一些重要要的信息指指标。第二二类业务要要强调其盈盈利指标。。而第三类类业务则更更侧重其经经营指标。。大幅提高薪薪酬激励中中的浮动薪薪酬部分。。管理层的的收入应由由固定工资资、业绩奖奖金和股票票期权三部部分组成。。考虑到目目前集团和和大部分业业务尚未上上市，短期期可以超额额奖金暂时时取代股票票期权，但但奖金不应应封顶，以以使特别优优异者的总总体薪酬达达到香港市市场同类水水平，但业业绩低劣者者的收入会会远低于目目前水平。。这样的薪薪酬制度既既可真正起起到激励先先进的作用用，也考虑虑到了招商商局的现实实情况。在业绩考核核/激励方方面，麦肯肯锡建议招招商局对关关键部门和和岗位根据据其工作重重点制订关关键业绩指指标，作为为衡量并奖奖惩业绩好好坏的根本本依据。24××对招商局管管理流程的的建议战略规划是是企业管理理程序中的的关键连接接和起始点点。招商局局不同层面面的战略规规划重点各各有不同。。集团总体体战略规划划主要包括括发展目标标和资源要要求，而一一级公司和和运作公司司的战略规规划则注重重具体的竞竞争手段。。战略规划划的制定是是一项跨部部门、跨职职能的工作作，战略与与企业规划划部应配合合总裁在其其中起到主主导作用。。经营业绩管管理流程分分四步。第第一步是根根据价值树树和各业务务的经营重重点分解和和明确各岗岗位、各层层面的关键键业绩指标标。第二步步是制定具具体指标高高低并签订订业绩合同同。第三步步是根据经经营结果进进行经营业业绩审核。。最后是及及时找出经经营问题并并明确下一一步行动计计划。每季季度的经营营业绩审核核应由总裁裁主导，业业绩考核部部具体负责责。人力资源考考核要全面面考核人员员各方面技技能，总裁裁和其他高高层领导都都应充分介介入。考核核还应充分分重视员工工发展机会会，并根据据考核结果果严格执行行奖惩。为为建立严谨谨的业绩考考核流程，，招商局各各层面都应应建立“指指导员”考考核机制，，总裁应亲亲自担任集集团前30-40个个关键岗位位的指导员员。业绩考考核部具体体负责考核核工作和材材料的汇总总。战略规划流流程业绩考核流流程人力资源考核流程25目录一.××公司及项目目工作小组组简况二.项项目的主主要内容与与××的建议三.参参与项目目工作的收收获与启示示26我们向××学到了什么么？向××学到的是———还没有学到到的是———价值理念和和以价值为为基础的管管理如何融入企企业文化系统的方法法与分析工工具的综合合运用如何接受技技能转移大量的信息息占有和充充分的数据据基础如何获取内内外信息现有业务的的分析与判判断如何寻求创创新业务严谨的流程程与严格的的标准如何进入操操作层次27企业的价值值就是其为为股东所创创造的财富富国家组织机构私人企业$$$28企业价值的的创造来源源于生产和和资本经营营*ROIC为投资资本本回报率生产制造市场营销销售开发/研究究生产经营资本经营投资者债务人：贷款债券股权人：优先股普通股公司经营能能力，技术术、管理水水平企业的经营营利润投资资本=ROIC*加权平均的的资本成本本(WACC)–经济利润=投资资资本*(ROIC-WACC)经济利润是是企业在一一年中创造造价值的度度量，其于于净利润的的区别在于于考虑了股股东权益的的机会成本本29现金流量是是衡量企业业价值的标标准未含利息收收支的税前前经营利润润(EBIT)(损益表)-其税赋(损益益表)-顺延税款款变化(资产负债债表)=扣除调整整税后的净净经营利润润(NOPLAT)+折旧=毛现金流流量(GrossCashflow)+净资本开支支(流动资资本、固定定资本)(资资产负债表表)=自由现金金流量(FreeCashflow)* 详细定定义参见《《价值评估估》一书现金流量定定义*30……然而，传统统的企业业业绩衡量方方法并不完完善不能提供财财务业绩方方面的信息息可能会产生生误导；在在亏损的情情况下增加加产量和市市场份额反反而会破坏坏价值净利润销售回报率率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生生误导，只只注重利润润忽略了资本本需求和资资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产产成本，销销售费用及及其它管理理费用31中国企业的的一些特点点在持续发展展的经济/行业中有有高增长的的目标有限的管理理资源和技技能专注于销售售收入，市市场地位及及利润需大量筹集集资金以供供增长需求求市场开放后后，面临来来自跨国公公司和国内内其他企业业的日益激激烈的竞争争32股东价值优优先被认为为是美国企企业

与欧欧洲、日本本企业相区区别的一个个主要特征征公司价值在这种背景景下，美国国理所当然然地成为股股东价值优优先论的主主要产地。。持有股票或或共同基金金的美国家家庭已达总总数的60%，通过过养老金间间接持有股股票的不计其其数。美国国的养老基基金、共同同基金目前前持有美国国最大的1000家家公司股份总总数的57%，持有有美国股市市总市值的的47%。。德国公司发发展了分别别由所有者-股股东和雇员员等组成的双重重董事会的的是、治治理理架架构构来来平平衡衡双双方方的利利益益。。日本本发发展展了了终终身身雇雇佣佣制制、、由上上下下游游公公司司组组成成的的企企业系系列列制制以以及及银银行行等等关关联企企业业相相互互持持股股的的体体制制。。欧日日企企业业更更强强调调相相关关利利益益者者，，包包括括雇雇员员、、供供应应商商、、主主要要客客户户等等群群体体的的价价值值。。33管理股东价值企业业经经营营的的目目的的归归根根结结底底是是股股东东价价值值的的最最大大化化股东东关关心心以以下下两两大大内内容容持续续而而强强劲劲的的战战略略发发展展优良良的的业业绩绩现代代化化的的公公司司必必须须集集中中于于创创造造价价值值以净净现现值值的的角角度度来来推推动动各各项项重重大大投投资资以经经济济利利润润或或投投资资资资本本回回报报率率作作为为内内部部管管理理的的指指标标手手段段要点点企业业应应如如何何向向投投资资者者显显示示其其强强劲劲的的战战略略发发展展情情况况？？企业业每每一一项项主主要要业业务务的的经经济济利利润润（（或或投投资资资资本本回回报报率率））是是多多少少？？什么么是是快快速速改改善善投投资资资资本本回回报报率率最最有有效效的的手手段段？？企业业的的回回应应34×××的价价值值理理念念————资资本本市市场场要要求求公公司司转转变变对对价价值值创创造造的的传传统统观观念从只只关关注注：：到关关注注更更多多指指标标，，包包括括：：产量量市场场占占有有率率销售售收收入入净利利润润每股股收收益益投资资资资本本回回报报差幅幅经济济利利润润折现现现现金金流流量量价价值值股票票市市值值(适适用用于于上上市市公公司司)价值是是最佳佳标准准股东增增加各各利益益方要要求的的价值值（股股东要要求完完整的的信息息）趋向利利润的的资本本流动动35N/A港口招商局局业务务因此，，××认为招招商局局的大大多数数业务务不能能实现现高于于资本本成本本的价价值回回报，，因而而都不不创造造价值值投资资资本回回报率率(ROIC)*百分比比，1999行业对对比百分比比，1999N/A物流蛇口地地产集装箱箱制造造收费公公路石化贸贸易银行证券保险油轮散货运运输内地房房产旅行社社修船海事贸贸易油漆集团平平均集团平平均资资本成成本(WACC)=11%N/AN/AN/AN/A招商局局现有有的大大多数数业务务都不不创造造价值值净资产产总额额单位：：百万万港币币*银银行、、证券券为ROA36××倡导以以价值值为基基础的的管理理(VBM)——一个公公司的的价值值源于于它产产生现现金流流量和和基于于现金金流量量的投投资回回报的的能力力将管理理者的的决策策重点点放在在价值值的趋趋动因因素上上适用于于大型型战略略及日日常经经营决决策将总体体远景景目标标、分分析技技巧及及管理理程序序协调调起来来价值管管理的的方法法由其未未来现现金流流量的的折现现值决决定当回报报大于于资本本成本本时即即创造造了价价值一个公公司的的价值值股东价价值最最大化化管理者者的目目标37价值管管理的的内容容股东价价值最最大化化制定战战略确定指指标工作计计划/预算算绩效测测定/奖惩惩重视价价值创创造的的企业业文化化38价值管管理的的关键键驱动因因素帐面价价值+市场增增值年经济济利润润(EP)分解落落实折现现现金流量值值用于衡衡量各各业务务的短短期总总体效效益战略的的评估估和比比较：：用于于衡量量、权权衡长长期性性项目目股东价价值=生产周周期时时间销售回回报单位成成本废品率率劳动生生产率率关键价价值驱驱动因因素公司各各级用用来制制订目目标和和衡量量绩效效39价值管管理的的支柱柱制定战战略确定指指标工作计计划/预算算成绩测测定/奖奖惩措措施立足于于价值值最大大化，，评估估各种种备选选战略略，决决定开开展哪哪些业业务，，如何何利用用各经经营单单位之之间的的协同同作用用，以以及如如何分分配业业务资资源将价值值最大大化战战略转转化为为具体体的长长期和和短期期指标标，以以在组组织内内部传传达管管理部部门的的期待待目标标经营单单位通通过制制定工工作计计划及及预算算以确确定在在未来来12个月月内为为实现现其指指标应应采取取的具具体步步骤，，确保保有条条不紊紊地实实现目目标通过成成绩测测定和和相应应的奖奖惩措措施追追踪指指标的的实现现进度度，激激励经经理和和其他他雇员员努力力实现现指标标40价值是是进行行资源源配置置的较较好尺尺度可较快快地计计算出出来易于理理解可较容容易地地将潜潜在的的项目目进行行评级级可非常常方便便地用用作其其它两两个指指标的的辅助助性工工具利于不不同项项目的的对比比相对于于基准准投资资回报报率较较容易易理解解考虑了了贷币币的时时间价价值用一个个数字字即可可表示示出项项目所所创造造的价价值考虑了贷贷币的时时间价值值相应现金金的风险险性做出出调整是衡量相相互排斥斥的项目目适宜方方法回收期IRR(内部报酬酬率)价值=净净现值(NPV)标准优点缺点忽略了贷贷币的时时间价值值没有顾及及达到回回收以后后的现金金流量没有考虑虑不同项项目的风风险性潜在假定定投资所所产生的的现金仍仍以内部部收益率率的比例例进行再再投资没有考虑虑不同项项目的风风险性只明确了了回报率率并未强强调所创创造的绝绝对价值值有些人仍仍不熟悉悉这一概概念41价值管理理用于中中国公司司目标：增长问题：管理资源(资金，人力)：较少管理程序/系统：尚未完善地建立起来，缺乏下列,战略规划经营规划资本规划人力资源规划信息不足/不完整/不严谨获得有利增长的原动力对远景目标的适宜性进行评估明确实现宏图的途径(例如：将投资进行优选性排序)产生增长所需的部分资金澄清管理及业绩差距提供机会对经营业务的深层目标进行思考(模式重点从产量/利润转向现金流量)更好地了解来自注重价值的跨国公司的竞争提高管理技能(战略规划中选用发展情景预测方法)管理上的改变(以价值管理为共同信念)公司特点价值管理方法的贡献42运用价值值进行资资源配置置的决策策潜在的项项目交易易等1.投投入了多多少现金金价值？？2.产出出多少现现金流量量？价值折现为现现值43价值管理理的实施施步骤评估价值值创造潜力力改进经营营提高价价值创造造能力培育重视视价值创创造的企企业文化化制定关键键业绩指指标建立考核核奖惩制制度目的主要活动动关注公司司价值状状况，充充分发掘掘潜力评估公司司目前价价值及与与市场的的差距评估公司司价值增增加的潜潜力，联联系内部部流程改改进，企企业重组组，外部部购并及及出售和和财务工工程增加加价值的的机会进行结构构调整，，释放公公司内蕴蕴含的价价值根据价值值评估结结果，采采取相应应措施，，包括资资产收购购，出售售，企业业重组，，流程改改善等以以实现公公司价值值创造潜潜力将价值管管理制度度化以巩巩固结构构调整的的胜利果果实在制定公公司总部部及经营营单位的的业务计计划时，，强调价价值创造造，把注注意力集集中在驱驱动业务务价值的的关键因因素上，，深入分分析每项项业务在在不同情情况下的的价值将预算，，重大资资本开支支与战略略和经营营计划密密切联系系起来，，以保证证切实地地实事求求是地评评估预算算将价值纳纳入决策策和计划划根据关键键的价值值驱动因因素制定定业绩指指标短期指标标与长期期指标相相联系财务尺度度与业务务尺度相相结合奖惩考核核制度应应激励员员工关注注价值创创造价值管理理制度化化44价值创造造潜力评评估框架架15432评估价值值创造机机会的五五角形框框架当前市场场价值看法的差差距重组价值值最大化化公司价值值现况内部改进进后的潜潜在价值值资产收购购和出售售的机会会财务工程程内部和外外部改进进后的潜潜在价值值重组后最最大化价价值内部改进进后可带带来的潜潜在价值值从企业整整体出发发，用以以分析企企业当前前价值有有无提高高可能以以及提高高程度的评估企企业价值值的工具具。45改进关键键业务流流程企业重组组调整结构构购并优良良资产剥离不良良资产财务工程程企业当前前市值是是分析与与行动的的起点，，股东价价值最大大化是分分析的目目的和改改善的结结果股东价值值最大化化46计算经济济利润计算加权权平均资资本成本本(WACC)经济利润润的计算算过程计算投资资资本回回报率(ROIC)计算扣除除调整税税的净营营业利润润(NOPLAT)计算投资资资本计算资本本回报率率计算债务务成本计算股本本成本计算加权权平均资资本成本本计算经济济利润47投资资本本回报率率(ROIC)不付利息息的流动动负债流动资产产非营业利利润税净利息支支出减税税所得税折旧销售与行行政管理理费售出商品品成本销售收入入扣除调整整税的的净营业业利润(NOPLAT)–––+––息税前利利润对息税前前利润的的征税流动资本本固定资本本无形及递递延资产产长期投资资–+++投资资本本投资资本本回报率率÷48*RF为无风险险报酬率率，Rm为平均风风险股票票必要报报酬率，，为股票票的贝他他系数加权平均均资本成成本(WACC)股本占总总资本比比例股本机会会成本*RF+(Rm-RF)债务占总总资本比比例1-所得得税率债务利息息率XXX债务成本本股本成本本加权平均均资本成成本+49经济利润润(EP)投资资本本回报率率(ROIC)–差幅投资成本本经济利润润加权平均均资本成成本(WACC)X50企业价值值(折现现现金流流量)根据加权权平均资资本成本本折现计算连续续价值预测自由由现金流流量2,2872272022162322493,729净现值19989920000102以10%折现第第1年4.用用加权平平均资本本成本率率将自由由现金流流量及连连续价值值折算为为净现值值以10%折现第第2年以10%折现第第3年以10%折现第第4年以10%折现第第5年以10%折现第第6年51预测自由由现金流流量计算销售收入入经营成本本折旧息税前利利润对息税前前利润的的征税扣除调整整税的净净营业利利润折旧毛现金流流量营运资金金的增加加资本支出出自由现金金流量–)–)–)+)–)–)损益表资产负债债表199134772911974691543159741233177202–)–)–)+)–)–)示例20004056339611554517836711548238228216–)–)–)+)–)–)52计算连续价值值连续价值=自由现金流量量(FCF)加权平均资本本成本(WACC)-增长率(g)说明由于企业生命命期的无限性性，所以可用用以上公式估估计在预测期期之后的企业业价值，而无无须详细预测测公司在无限限期内的现金金流量增长率g是企业自由现现金流量的名名义长期增长长率，一般g在3%到6%之间g比加权平均资资本成本(WACC)小g小于经济增长长率53根据加权平均均资本成本折折现* 假设加权权平均资本成成本为10%自由现金流量量折现因子*折现现金流量量1998227(1+0.10)12061999202(1+0.10)21672000216(1+0.10)31632001232(1+0.10)41592002249(1+0.10)5155连续价值3,729(1+0.10)51,437=净现值(NPV)=2,287÷÷÷÷÷÷======++++54价值管理术语语汇总术语解释折现现金流量量(DCF)经济利润(EP)投资资本回报报率(ROIC)加权平均资本本成本(WACC)扣除调整税的的净营业利润润(NOPLAT)自由现金流量量(FCF)投资资本指用某一折现现率计算的某某企业或项目目未来所产生生的现金收入入与开支的现现期值投资资本乘以以投资资本回回报率与加权权平均资本成成本的差值扣除调整税的的净营业利润润除以投资资资本债务成本与股股本成本的加加权平均息税前利润减减去纳税毛现金流量减减去资本支出出及流动资本本的增长流动资本加固固定资产及递递延、无形资资产和长期投投资用途衡量该企业或或项目的价值值衡量企业在单单一年份中创创造的价值衡量企业/业业务单元在一一段时间里投投入资本的使使用效率度量企业投资资者所要求的的最小投资回回报率度量企业/业业务单位的经经营业绩用加权平均资资本成本折现现后衡量企业业的内在价值值度量股东及债债权人投入资资本的大小55中国国有企业业还缺少形成成这种价值观观的环境，管管理者对为何及及如何创造股股东价值似乎乎不甚了然管理者也是经经济人，他们们同样以自身身利益最大化化为目标，当当这种目标与与所有者的利益相冲冲突时，牺牲牲股东利益对对他们来说显显然是合理的的选择。这种种情况在上世纪70年代美国企企业界大量存存在。例如，，本来股东的的投资风险可可以通过对其他公司的的组合投资得得到平衡，但但管理者却通通过更多的产产业进入或投投资于更多的业务来来分散其就职职风险。中国股民人数数号称5000余万单就上市公司司国有股达股股份总数的62%这一事事实来看，大大部分股票为全民间接持持有至少在法法律上是真实实的拟议中的国有有股减持并变变现为社保基基金，有可能能使其在经济济上成为事实实中国的资本市市场如何？中国的股东又又如何？56如何将××的管理理论与与中国企业业的具体实践践相结合？我在过去的文文章中曾说，，发达经济中中的企业不可可能靠同时在在许多互不相相关的行业中中投资获得优优势，因为股股东们能利用用资本市场将将其投资多样样化。但在发发展中国家，，资本市场不不发达，管理理水平低下，，也没有完善善的法律体系系，因此控股股公司能够发发挥一些特殊殊作用。我们们越来越觉得得，企业战略略与商业环境境息息相关，，过去许多人人认为可以将将发达经济中中制定企业战战略的方法直直接照搬到新新兴经济中去去，我认为这这是不正确的的。哈佛商学院教教授波特1999年7月月2日接受中中国学者访谈谈。在回答““关于波特在在战略管理领领域发明的许许多分析工具具在中国如何何使用”的问问题时，这位位权威如是说说：57我们××学到了什么？？向××学到的是———还没有学到的的是——价值理念和以以价值为基础础的管理如何融入企业业文化系统的方法与与分析工具的的综合运用如何接受技能能转移大量的信息占占有和充分的的数据基础如何获取内外外信息现有业务的分分析与判断如何寻求创新新业务严谨的流程与与严格的标准准如何进入操作作层次58××安排了四项专专题培训，并并没有为项项目小组人员员提供专门的的培训麦肯锡工作方方法“七步成诗法法”“头脑风暴法法”访谈技巧从数据到图表表小组讨论会演讲技巧小组工作方式式项目管理技巧巧原定的项目小小组培训课程价值管理人力资源管理理流程业绩管理体系系战略发展及经经营计划流程程培训各位已经参加加的培训提高效率加强合作获取技能59××的程式看似刻刻板，却有其其内在的思维维逻辑善于解决决问题题的能力力通常常是缜密密而系系统化思思维的的产物，，任何何一个有有才之之士都能能获得得这种能能力。。有序的的思维维工作方方式并并不会扼扼杀灵灵感及创创造力力，反而而会助助长灵感感及创创造力的的产生生。60分析工具之一一：波士顿矩矩阵低高高相对市场份额额市场增长低波士顿矩阵帮帮助多种经营营的公司确定定：哪些产品品宜于投资，，宜于操纵哪哪些产品以获获取利润，宜宜于从业务组组合中剔除哪哪些产品，从从而使业务组组合达到最佳佳经营成效明星金牛问题瘦狗确定某单位精精确的市场实实际占有率。。该方法可用用于分析产品品、企业单位位或其他要分分析的单位。。就每一个要分分析的产品或或企业单位收收集其年销售售额、年市场场增长率及其其竞争对手年年销售额的数数据计算相对市场场份额即一单单位的收益除除以其最大竞竞争对手的收收益将产品/企业业单位按相对对份额和市场场增长率标于于矩阵上，建建立市场增长长份额矩阵根据波士顿关关于矩阵内现现金流动和每每一象限内产产品/企业单单位业绩的假假设，对公司司业务组合进进行评估61分析工具之一一：波士顿矩矩阵（续）问题明星瘦狗金牛高低低高市场增长相对市场份额额高增长、高相相对份额。处处于产品生命命周期的成长阶段。尽尽管现金流动动性强，却可可能难以满足市场迅速速扩张的需要要。在成熟市场阶阶段占主导地地位的产品能能提供大量现金，可用用于投资明星星产品和问题题产品若一个成长中中的市场所占占相对份额低低，意味着现金流动较较差，需相当当数量的现金金以维持份额。在问题题产品上投资资可能增加相相对份额在缓慢成长的的市场上的低低相对份额产产品。由于竞争地位差差，其现金流流动慢，还常常常出现负数。可以考考虑放弃该产产品，把资金金转而投向问题产品和和明星产品62分析工具之二二：通用电气气矩阵缺乏无形资产产只有一些无形形资产有关键无形资资产行业吸引力中**高*凭借现有资产产的竞争地位位AKBGJIEHLFMDC现有业务新业务63××依据通用电气气矩阵，建议议将招商局目目前业务划分分为三大类行业吸引力第一类业务行业吸引力很很大，而且招招商局拥有相相当资产和技技能等竞争优优势石化贸易**蛇口房地产*招商局集团在在行业内的竞竞争能力高中低低中高物流港口银行***证券***保险***公路集装箱制造修船内地房地产**散货船运海事贸易油漆旅游油轮航运***** 蛇口房地地产作为招商商地产的核心心可逐步由深深圳向外发展展，内地房地地产业绩不佳佳，应与蛇口口地产整合以以改善业绩** 石化贸贸易可与物流流业务结合起起来***银银行、证券和和保险可以在在低资本投入入模式下形成成个人金融服服务的核心业业务****交交通基建建经整合获获取管理权权可以与港港口合成基基础行业***** 国家家能源船队队的形成将将使这一业业务的重要要性明显提提高，但有有一定的未未来不确定定性第二类业务务市场具有一一定吸引力力，招商具具有近期盈盈利能力，，但面临进进一步发展展挑战第三类业务务剩下的吸引引力不大的的各类业务务64谨慎进入市场选择性成长全力奋斗保持优势有限收获选择性补充全面收获有限扩充或先撤退减少损失用通用电气气矩阵进行行业务组合合管理（市场吸引引力）高高中中低低（企业竞争争力）通用电气矩矩阵也有其其不足按照GE的思想，同同一产业内内的企业只只有自身实实力的不同同，而不存存在外部环环境的区别别，事实上上具体企业业层次上的的外部环境境与整个产产业层次上上的外部环环境是不同同的。该矩阵考察察的因素大大为增加，，其中相当当一部分要要通过主观观判断。尽管选择的的内外部因因素较多，，但基本上上都是资源源和环境的的因素，没没有直接体体现关系未未来长期趋趋势的企业业内部能力力因素和产产业发展阶阶段的特征征。65分析工具之之三：市场场吸引力矩矩阵成熟已收获困难已毁坏高高低低销售售增增长长率率集中中程程度度（（市市场场领领先先者者份份额额））步骤骤估测测每每一一市市场场的的销销售售增增长长率率估测测每每一一市市场场的的集集中中程程度度将各各市市场场标标于于矩矩阵阵上上作出出诠诠释释矩阵阵的的四四个个象象限限显显示示了了相相应应的的相相对对吸吸引引力力成熟熟————一个个增增长长率率高高而而并并不不存存在在强强大大的的主主导导公公司司市场场，，显显然然是是可可以以摘摘取取的的成成熟熟果果实实困难难————增长长率率低低而而集集中中程程度度低低的的市市场场可可能能易易于于进进入入，，但但要要获获利利却却会会显显得得困困难难收获获————增长长率率高高但但已已存存在在强强大大行行业业领领导导公公司司的的市市场场将将难难以以渗渗透透，，因因为为已已经经有有公公司司在在那那里里收收获获了了毁坏坏————增长长率率低低且且存存在在强强大大主主导导公公司司的的市市场场是是四四种种市市场场中中吸吸引引力力最最小小的的一一个个————它它已已经经被被现现有有竞竞争争者者毁毁坏坏了了果园园矩矩阵阵66分析析工工具具之之四四：：关关键键成成功功（（KSF）因素素分分析析比较较法法将本本行行业业内内成成功功企企业业与与失失败败企企业业进进行行比比较较，，分分析析差差距距及及造造成成差差距距的的原原因因，，差差别别之之处处就就是是关关键键成成功功因因素素市场场分分析析法法关键键成成功功因因素素是是指指那那些些在在行行业业中中占占重重要要地地位位、、对对企企业业竞竞争争力力有有重重大大影影响响条条件件、、变变量量或或能能力力等等特特定定因因素素运用用细细分分市市场场的的原原则则分分析析整整个个行行业业市市场场，，找找出出关关键键性性的的市市场场和和具具有有战战略略意意义义的的产产品品进进行行分分析析，，据据此此确确定定关关键键成成功功因因素素67行业结构规模经济腹地连接营运效率比较较法法：：比比较较与与本本行行业业成成功功企企业业的的差差距距及及其其原原因因市场场分分析析法法：：运运用用细细分分市市场场的的原原则则，，分分析析关关键键性性的的市市场场和和具具有有战战略略意意义义的的产产品品关键键成成功功因因素素分分析析方方法法在在港港口口行行业业的的运运用用行业业分分散散程程度度降降低低可可以以保保持持高高回回报报香港港港港口口业业求求大大于于供供带带来来了了高高回回报报(1999年年HIT投资资本回回报率为16%)客户服务需需求供应链总成成本降低固定成本高高，要求大大规模作为一个真真正的港口口枢纽必须须具备足够够大的规模模客户需要专专业服务一体化的营营运效率保保证价值的的获取68宝供储运有有限公司关关键成功因因素的分析析IT能力客户选择/关系良好的品牌牌和市场营营销有效而完善善的服务覆覆盖人事管理极强的系统统开发能力力，通过建建立内联/外练网络络，开发并并不断完善系统软软件，进入入高利润的的信息物流流服务领域域80%的客户为需需求较大的的知名外资资企业，如如飞利浦、、宝洁、联合利华、、雀巢、百百威、沃尔尔玛等根据客户需需求提供量量体裁衣的的增值服务务，从而和和客户建立立良的合作伙伴伴关系好通过为知名名企业提供供一贯的良良好服务逐逐步建立信信誉通过举办研研讨会为自自己的服务