XHX中国阳光投资集团组织结构及关键流程报告

2002年02月22日中国阳光投资集团有限公司

组织结构及关键流程报告中国北京目录组织与人力资源关键管理流程制度建设新华信建议，中国阳光目前可采用如下组织结构股东大会董事会总裁监事会投资委员会投资副总裁财务总监行政副总裁董事会秘书常务副总裁审计监察部投资发展部资金财务部人力资源部北京杜仲天津奥科亚北京阳光（天津木材）天津房地产总裁办公室（华东木材）上海房地产华星大厦浦东木业注：1、以下的部门职责说明书和流程是按新华信建议的组织结构编写的各部门职责说明，在结合中国阳光目前状况的组织结构中，各部门的职责可以参照以下部门说明书中相关的部门职责：

现阶段的部门职责新华信建议的部门职责投资发展部————————投资管理部、投资银行部、研究发展部资金财务部————————资金财务部、资产管理部人力资源部————————人力资源部审计监察部————————审计监察部综合管理部————————总裁办公室2、董事会秘书由总裁办公室主任兼任新华信建议，一旦时机成熟，中国阳光按照投资公司管理模式，采用以下组织结构股东大会董事会总裁监事会投资委员会投资副总裁行政副总裁董事会秘书副总裁人力资源部研究发展部投资管理部资金财务部审计监察部资产管理部投资银行部总裁办公室非房地产项目公司。。。。。。房地产项目公司财务副总裁注：董事会秘书由总裁办公室主任兼任目前阶段中国阳光本部的岗位编制中国阳光岗位编制(员工25人,24岗)

公司高管层

投资发展部

审计监察部

董事长总裁常务副总裁投资副总裁行政副总裁财务总监董事会秘书部门经理投资高级经理投资经理部门经理审计主管111111111111资金财务部

人力资源部

总裁办公室

部门经理会计出纳部门经理招聘培训主管薪酬考核主管办公室主任内务主管秘书司机前台秘书宣传策划主管111111111211按照投资公司管理模式设计的中国阳光本部岗位编制中国阳光岗位编制(员工35人,32岗)

公司高管层投资管理部投资银行部审计监察部董事长总裁投资副总裁行政副总裁财务副总裁副总裁董事会秘书部门经理投资高级经理投资经理部门经理投资咨询经理证券投资经理信托投资经理部门经理审计主管1111111112111111资产管理部研究发展部人力资源部总裁办公室资金财务部部门经理资产管理主管部门经理研究员部门经理招聘培训主管薪酬考核主管办公室主任内务主管秘书司机前台秘书宣传策划主管部门经理出纳会计1112111111211111投资管理部职责a)

负责建立并完善公司项目投资制度。b)

负责公司投资项目的立项、尽职调查、组织可行性论证、项目评估，协助投资副总裁进行项目谈判。c)

负责组织投资项目的具体实施。d)

负责投资项目信息库、专家库的建设与维护。e)

协助投资副总裁制定年度投资计划。f)

总裁或直接领导交办的其它工作。直接领导：投资副总裁

投资管理部投资经理职务说明书职务名称：投资经理职务编号：YG-TG-03直属上级：投资管理部经理所属部门：投资管理部工资级别：

直接管理人数：

岗位目的：负责投资项目的收集、调研、分析与归档，数据库的建立与维护，参与投资具体实施

工作内容：1.

负责投资项目的收集与前期调研工作；2.

具体负责公司投资项目信息库、专家库的建设与维护；3.

参与部门管理制度的制定；4.

参与投资项目相关法律文件的起草；5.

参与下属公司投资项目的论证过程；6.

完成上级安排的其它工作。

权限与责任：权限:1.

投资项目的建议权。

责任:1.

对投资项目信息库、专家库的真实性与完整性负责。与上级的沟通方式：工作中疑难问题向投资管理部经理汇报同级沟通：同事间的问题讨论与信息交流所予下级的指导：岗位资格要求：教育背景：大学本科以上学历工作经验：1年以上项目投资工作经验岗位技能要求：专业知识：了解相关法律.法规及国家投资政策,具有一定的投资项目调研和分析相关知识能力与技巧：善于学习,有创新意识,有一定解决实际问题的能力

绩效考评体系由业绩考评指标、能力考评指标和态度考评指标三部分组成绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标组成的评价系统，绩效考评体系反映了公司对员工各项考评内容，它是进行员工考评工作的基础，也是保证考评结果准确、合理的重要因素中国阳光公司绩效考评体系包括以下方面：业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容关键业绩指标确定关键业绩指标应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为关键业绩指标选择关键业绩指标的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容岗位关键业绩指标副总裁（总监）级——工作报告部门经理级——工作计划完成率、工作报告部门员工级——业绩指标考评以投资管管理部投投资经理理为例说说明业绩绩指标运运用能力考评评是考评评员工在在岗位实实际工作作中发挥挥出来的的能力，，根据被被考核者者表现的的工作能能力，参参照能力力考评标标准，对对被考评评者所担担当的职职务与其其能力匹匹配程度度作出评评定员工要胜胜任岗位位工作必必须具备备一定的的能力，，公司对对员工的的考评主主要针对对该岗位位所需3个核心心能力考考评，每每个核心心能力在在不同岗岗位权重重分配不不同核心能力力打分标标准分为为不合格格、低（（20-50分分）、中中（50-80分）、、高（80-100分分）四等等员工的实实际能力力与相应应核心能能力完全全匹配则则得满分分100分，通通过3项项核心能能力权重重分配最最终确定定该员工工本年度度能力考考评结果果以投资管管理部投投资经理理为例说说明能力力指标运运用工作态度度是对某某项工作作的认知知程度及及为此付付出的努努力程度度，工作作态度是是工作能能力向工工作业绩绩转换的的桥梁，，在很大大程度上上决定了了能力向向业绩的的转化效效果员工岗位位出勤率高高细心地达达成任务务做事敏捷捷，效率率高遵守上级级指示不倦怠，，及时正正确向上上级汇报报工作有责任感感，愿意意承担更更多的责责任虚心好学学，要求求上进部门经理理以上岗岗位经营计划划的立案案、实施施是否准准备充分分是否长期期的展望望探索公公司的未未来是否能以以负责人人的眼光光注意到到全体是否重视视经营理理念是否有敏敏锐的利利益感觉觉为达目标标，是否否能站在在最前线线指挥是否重视视长期目目标的实实施是否能严严守期限限，达成成目标以投资管管理部投投资经理理为例说说明态度度指标运运用中国阳光光公司工工作业绩绩考评、、工作能能力考评评、工作作态度考考评建议议权重分分配为：：工作业业绩占50%，，工作能能力占25%，，工作态态度占25%

工作业绩工作态度工作能力创业期58%20%22%成长期49%20.5%30.5%成熟期46%23%31%衰退期68%16%16%更生期46%23%31%权重分配配由企业业发展所所处不同同阶段并并结合企企业实际际情况决决定，处处在不同同发展阶阶段的企企业,对对于评估估内容侧侧重也不不同中国阳光光举例说明明投资管理理部投资资经理的的年度评评估总的的分为88.6分评分流程程示意图图负责评估估人员最终决策策人：董董事会会(可以以是董事事会授权权代表)人事负责责人：人人力资资源部经经理指导人：： 总裁裁被评估人人员副总裁最终决策策人：总总裁人事负责责人：人人力资资源部经经理指导人：： 副总总裁/总总监部门经理理最终决策策人：副副总裁裁/总监监人事负责责人：人人力资源源部经理理指导人：： 部门门经理一般岗位位最终决策策人指导人评估流程程示意人事负责责人被评估人人质询指导导人对被被评估人人的评价价，最终终决定评评估结果果，制定定和批准准相应人人事决定定和个人人改进计计划评估组织织体系内内人力资资源配置置状况，，制定、、批准改改进计划划与被评估估人沟通通提供分析析支持和和挡案记记录，参参与质询询及评估估形成并汇汇报初步步绩效评评估建议议奖惩决决定和个个人改进进计划初步评估估组织人人力资源源配置状状况，形形成改进进建议目录组织与人人力资源源关键管理理流程（（6大类类27个个子流程程）战略管理理流程人力资源源管理流流程项目评估估与投资资决策流流程财务预算算管理流流程品牌管理理流程公司内部部管理流流程制度建设设特别说明明：由于于中国阳阳光现阶阶段的部部门设置置和新华华信建议议的部门门设置有有差异，，所以在在本报告告流程部部分涉及及的某些些部门职职责的替替代行使使如下：：现阶段的的部门职职责新新华信建建议的部部门职责责投资管理理部———————————投投资管理理部、投投资银行行部、研研究发展展部资金财务务部———————————资资金财务务部、资资产管理理部战略管理理流程战略议题题分析及及解决公司总部部制定/确认公公司战略略子公司公公司制定定战略战略实施施、监控控总部质询询/批准准各子公司司战略规规划发现、关关注新问问题；组组织特别别战略工工作小组组深入调调查或解解决重新评价价中国阳光的发发展战略，在总裁领导导下起草公司司战略规划在子公司工作作小组的支持持下，起草、、指定子公司司的战略规划划对子公司战略略规划逐一质质询，提供方方向性指导通过主要关键键业绩指标来来体现战略的的实施情况，，并随时跟踪踪及修正战略略9月10月11月随时进行随时进行战略投资财务人力品牌内部公司总体战略略规划主要内内容1.公司发展展战略及战略略目标2.宏观经济济环境及行业业发展分析及及对公司影响响的评估今后五年公司司所处的各行行业的发展展展望宏观经济和行行业发展将对对本公司造成成的影响-主要发展机机会-主要威胁3.本公司现现状分析各子公司情况况、业绩及趋趋势各业务单元在在所处行业内内的地位及优优势、弱点人才4.公司未来来五年战略目目标公司未来五年年业务重组-放弃哪些产产业-进入哪些新新业务行业-各业务单元元的发展侧重重点主要战略举措措-关、停、并并、转-合资、兼并并5.中国阳光光财务目标预预测总销售额投资资本回报报6.主要资源源需求预测资本投资人才7.和前一年年战略规划的的差异及总结结战略投资财务人力品牌内部主要内容成果负责人9月第１周9月第２周9月第３周周9月第４周重新评价中国国阳光的发展展战略市场环境与公公司现现状分析未来五年战略略与财务目标标设定汇总／总结／／修改根据过去一年年的关键业绩绩月报与季报报，回顾及重重新评价中国国阳光的发展展战略１.宏观经济济环境与产业业环境分析２２.公司业业绩，市场竞竞争地位分析析1.判定公司司未来五年战战目标及措施施

２.公司司财务目标预预测

３.主主要资源需求求预测１.按照总裁裁的意见作修修改

２.和和前一年战略略规划的差异异及总结研究发展部，，投资副总裁裁研究发展部、、资金财务部部投资副总裁、、财务总监总裁，投资副副总裁中国阳光的发发展战略设想想１.市场机会会威胁分析报报告２.公司经营营业绩与竞争争地位分析报报告公司战略规划划初稿公司战略规划划讨论稿总裁投资副总裁，，财务总监/财财务副总裁总裁董事会上交战略投资财务人力品牌内部总部战略规划划制定流程（（每年9月份份完成）总部战略规划划制定流程研究发展部投资副总裁资金财务部常务副总裁、、财务总监/财务副总总裁董事会回顾评价战略审核战略设想审核审核准备准备环境分析报告业绩分析报告审核目标措施审核战略初稿审核审核整合NNNNNNNYYYYYYY战略投资财务人力品牌内部现阶段/下一一阶段子公司战略规规划主要内容容1.子公司五五年战略（方方案)本公司今后五五年将在哪些些市场竞争-地理市场-业务模型如何竞争：主主要竞争手段段主要战略举措措-市场扩张-新客户、渠渠道的建立2.公司五年年经营及财务务目标预测主要增长点预预测总销售额市场份额投资资本回报报3.配合子公公司战略的主主要资源需求求预测资本投资人才4.和前一年年战略规划的的差异及总结结战略投资财务人力品牌内部在中国阳光的的支持下，子子公司战略小小组组织各自自五年规划在各子公司规规划的基础上上，考虑子公公司新产品、、新项目、新新市场扩张，，制定子公司司战略规划组织子公司各各部门负责人人进行质询，，提出修改意意见，子公司司战略规划小小组负责修改改、总结子公司战略规规划制定子公司战战略规划质询/总结/修改10月10日日前10月20日日前10月底前工作内容负责战略规划小组组、总部研究究发展部、各各子公司经理理组织协调子公司战略规规划小组、总总部研究发展展部辅助子公司战略规规划小组上交子公司战略规规划小组子公司总经理理子公司总经理理、总裁、总总部研究发展展部成果各子公司五年年发展战略设设想子公司战略规规划初稿子公司战略规规划战略投资财务人力品牌内部子公司战略规规划的确立（（10月份完完成）在中国阳光、、子公司战略略规划讨论稿稿形成后，质质询是保证规规划的合理性性、挑战性的的重要环节。。研究发展部部负责战略规规划的修改完完善，最后报报董事会批准准。11月上旬11月20日日之前11月22日日11月30日日前修改，总总裁审批上报董事会批批准公布战略规划划质询会战略投资财务人力品牌内部质询/批准/公布战略规规划流程（11月份完完成）提前量3周4~5周1周会后后续活动动：研究发展部经经理总结、分分发会议上关关于各专业公公司规划修改改要求的要点点，规划完成成时间表责成修改，战战略规划部跟跟踪进度，总总裁最终审批批需提前准备的的材料：材料研究发展部经经理下达的会会议议程及规规则，材料要要求研究发展部经经理下达的公公司总体战略略规则（讨论论稿）各子公司战略略规划会议规则：各子公司的呈呈报材料图表表一律用标准准格式质询及对质询询的应答要求求以事实及数数据为基础质询对事，不不对人与会人员对各各专业公司规规划有质询权权，总裁对修修正要求有终终决权战略投资财务人力品牌内部年度战略规划划质询会———会议规则战略实施、监监控的主要内内容对于战略实施施的监控，通通过主要关键键业绩指标来来体现销售收入及增增长率实现现利利润润及及增增长长率率净资资产产收收益益率率投资资收收益益年度度预预算算成本本费费用用战略略投资资财务务人力力品牌牌内部部项目目评评估估与与投投资资决决策策流流程程图图投资资决决策策委委员员会会总裁裁投资资副副总总裁裁投资资管管理理部部经经理理投资资经经理理项目目收收集集/汇汇总总是否否符符合合投投资资原原则则是否否进进行行尽尽职职调调查查是否否进进行行价价值值评评估估项目目团团队队接接触触项目目尽尽职职调调查查项目团队队接触审阅项目目材料是否要求求补充材材料是否进行行价值评评估补充相关关材料项目商业业计划书书是否进入入谈判项目投资资谈判谈判结果果是否投资资办理投资资手续存档否是是是是是是否否否否否否是立项报告告项目尽职职调查报报告董事会是否投资资否是是否超出出决策权权限否是签发投资资决议战略投资财务人力品牌内部年度投资资计划制制订流程程投资决策策委员会会总裁投资副总总裁投资管理理部拟定年度度投资实施方案案是否同意意存档是否批准集团团战略规规划，设定初步步财务业绩期望望董事会资金财务务部拟定年度度投资指导意见见提供公司司财务状况支持持提供投资资业务支持审核是否同意意是否审核年度投资资实施方方案研究发展展部提供外部部经济发发展与公司司发展研究报告告审核是否同意意是否战略投资财务人力品牌内部年度投资资计划制制定进度度表活动负责人/负责机机构－分析外外部经济济环境和和公司经经营现状状，结合合公司发发展战略略规划，，拟定年年度投资资指导意意见－拟定年年度投资资实施方方案－公司总总裁质询询年度投投资实施施方案－修正年年度投资资实施方方案－初步批批准年度度投资实实施方案案，报公公司董事事会最后后批准、、实施投资决策策委员会会/总裁裁/投资资副总裁裁/常务务副总裁裁/财务务总监投资副总总裁/投投资管理理部/研研究发展展部/资资金财务务部总裁/投投资副总总裁/投投资管理理部投资副总总裁/投投资管理理部投资决策策委员会会/投资资副总裁裁/投资资管理部部一月1234（（周））战略投资财务人力品牌内部投资项目处处置管理流流程投资决策委委员会总裁常务副总、、财务总监监/财务副副总资产管理部部董事会资金财务部部研究发展部部提供财务分析支持行业发展趋势分析资产经营现状分析投资项目处处置建议与方案案审核是否要求补补充材料深入论论证？是否同意审议是否同意审议是否同意签署意见方案实施存档资料补充方案论证是是是是否否否否战略投资财务人力品牌内部现阶段/下下一阶段财务预算制制定工作流流程董事会总裁资金财务部部下属公司/总部职能部部门批准集团战战略规划，，设定初步财务业业绩期望制定公司财财务业绩期期望目标，布置预预算工作提出二、三三级预算单单位名单，，调查分析析下属公司及及职能部门门业务经营营情况分解、初定定各下属公公司/职能能部门财务业业绩指标审批是否同意下达分解指指标及年度度计划编制指导思想想和要求结合自身业业务经营情情况，组织编写年度度财务预算算年度财务预预算方案汇总、形成成公司年度度财务预案案审批是否同意审批是否同意审批是否同意审批是否同意公司年度财财务预算方方案下达下属公公司/总部部职能部门门年度财务预预算指标存档否是否是否是是否否是提供支持提出年度财财务预算编制建议战略投资财务人力品牌内部现阶段/下下一阶段常务副总、、财务总监监/财务副副总财务预算制制定流程整整体进度活动负责人/负负责机构批准公司战战略规划，，设定初步步财务业绩绩期望制定公司财财务业绩期期望目标设定下属公公司/总部部职能部门门目标下属公司/总部职能能部门分析析自身业务务经营情况况下属公司/总部职能能部门内部部质询并初初步批准预预算方案总部财务系系统质询下下属公司/总部职能能部门预算算方案预算方案修修正最高领导质质询最终批准目目标、行动动方案和预预算并成文文董事会总裁/常务务副总/财财务总监/资金财务务部总裁/常务务副总/财财务总监/资金财务务部下属公司总总经理及相相关部门总部职能部部门负责人人下属公司总总经理/财财务处总部职能部部门负责人人常务副总/财务总监监/资金财财务部下属公司总总经理/财财务处总部职能部部门负责人人总裁/常务务副总/财财务总监/资金财务务部下属公司总总经理总部职能部部门负责人人董事会九月十月十一月十二月1234123412341234（周）战略投资财务人力品牌内部在公司总裁裁最终同意意之前，各各下属企业业的财务预预算

是一一个不断反反复，最优优化目标的的过程下属公司修修订财务预预算资金财务部部质询根据总部下下达指标，，内部分解解目标；根据资金财财务部意见见，修订公公司及各部部门目标资金财务部部质询下属属公司财务务预算；下属公司对对不能达到到的目标进进行详细分分析；总结修订意意见财务总监初初步同意下属公司财财务预算战略投资财务人力品牌内部季度财务预预算执行、、监督与考考核流程（（对下属公公司）总裁资金财务部部下属公司季度报表/下季度工作计划划报表分析总部季度报报表是否出现进度差异组织开展差差异原因分析差异解决方方案审核解决方方案是否同意存档存档实施下季度度工作计划报表备案报表备案方案备案否是是否修正下季度度工作计划战略投资财务人力品牌内部现阶段/下下一阶段常务副总、、财务总监监/财务副副总年度财务预预算执行、、监督与考考核流程（（对下属公公司）总裁资金财务部部下属公司年度决算决算与预算算对比分析析决算是否真真实存档是否年度决算审审察董事会人力资源部部审计监察部部公司年度决决算报告审核报告是否同意否是审核报告是否同意否是年终考核与与奖惩方案案审核考核/奖惩方案案是否同意否是审议年度决决算报告与与考核/奖惩惩方案是否同意否是存档实施考核与与奖惩方案案公司本部年年度决算报报告战略投资财务人力品牌内部现阶段段/下下一阶阶段常务副副总、、财务务总监监/财财务副副总年度财财务预预算执执行、、监督督与考考核进进度表表活动负责人人/负负责机机构－下属属公司司编制制年度度财务务报告告－审计计监察察部审审计下下属公公司财财务报报告告，，出具具内部部审计计报告告－编制制集团团财务务报告告及年年度决决算报报告－公司司最高高领导导质询询年度度决算算报告告－修正正年度度决算算报告告－制定定年终终考核核与奖奖惩方方案，，公司司领导导质询询奖惩惩方案案－批准准年度度决算算报告告与奖奖惩方方案，，奖惩惩方案案实施施下属公公司总总经理理/财财务部部门审计监监察部部资金财财务部部总裁/常务务副总总/财财务总总监/资金金财务务部总裁/常务务副总总/财财务总总监/资金金财务务部总裁/常务务副总总/财财务总总监/人力力资源源部董事会会/总总裁/人力力资源源部一月二月12341234（周）战略投资财务人力品牌内部公司本本部部部门费费用申申请流流程总裁副总裁裁资金财财务部部经理理费用申申请部部门费用申申请单单审核付款公司出出纳部门经经理签签字<500元元？是否在在预算算范围围内审核<5000元？？审核是否同同意批准是否是是是否否否批准批准签字战略投资财务人力品牌内部人力资资源规规划流流程总裁人力资资源部部公司各各部门门下发人人力资资源需需求表表人力资资源需需求副总裁裁审批批是否同同意总裁审审批是否同同意组织各各部门门每年年根据据实际际情况况修改改更新新现行行规划划否否是各部门门经理理草拟拟本部部门人人力资资源需需求编制公公司人人力资资源规规划人力资资源规规划草草案人力资资源规规划分析内内部人人力资资源状状况了解外外部人人力资资源供供给情情况人力资资源需需求分分析是常务副副总/行政政副总总战略投资财务人力品牌内部现阶段段/下下一阶阶段寄发体体检通通知人员招招聘流流程对应征征者进进行笔笔试和和面试试确定招招聘方方式拟拟订招招聘计计划总裁审审批是否同同意是进行招招聘宣宣传处理应应征信信件、、材料料向初选选合格格的应应征者者发出出应试试通知知根据岗岗位任任职资资格进进行初初选是否合合格否是否公司人人力资资源规规划寄发聘聘用通通知人力资资源部部总裁公司各各部门门人员需需求人员需需求计计划副总裁裁审批批是否同同意是否是否需需要总总裁审审批是否体检合合格证证明员工入入职管管理流流程战略投资财务人力品牌内部现阶段段/下下一阶阶段常务副副总/行政政副总总岗位培培训流流程（（外部部培训训）下发培培训通通知人力资资源部部确认培培训人人员名名单年度培培训计计划将相应应记录录归入入员工工培训训档案案培训通通知参加人人员名名单经批准准的请请假单单外部培培训单单位培训个人培培训效效果评评估参加培培训人人员名名单总裁总裁审审批是否同同意是否临时培培训申申请副总总裁裁审审批批是否否同同意意选择择外外培培单位总裁审批是否同意是否拟订外培单单项培训安安排及费用用预算公司各部门门否是存档副总裁审批批是否同意是否副总裁审批批是否同意是否是否需要总总裁审批是否需要总总裁审批否是否是跟踪、评估估战略投资财务人力品牌内部现阶段/下下一阶段常务副总/行政副总总岗位培训流流程（内部部培训）拟订单项培培训安排及及费用预算算确认培训人人员名单培训安排安排培训师师资、教材材、场地记录考勤个人培训效效果评估参加人员名名单经批准的请请假单参加培训人人员名单总裁审批是否同意是否下发培训安安排临时培训申申请副总裁审批批人力资源规规划是否同意是人力资源部部总裁公司各部门门否将相应记录录归入员工工培训档案案存档副总裁审批批是否同意是否是否需要总总裁审批否是培训跟踪、评估估战略投资财务人力品牌内部现阶段/下下一阶段常务副总/行政副总总绩效考评流流程是否同意绩效考评通通知初审部门经理审审核是考评意见反反馈更新各类档档案根据公司政政策拟订考考评通知总裁审批制发考评通通知个人准备评评定材料绩效考评通通知组织考评考评结果汇总考核情情况否是否部门经理填填写评价意意见成立考评小小组民主评议汇汇总表根据考评结结果处理拟订考评工工作总结总裁审批是否同意制文下发和和上报管理理层是否人力资源部部总裁公司各部门门存档副总裁审批批是否确定考评结结果副总裁审批批是否同意是否是否同意是否同意总裁审核否是否同意是下属公司经经理绩效考评通通知准备评定材材料战略投资财务人力品牌内部现阶段/下下一阶段常务副总/行政副总总考核申诉流流程申诉书及相相关材料成立申诉小小组申诉受理提出申述审查申诉书书和相关资资料调查报告及及建议调查申诉事事实备案总裁审阅是否同意是否人力资源部部总裁公司各部门门副总裁审阅阅是否同意是否下属公司经经理申诉书及相相关材料提出申诉副本转送被被申诉方绩效考核调调整意见绩效考核调调整意见绩效考核调调整意见是否同意否是否同意是否终止终止再次调查申申诉事实驳回并终止止驳回并终止止修改绩效考考评成绩总裁审阅是否同意是否最终绩效考考评成绩最终绩效考考评成绩最终绩效考考评成绩组织申诉评评审会不公平现象象处理意见见是是否同意是否战略投资财务人力品牌内部现阶段/下下一阶段常务副总/行政副总总人员晋升流流程评估当年人人员调动状状况总裁审批是否需要晋升人员根据人力资资源档案查查找符合岗岗位任职资资格人员名名单办理晋升及及调整手续续部门经理/下属公司司经理选定定晋升人员员是否是是否需要总裁确定组织考察确定侯选人人名单是否通过是晋升人员名名单否提出人员晋晋升及调整整方案总裁审批是否通过是否调整工资待待遇更新相应档档案人力资源部部总裁各部门/下下属公司否公司人力资资源档案库库副总裁审批批是否通过是否终止副总裁审批批是否通过是否战略投资财务人力品牌内部现阶段/下下一阶段常务副总/行政副总总员工入职管管理流程新进人员报报到办理工作录用、调整整通知单接收新进人人员新进人员入入职培训新进人员培培训评定意意见新进人员部部门培训新进人员培培训评定意意见签订劳动合合同开入职通知知单试用期试岗期满考考试考核是否合格签订合同合同书持入职通知知单报到合同书执行相应工工资待遇及时更新员员工档案相相关资料存存档开员工调职职通知单、、录用通知单单是否人力资源部部新进人员公司各部门门劳动合同入职通知单单劳动合同入职通知单单存档战略投资财务人力品牌内部现阶段/下下一阶段员工辞职管管理流程员工辞职申申请所在部门经经理审批是否需要补充人员部门/下属属公司经理理辞职总裁审批是否同意监督完成归归还手续制作解除劳劳动合同通通书开职工调职职通知单解除劳动合合同通知书书8调职通知单单副总裁审批人员晋升流流程是解除劳动合合同通知书书调职通知单单否是招聘流程更新员工档档案人力资源部部总裁公司各部门门存档备案终止否部门/下属属公司经理理解除劳动合合同通知书书8调职通知单单战略投资财务人力品牌内部现阶段/下下一阶段常务副总/行政副总总品牌管理流流程拟定品牌管管理规划总裁审批是否品牌运作总裁审批是否同意执行品牌运运作计划是否总裁办公室室总裁外部媒体是否同意企业内外部部环境分析析根据企业发发展战略制制定企业识识别系统分解规划，，拟定品牌牌策略拟定品牌运运作计划品牌跟踪，，建立品牌牌档案品牌评估战略投资财务人力品牌内部现阶段/下下一阶段常务副总/行政副总总副总裁审批批是否是否同意副总裁审批批是否同意是否品牌评估流流程行业发展趋趋势总裁审批是否总裁审批是否同意是否总裁办公室室总裁外部媒体是否同意品牌传播渠渠道调查寻找适合的的策略整合资源、、提出建议议提交管理层层品牌资料收收集品牌评价及及竞争品牌牌调查品牌初评品牌评估报报告组织评估组组讨论会建议品牌资料收收集存档战略投资财务人力品牌内部现阶段/下下一阶段常务副总/行政副总总副总裁审阅阅是否是否同意副总裁审阅阅是否是否同意发文管理流流程相关部门总裁办公室室总裁草拟文件文件部门经理审审核是否需要修修改是否需要修修改交总裁办公公室是否总裁办主任任审核部门会签是否已会签签副总裁是否否已审核交总裁办公公室是否打印文件分发相关部部门存档审核是否审批通通过交总裁办公公室是否会签通通过是否否提出修改意意见是否是提出修改意意见是否战略投资财务人力品牌内部审批是否审批通通过交总裁办公公室提出修改意意见是否常务／行政政副总裁总裁是否已已审批收文管理流流程批示文书签收、、登记所有外来文文件提出拟办意意见总裁办公室室主任批示示外来文件及及拟办意见见是否需要主主管领导批批示按领导批示示传阅，注注销、登记记签收外来文件是否应由相相关部门办办理进行办理外来文件否是否相关部门总裁办公室室主管领导是说明：所有有外来文件件指通过各各种方式（（邮寄、传传真、携带带等）到达达中国阳光光各种文件件、传真、、信函等。。战略投资财务人力品牌内部档案管理流流程定期向各部部门搜集相相关档案各类档案文文件鉴别有保存存价值的文文件，整理理归档各类档案各类档案文文件是否到销毁毁期销毁档案是审批提出借阅档档案需求借阅档案申申请表是否同意是否需要主主管经理审审批是否同意办理借阅手手续是否是是是否密级或或外单位借阅阅办公室主任任否是结束否总裁办公室室总裁办公室室相关部门副总裁／总总裁战略投资财务人力品牌内部固定资产、、低值易耗耗品管理流流程总裁办公室室常务／行政政副总裁相关部门申请主任审核同意总裁审批同意询价主任审定购买验收领用维修申请主任审核同意总裁审核报废同意存档入库是是是是否否否是否否固定资产是否战略投资财务人力品牌内部会议管理流流程总裁办公室室相关部门总裁会议提议会务接待方方案拟定存档会议提议会务准备会议文件准准备会议组织会议记录文件整理会议决定执行是否同意否是副总裁审批批会议决定传达和催办办战略投资财务人力品牌内部常务／行政政副总裁总裁审批是否同意否是内部刊物管管理流程总裁办公室室主任宣传策划主主管秘书相关部门/下属公司司总裁提供相关资资料收集资料编辑审核审批发送排版较对安排印刷存档同意同意是否是否战略投资财务人力品牌内部常务／行政政副总裁审批同意否是计划管理流流程总裁办公室室总裁相关部门/下属公司司拟定工作计计划交总裁办公公室部门经理审审定收集资料审阅同意交总裁办公公室计划执行监督执行情情况执行情况汇汇总副总裁阅计划执行报报告否是战略投资财务人力品牌内部审定同意总裁阅常务／行政政副总裁印信管理流流程总裁办公室室总裁相关部门副总裁提出印信申申请到秘书处登记/备案案部门经理审审核