XXXX年XX集团人力资源管控体系设计咨询报告

集团人力资源管控咨询报告2010年04月20日目录一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系，上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标集团与下属企业组织结构设计集团与下属企业责/权划分集团管控模式集团职能定位集团核心管控权限集团总体战略定位业务战略定位集团与下属企业关系治理结构设计集团战略定位

一级框架二级框架管控效果评估

管控目标输出结果三级框架集团管控流程/

制度集团管理控制系统（财务、审计、人力资源……）管控体系设计的主体集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模式落地以及管控体系设计的基础管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据管控设计的前端需要进行战略梳理与集团企业关系梳理同时进行治理层结构的设计管控设计的后端需要评估是否达成管控的目标；同时，对管控效果进行评估随着重大的影响管控的因素的变化，改进管控体系集团管控体系设计三级逻辑框架集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式设计

集团组织设计与责权划分

管控体系设计管控效果评估集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管理型、战略管理型以及操作型财务管理型战略管理型操作管理型集团与下属公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权

以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门

以战略规划进行管理和考核总部一般无具体业务管理部门

通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理

投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化

公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育

各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理

财务控制法律企业并购

财务控制战略规划与控制人力资源品牌管理

财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源

多种不相关产业的投资运作

相关型或单一产业领域内的发展

单一产业领域内的运作，但有地域局限性集团管控模式与人力资源管控特征案例：XF集团总部对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的管控模式飞机制造分公司XF国际飞机维修工程分公司财务公司进出口公司设备工程分公司技术装备分公司动力工程分公司西清公司运输有限公司装饰装修公司建设工程有限公司金属幕墙挂板公司物业管理公司其他民品或三产企业非重点投资企业航空主业相关企业重点投资企业西沃公司铝业公司战略管理型财务管理型操作管理型XF集团对不同的业务采取不同的管控模式集团管控模式与人力资源管控特征案例（续）：不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不同的管控方面财务管理型战略管理型操作管理型适用的企业类型相关或单一产业领域内的发展支持集团未来战略发展的重要企业战略不清晰，需要在过程中进行战略评估与控制的企业单一产业领域内的运作，航空主业内的企业航空主业内部企业之间业务流程关联紧密，关联交易较多，还需要进行协调与管控航空主业内的企业在经营管理方面还没有达到规范化的管理阶段多种不相关产业的投资运作非战略发展的重点企业自身发展处于成熟、稳定的阶段的企业管理手段财务控制企业并购审计/法律财务控制战略规划控制核心人力资源审计/纪检/法律战略控制投资控制财务控制审计/纪检/法律核心人力资源飞机业务运营调控下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式集团管控模式与人力资源管控特征案例（续）：不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理的程度不同以及达成的管理要求不同财务管理型战略管理型操作管理型分权集权管控目标股东投资回报追求公司价值最大化长远战略发展需求股东投资回报航空主业公司整体协调成长各企业经营行为的统一与优化对影响主业内公司发展与成功的关键因素与能力的集中控制与管理总部管控机构与绩效管控方式总部无业务管理部门以财务指标进行管理和考核总部设置投资管理部门，不设具体业务管理部门以战略规划进行管理和考核股东回报指标考核总部设置职能管理部门对下属企业的经营运作与管理进行多方面管控分子公司经营管理绩效考核核心管控功能资产管理战略协调资产管理资产管理战略与经营运作管控集团管控模式与人力资源管控特征基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，确定总部组织机构与核心职能、核心能力核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销技术/研发采购/物流销售网络人事管理投资管理型战略管理型操作管理型管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理集团管控模式与人力资源管控特征在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损益表“负责”下属公司要实现×××的销售收入与利润，谁应该“负责”实现此利润？经营采购销售管理业务营运…..子公司总经理保持子公司经营价值链管理的相对完整下属公司拥有与经营相关的采购权；集团进行采购物品划分与授权；下属公司具有营运管理权力；下属公司负责销售业务；集团统筹营销管理与营销支持，对各公司的销售网络进行协调与控制，建立渠道、客户等资源平台；集团营销管理与下属公司销售业绩挂钩采购销售产品创新开发/投资营销营运集团管控模式与人力资源管控特征子公司A集权（控制）分权（灵活）子公司B子公司C子公司D控制与灵活的平衡和统一最佳平衡点：由公司战略和子公司业务定位等因素决定因此，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标示意集团管控模式与人力资源管控特征集团主要管控控权限维度。。集团与下属公司权权力划分管理模式式企业战略集团总部定位总部与下属公司权力划分原则战略管理权限限划分投融资管理权权限划分经营计划管理理权限划分人力资源管理理权限划分财务及监控管管理权限划分分……明确组织结构和部门职责集团管控模式式与人力资源源管控特征财务管理型管管理模式下母母子公司各项项权限划分总部关注总体体的投资组合合战略和参股股组合投资回回报，不对下下属公司进行行战略规定总部原则上不不干涉投资决决策，但对投投资收益进行行审核，并动动态跟踪总部具有财务务审计监察的的权力利润分配、资资产重组等涉涉及到资产的的决策由外派派财务总监负负责监控投资决策权经营计划和费费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权总部不干涉下下属公司的物物资采购总部不参与预预算和计划制制定，通过资资本运营手段段评价计划和和预算执行情情况总部不从事经经营对外派高管、、财务总监具具有任免考核核权总部不干涉产产权以外的制制度条例的制制定总部不对下属属公司品牌、、文化做要求求示意集团管控模式式与人力资源源管控特征战略管理模式式下的母子公公司权限划分分投资决策权经营计划和费费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管管理权人力资源部门门主要为各下下属公司提供供带有规模效效应的专业化化服务公司将通过战战略指标体系系对下属公司司总经理进行行考核，但考考核一般不到到下属公司/事业部的职能能部门总部具有经营营班子核心人人员（包括财财务总监）的的任免具有推推荐权，下属属公司董事会会具有任免权权对总部核心人人员以下,下属公司具有有招聘、任免免、考核的权权力下属公司作为为独立的业务务单元和利润润中心，有着着完善的运作作职能和决策策权，对其经经营活动享有有高度的自主主权，该产业业的市场、生生产、技术等等相关职能总总部将弱化至至宏观监控职职能对项目策划、、营销和渠道道发展基本策策略等重要经经营通过董事事会具有审核核建议权财务总监由总总部直接管理理，人事档案案在总部，与与总部签订劳劳动合同工资资由总部进行行发放，岗位位工资标准由由总部制定对财务总监实实行任期轮换换制，财务总总监发生工作作变动，由总总部给与离任任审计财务总监的绩绩效考核由总总部和所在公公司共同完成成财务部、审计计部通过预算算体系和财务务报告体系对对下属下属公公司进行财务务监控统一公司品牌牌、形象、标标示、行为，，政府等高层层公关统一处处理下属公司拥有有独立的经营营制度的制定定权力示意集团管控模式式与人力资源源管控特征操作管理模式式下母子公司司的权限划分分总部人力资源源部会同总部部领导对下属属公司主要经经营者进行任任免、考核中层管理人员员：总部部门门经理、副经经理和下属公公司经理、副副经理的任免免、考核、激激励由总部相相关部门负责责下属公司的工工资总额由总总部统一核定定、每月报送送工资报表明明细总部人力资源源部会同财务务部对其下属属公司财务负负责人进行任任免考核奖惩惩考核重心将下下延至下属公公司的职能部部室对下属公司的的人员配置及及劳动工资从从总量上进行行管理制定总部统一一的人力资源源政策与管理理制度，并贯贯彻实施投资决策权经营计划和费费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权统一管理品牌牌形象各种经营管理理制度由总部部相关部门组组织编制并审审批其下属控股公公司的财务经经理实行总部部委派制；其其参股公司的的总会计师、、财务经理由由该公司总经经理选聘，由由总部进行资资质认证，在财务支出权权上，给予分分公司一定的的日常经营支支出权限，下下属公司在预预算范围内具具有自主权每季度对下属属公司的财务务支出进行审审计；通过预预算控制总支支出和分项支支出，并严格格执行有关管管理制度每月初向总公公司财务部报报送财务报表表及财务状况况说明书其下属公司的的财务报告，，由其财务总总监每月报送送总部相关领领导及部门示意集团管控模式式与人力资源源管控特征思考：集团总部主要进行行三个层次的的活动和服务务，不同管控模模式的人力资资源各项职能能的三个层次次的功能与管管控目标分别别是什么活动分类目的具体内容核心活动（

Core）满足和实现对政府和利益相关者的责任核心活动：税务遵守法律与股东关系对外财务报告

增加价值活动（Addedvalue）通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业)：企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管理人才培训

共享服务活动（

Sharedservices

）集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益)：人力资源信息技术行销管理非核心采购中央会计

集团管控模式式与人力资源源管控特征目录一、集团管控控模式与人力力资源管控特特征二、集团人力力资源管控影影响要素三、集团人力力资源管控模模式四、集团人力力资源管控体体系设计集团化企业人人力资源管理理职能的定位位及对下属公公司的管理模模式与集团化化管控模式、、人力资源体体系的完善程程度及人力资资源专业人员员整体素质状状况密切相关关人力资源定位与管理模式集团管控模式人力资源专业人员整体专业素质人力资源体系完善程度华世海天集团化人力资源管理模型集团人力资源源管控影响要要素（1）集团管控模模式影响要素素：下属公司司不同的发展展战略地位，，不同的企业业发展阶段和和不同的资源源相关度决定管控模式式的三大影响响因素现阶段下属公公司在公司战略中所处处的地位，分分为：战略核心、战战略重点和战战略从属战略地位现阶段下属公公司与集团掌掌控的资金、人人才、设备、、品牌、客户资源等各各种资源的相相关程度现阶段下属公公司所处的发展阶阶段，主要分分为：起步阶段、成成长阶段和成成熟阶段资源相关度发展阶段集团人力资源源管控影响要要素案例：：某旅旅游集集团在在“大大旅游游发展展战略略”的的指导导下，，提出出“打打造世世界级级旅游游王国国，构构建百百年老老店””的战战略目目标战略略目目标标打造世世界级级的旅旅游王王国，，构建建百年年老店店跨入世世界一一流野野生动动物园园的行行列打造全全中国国最好好的游游乐园园到2010年，成成为世世界十十大游游乐园园之一一集团人人力资资源管管控影影响要要素集团已已完成成了主主题公公园与与餐饮饮酒店店两大大业务务版块块的战战略布布局，，并涉涉足休休闲购购物等等其他他旅游游领域域CL集团主题公公园版版块餐饮酒酒店版版块休闲购购物CL欢乐世世界CL国际大大马戏戏CL水上乐乐园游乐园园版块块动物园园版块块CL香江野野生动动物世世界广州鳄鳄鱼公公园CL夜间野野生动动物世世界（（拟再再建））香江海海鲜酒酒家香江大大酒店店CL酒店CL高尔夫夫练习习中心心ShoppingMall（构思思）集团人人力资资源管管控影影响要要素1）下属属公司司战略略地位位分析析。在在战略略地位位方面面，分分别对对欢乐乐世界界、大大马戏戏与香香江动动物世世界进进行打打分，，欢乐乐世界界为4.8分，香香江野野生动动物世世界为为3.8分，大大马戏戏为2.9分评价指标权重欢乐世界评价得分香江野生动物世界评价国际大马戏特征说明营业收入占集团总营业收入的比例0.25532欢乐世界的营业收入占CL集团总营业收入中很大的一部分；香江野生动物世界与国际大马戏为集团提供了稳定的收入来源利润占集团总利润的比例0.25532欢乐世界的营业利润占CL集团总利润中很大的一部分，香江野生动物世界的利润也在集团的总利润中占有较大的比例，大马戏也为集团提供了一定的利润来源员工数量在CL员工总人数中的比例

0.20442欢乐世界与香江野生动物世界员工的人数在CL集团员工的很大部分，大马戏的人员也达到一定规模与公司战略目标和规划的一致性状况0.30555欢乐世界、香江野生动物世界与大马戏作为是CL集团大旅游发展战略的重要组成部分，与集团的战略目标有着高度的一致性注：满满分为为5分集团人人力资资源管管控影影响要要素2）下属属公司司的资资源相相关度度分析析。首首先对对旅游游集团团下属属的大大型主主题公公园版版块的的价值值链活活动分分析集团总总部统统筹负负责的的职能能说明集团总总部部部分负负责的的职能能主体链链决策监督辅价值值链分支链链营销园区餐餐饮设备采采购设备运运营演艺活活动设备维维修保保养园区购购物销售园林维维护工程保保障游客服服务财务管理行政后勤、保安人力资源管理、企业文化计划协调、企业管理监督（审计、法律事务）战略管理、投资管理信息系统产品开发、投资项目建设集团总总部不不负责责的职职能主题公公园价价值链链系统统（欢欢乐世世界））环卫集团人人力资资源管管控影影响要要素旅游集集团下下属的的大型型主题题公园园版块块的价价值链链活动动分析析（续续）集团总总部统统筹负负责的的职能能说明集团总总部部部分负负责的的职能能集团总总部不不负责责的职职能主体链链决策监督辅价值值链分支链链营销园区餐餐饮动物采采购动物驯驯演动物饲饲养与与管理理动物防防疫、、疾病病治疗疗园区购购物照像等等盈利利服务务销售园林维维护工程保保障游客服服务财务管管理行政后后勤、、保安安人力资资源管管理、、企业业文化化计划协协调、、企业业管理理监督（（审计计、法法律事事务））战略管管理、、投资资管理理信息系系统产品开开发、、投资资项目目建设设主题公公园价价值链链系统统（动动物世世界））集团人人力资资源管管控影影响要要素在资源源相关关度方方面，，分别别对欢欢乐世世界与与香江江野生生动物物世界界进行行打分分，欢欢乐世世界为为4.0分，香香江野野生动动物世世界为为4.0分，大大马戏戏为4.3分评价指标权重欢乐世界评价得分香江野生动物世界评价国际大马戏特征说明业务的类同性0.25443游乐园业与动物园都是属于主题公园业的细分行业，而大马戏往往是主题公园中的表演而派生出来的，三者之间的业务有较大的类同性市场营销、对外公关的统一性0.25555欢乐世界、动物世界与大马戏的营销渠道有着很大的类同性，同时，对外公关与营销的统一也有利于树立集团的统一的形象与品牌业务的互补性

0.25555欢乐世界、大马戏与香江野生动物世界之间互相聚集人气，有很强的互补性内部资源的互相调配对成本的影响0.25444人力资源、园林资源、动物资源、表演资源等的互相调配，有利于降低企业的运营成本注：满满分为为5分集团人人力资资源管管控影影响要要素3）下属属公司司发展展阶段段分析析。根根据公公司的的现状状制定定适合合的主主要管管理模模式——对不同同发展展阶段段和重重要性性的业业务可可以采采用不不同的的管理理模式式，从而使使系统统高效效运行行***财务管理模式战略管理模式操作管理模式新兴成长成熟分公司3分公司2分公司1示意集团人人力资资源管管控影影响要要素根据企企业的的发展展模型型，我我们认认为香香江野野生动动物世世界处处于企企业发发展的的第二二阶段段向第第三阶阶段过过渡，，而欢欢乐世世界与与大马马戏处处于企企业发发展的的第二二阶段段，同同时进进行评评分第一阶阶段第二阶阶段第三阶阶段第四阶阶段第五阶阶段变革内内容企业成成长危机确立与与企业业目标相适适应的的组织结构构职能定定位制定岗岗位职职责规范业业务流流程确立中中长期期战略目目标各业务务领域域分权管管理确立科科学的的绩效评估估体系系与考核办办法建设具具有创创新精神的的企业业文化化培养核核心团团队确立独独特竞竞争优势围绕核核心能能力进行过过程优优化建立精精练型型管理和决决策体体系市场营销产品研发资金支持人才内部秩序危危机战略危机控制危机生存危机复杂简单组织规模或复杂度年幼组织年龄或或成熟度成熟丧失活力危危机成长经由创创造力成长经由规规范力成长经由变变革力成长经由创创新成长经由核核心竞争力力54.543.532.521.51评分欢乐世界、、大马戏所所处的位置置香江野生动动物世界所所处的位置置集团人力资资源管控影影响要素根据上述三三个维度的的分析，通通过如下的的分析模型型来对CL集团的管控控模式做出出合理的选选择财务型管理理战略型管理理操作型管理理管控模式资源相关度度越高，越越适合采取取操作型的的管理模式式从属核心战略地位发展阶段资源相关度度成熟低高成长起步重点中战略地位越越高，越适适合采取操操作型的管管理模式处于起步阶阶段或成长长初期，适适合采取操操作型的管管理模式根据不同业业务的不同同特点，选选择不同的的管控模式式集团人力资资源管控影影响要素根据评分的的结果，我我们建议集集团对欢乐乐世界、香香江野生动动物世界及及大马戏采采用操作管管理型的管管控模式

战略地位发展阶段资源相关性平均得分欢乐世界4.84.04.04.3香江野生动物世界3.83.54.03.8CL国际大马戏2.94.04.33.7评分说明战略地位得分高中低12345发展阶段起步成长成熟资源相关性性高中低因素描述管理模式选选择模型评评分中得分分高，应采采用相对集集权的操作作型管理模模式进行管管理操作型管理模式分子公司/产品评价因素欢乐世界大马戏野生动物世世界战略型管理模式财务型管理模式集团人力资资源管控影影响要素影响管控模模式的其他他因素124企业文化需需要统一建建设CL经过多年发发展，目前前需要在集集团的整体体发展愿景景与价值理理念下，统统一下属管管理人员与与员工的思思想，增强强内部整体体凝聚力与与员工归宿宿感管理体系需需要系统化化建设CL还处于成长长期，内部部管理体系系不健全、、不成熟，需要要自上而下下以及整体集团团进行整体体建设与控控制，实现现制度管理理后才具有有更进一步步向下属公公司进行授授权管理的的基础；没有控制系系统与制度度、流程、、考核等，，不能更多多授权与独独立，否则则会造成很很多“卫星星”组织集团内需要要资源共享享集团下属企企业在采购购、营销、、人力资源源等很多方方面需要考考虑资源共共享与统筹筹，以提高高内部资源源的使用效效率；同时时目前需要要打造复合合型的人才才，内部岗岗位轮换，，一岗多能能。因此在在共享性的的资源方面面，需要集集团进行比比较集权的的管理。下属人员的的成熟度需需要加强下属公司人人员的专业业性与成熟熟度水平还还需要提升升，在这种种情况下还还不适宜全全部进行授授权管理影响集团管管控模式的的因素3影响管控模模式的其他他因素公司战略定定位（稳定定型、扩张张型、紧缩缩型、混合合型发展战战略）；产产业特点、、控制因素素（母公司司总部的决决策机制，，三权分立立；母公司司总部的管管理能力））；母子公公司文化特特点；母子子公司组建建模式等集团人力资资源管控影影响要素集团化企业业人力资源源管理职能能的定位及及对下属公公司的管理理模式与集集团化管控控模式、人人力资源体体系的完善善程度及人人力资源专专业人员整整体素质状状况密切相相关人力资源定位与管理模式集团管控模式人力资源专业人员整体专业素质人力资源体系完善程度华世海天集团化人力资源管理模型集团人力资资源管控影影响要素（2）人力资源源专业人员员的整体专专业素质。。首先，集集团公司每每个层次需需要进行明明确的责权权利界定，，体现纵向向层级的不不同分工与与定位三个层次的的责权利划划分核心的管理理功能管理层次集团总部战略业务单元(SBU)子公司/分支机构经营战略整个集团的的战略规划划、控制和和协调财务预算和和控制高层管理人人员的人力力资源发展展、业绩考考核大型投资项项目的决策策战略业务单单元的经营营目标审核核战略业务单单元的发展展战略规划划、监控实实施与资源源协调战略业务单单元的财务务预算和控控制人力资源发发展、绩效效评定和激激励机制集团战略规规划的实施施和控制子公司/分支机构运运作的管理理和控制具体业务的的年度计划划、预算及及实施战略略业务单元元的规划业务运作的的监控业务人员的的业绩考核核和激励机机制设计管理重点集团人力资资源管控影影响要素分工明确以及不同层层级的人力力资源能力力素质定位位高端组织中层组织低端组织高低组织设计方方向集团总部的的定位是发发展高端职职能，明确确核心职能能，避免事事务性职能能过多，使使核心关键键职能被边边缘化高端组织（（集团总部部）按职能能的专业性性进行细分分，以追求求专业知识识与能力的的深度积累累与发展，，体现战略略导向的需需求机构精干，，人员高素素质，发挥挥对下属公公司的专业业支持作用用低端组织可可以考虑一一岗多能，，避免分工工过细，从从而减少不不同岗位间间的“协调调”，降低低运作成本本，提高效效率；也可可在集团内内部进行岗岗位轮换专业化发展展中层管理人人员要注意意与上级与与下级之间间的分工明明确；注意组织管管理层级的的设置趋势势不要过长长，使组织织结构扁平平化，上下下沟通快速速，职责清清晰一岗多能复合型发展展集团人力资资源管控影影响要素要发挥集团团组织与管管控的有效效性，还需需要注意以以下方面统筹管理的的同时，注注意简化业业务流程，，减少部门门间协调，，提高运作作效率资源的统一一使用有利利于发挥规规模效益，，节省企业业的成本，，但同时也也必须注意意关注提高高效率集团总部人人员要深入入前端营运运，避免脱脱离一线，，成为官僚僚机构了解、熟悉悉子公司的的实际情况况，增强为为各个子公公司服务的的意识，指指定符合子子公司实际际情况的方方针与政策策需要考虑职职能对人的的匹配要求求，避免免因为人的的素质问题题而影响职职能设置或或使关键职职能缺失集团总部人人员要提高高专业能力力与素质，，避免影响响集团高端端职能的发发展集团总部机机构尽量精精干，避免免逐渐膨胀胀，影响组组织效率避免机构庞庞大，增加加下属公司司的协调与与沟通难度度，同时避避免因为缺缺少合适人人员，而不不断增加人人员，导致致机构臃肿肿、效率低低下避免管理理层级过过长，副副职过多多，管理理链条不不清晰不断提高高集团总总部核心心能力与与效率集团人力力资源管管控影响响要素案例：某某集团总总部的人人力资源源专业素素质不到到位。在在人力资资源系统统的专业业人员构构成上，，绝大多多数未受受过专业业的人力力资源教教育和系系统培训训；兼职职比较普普遍，行行政工作作占据绝绝大多数数工作时时间公司总部部未能给给下属公公司有效效业务指指导，下下属实体体人力资资源专业业人员基基本从事事行政事事务性工工作，未未能有效效开展人人力资源源工作人力资源源岗位专专兼职情情况统计计集团人力力资源管管控影响响要素案例（续续）：总总体上人人力资源源专业管管理人员员专业素素质有待待提高，，在人力力资源的的核心工工作上参参与度还还有待深深化和加加强，尽尽快从人人事行政政管理工工作向人人力资源源管理和和开发方方向转变变人力资源源部员工工分为类类型划分分角色定位业务要求人力资源管理专家具有一项或多项人力资源管理核心技能的专业人员，负责提供人力资源专业服务内部客户专家具有一种或多种关键业务或职能部门经验的的专业人员，负责识别和沟通内部客户需求人事管理人员在具体的制度、体系规范下，能从事具体的操作工作角色内涵主要工作作行政管理理内部顾问问/专家重复性的的日常行行政事务务的处理理对公司业业务了解解的要求求程度甚甚低工作量很很大以服从为为导向人力资源源项目的的设计和和开发优化服务务/作业业流程理清组织织中的资资源配置置工作量中中等主动应对对人事管理理福利安排排薪资发放放人才招聘聘人力资源源信息管管理绩效管理理培训设计计与员工工发展人力资源源流程信信息化职业生涯涯管理员工能力力模型员工自助助服务以这两类类员工居居多集团人力力资源管管控影响响要素集团化企企业人力力资源管管理职能能的定位位及对下下属公司司的管理理模式与与集团化化管控模模式、人人力资源源体系的的完善程程度及人人力资源源专业人人员整体体素质状状况密切切相关人力资源定位与管理模式集团管控模式人力资源专业人员整体专业素质人力资源体系完善程度华世海天集团化人力资源管理模型集团人力力资源管管控影响响要素（3）人力资资源体系系的管理理成熟度度。示例例：集团团发展的的核心能能力优秀的运运营管理理能力一流的投投融资与与财务管管理能力力先进的人人力资源源管理系系统优秀的战战略管理理与发展展规划能能力五项核心心能力优秀的品品牌策划划宣传与与市场营营销管理理能力通过培育育和发展展核心能能力，构构筑集团团的综合合竞争优优势示意集团人力力资源管管控影响响要素人力资源源战略/政策招聘和甄甄选薪酬管理理福利管理理绩效管理理培训与开开发人力资源源管理信信息化人力资源源管理专专业能力力和队伍伍人力资源源规划能力素质质模型人才储备备与培养养人力成本本管理岗位或组组织管理理人事管理理职业生涯涯管理123456789101112131516成熟的人人力资源源管理体体系的主要功能能知识管理理14集团人力力资源管管控影响响要素在目前很很多企业业人力资资源管理理中，我我们发现现，人力力资源规规划、培培训、职职业发展展、薪酬酬与绩效效管理的的职能发发挥得较较弱，而而在人员员招聘、、员工关关系及人人事事务务管理上上，相对对做得较较好人力资源源规划人员招聘聘薪酬管理理绩效管理理培训职业发展展员工关系系人事事务务管理人力资源源管理各各功能模模块的评评价好差集团人力力资源管管控影响响要素企业战略略性人力力资源管管理系统统的提升升需要重重点加强强人力资资源规划划、培训训管理及及员工职职业发展展管理，，核心岗岗位能力力素质模模型的构构建人力资源源各功能能模块薪酬管理理绩效管理理人力资源源规划培训管理理员工职业业发展管管理人员招聘聘员工关系系管理人事事务务管理目前职能能激励与与约束功功能不足足的模块块目前职能能发挥得得较好的的模块目前职能能发挥得得较弱的的模块战略性人人力资源源管理系系统提升升建议核心岗位位能力素素质模型型体系建建设核心人才才规划体体系建设设培训管理理体系建建设员工职业业发展管管理体系系建设核心岗位位能力素素质模型型的建立立是战略略性人力力资源管管理系统统的重要要基础核心人才才规划是是人力资资源规划划的核心心与重点点内容2341集团人力力资源管管控影响响要素企业核心心人才队队伍的建建设与培培养是集集团人力力资源管管理工作作的重点点，有计计划地、、分步骤骤地提升升员工的的工作能能力，将将为企业业战略目目标的实实现提供供有力的的人才保保障企业的核核心人才才队伍建建设与培培养核心人才才规划体体系建设设员工职业业发展管管理体系系建设培训管理理体系建建设核心岗位位的能力力素质模模型体系系建设集团人力力资源管管控影响响要素集团人力力资源管管控其他他常见问问题公司实行行分权化化的母子子公司管管理机制制，各行行业板块块二级公公司机构构完善，，日常人人力资源源工作在在管理层层，最高高到董事事会解决决，在组织程程序上未未予保证证集团人人力资源源部的过过程监控控、督导导职能在集团母母子公司司的分权权管控模模式下，，下属各公公司独立立意识浓浓厚，在某种种程度上上不希望望集团管管控，没没有组织织制度和和信息反反馈机制制保证，，集团人人力资源源部很难难获得信信息，人力资源源的整体体战略很很难向下下有效贯贯彻实施施由于集团团下属控控股公司司的多元元化业务务，集团团本部人人力资源源管理人人员在业业务实践践经验上上的欠缺缺，本身身对下属属行业业业务了解解和认识识不足，，难以给予予有针对对性的指指导集团定位位为投资资公司，，职能部部门精简简，集团团人力资资源部编编制较少少，功能能不健全全，大量的日常事事务性工作占占据了大量的的时间各控股公司人人力资源工作作还停留在人人事管理工作作阶段，主要要忙于日常事事务性工作，，深层次的人人力资源开发发工作尚未进进行；而且管管理者也未提提出迫切要求求，因此下属公司也未未向集团人力力资源部提出出针对性要求求人力资源管控控诊断集团人力资源源管控影响要要素目录一、集团管控控模式与人力力资源管控特特征二、集团人力力资源管控影影响要素三、集团人力力资源管控模模式四、集团人力力资源管控体体系设计与集团管控模模式相对应，，集团人力资资源管理的功功能定位也有有三种模式，，分别适应于于不同的管控控模式操作管理中心心政策监控中心心顾问服务中心心对下属公司人人力资源体系系建设进行政政策性和专业业性指导；对对“选”“育”“用”“留”等专业模块等等核心职能进进行战略性管管理和监控面向集团管理理层、集团本本部员工及集集团控(参)股公司，提供供共享的人力力资源服务平平台和专业的的人力资源顾顾问服务人力资源管理理管控模式操作管理型战略管理型财务管理型集权分权适用企业类型型由集团本部拟拟定统一的人人力资源管理理体系、政策策、流程并监监督下属公司司实施；下属属公司只负责责实施，很少少或不需要差差异性改进集团人力资源源管控模式不同定位模式式下的集团人人力资源核心心职能下属公司遵循循集团各项人人力资源管理理体系政策，，自行制定本本公司体系政政策，但需报报集团审核或或审批人力资源部门门主要为各下下属公司提供供带有规模效效应的专业化化服务公司将通过战战略指标体系系对下属公司司总经理进行行考核，但考考核一般到下下属公司/事业部的经营营班子总部对经营班班子核心人员员（包括财务务总监）的任任免具有推荐荐权，下属公公司董事会具具有任免权下属公司对部部门经理及以以下级员工，，具有招聘、、任免、考核核的权力，但但对部门经理理级任免需报报集团备案下属公司可以以参考也可以以自行制定各各项人力资源源政策，不需需要集团人力力资源部审核核或审批集团人力资源源部对下属公公司提供专业业的顾问服务务建立集团人力力资源的公共共服务平台，，如信息化系系统、培训平平台等，下属属公司可以选选用对外派高管、、财务总监具具有任免考核核权通过董事会进进行管理，下下属公司对经经营班子成员员（除集团外外派）具有独独立的招聘、、任免、考核核权，报集团团备案由集团总部制制定统一的人人力资源政策策与管理制度度，在下属二二级公司贯彻彻实施集团总部人力力资源部会同同总部领导对对下属公司主主要经营者进进行任免、考考核集团总部部门门经理、副经经理和下属公公司经理、副副经理的任免免、考核、激激励由总部相相关部门负责责下属公司的工工资总额由总总部统一核定定、每月报送送工资报表清清册考核重心将下下延至下属公公司的职能部部室经理级对下属公司的的人员配置及及劳动工资从从总量上进行行管理操作管理中心心政策监控中心心顾问服务中心心最佳实践集团人力资源源管控模式示例：某集团团人力资源部部定位策划。。在有效整合合集团范围内内人力资源、、完善自身流流程体系、提提高人力资源源队伍素质的的基础上，逐逐步由以政策策监控中心为为主的功能定定位，强化顾顾问服务功能能，最后过渡渡到顾问服务务中心功能集团人力资源源本部各项人人力资源管理理工作组织下属公司司建立、规范范、完善现有有体系、流程程政策监控与指指导：下属公公司各项人力力资源政策、、制度制定的的指导和执行行监控工作，，下属公司需需报人力资源源部审核干部管理和人人才梯队建设设:集团中层干部部和二级公司司高层的管理理和后备人才才培育集团本部和次次集团中高层层的培训有效整合资源源：对外关系系、培训资源源、招聘渠道道等资源的有有效整合各项政策的知知情权人力资源审计计、监督、检检查功能培训中心HR人才培养和输输送基地：为为下属公司培培养和输送HR专业人才中高级人才培培训基地：集集团所属企业业中高层管理理人才轮训基基地资源整合中心心统一对外窗口口和公共关系系开展（如全全国性招聘，，与政府关系系等）培训资源整合合，培训课程程体系和培训训师资资源库库人事代理服务务等信息中心行业发展形势势和内外部劳劳动力市场研研究信息全集团HR信息人力资源政策策研究信息人力资源管理理工具和方法法指导中心政策监控中心心功能定位顾问服务中心心功能定位集团人力资源源管控模式人力资源管理理不同管理模模式定位的适适用情况用于进入成熟熟期、管理体体系相对健全全，具有明确确的战略规划划和战略管理理，并且需要要对市场变化化作出快速反反应的下属公公司进行的管管理人力资源专业业管理人员有有一定的经验验和素质，有有能力独立制制定差异化的的政策和制度度政策监控中心心定位适用情况对于初创期的的企业，在人人力资源管理理制度和体系系不很健全的的情况下，或或人力资源专专业人员素质质不高的情况况下适用单一的产业，，为了对产业业发展有效的的掌控和集团团政策的有效效贯彻操作管理中心心定位适用情况集团开展多元元化业务下属公司管理理比较成熟，，特别是人力力资源管理体体系健全人力资源管理理素质较高，，能独立开展展人力资源工工作参股型的企业业，母公司没没有权利在管管理上介入很很深顾问服务中心心定位适用情况集团人力资源源管控模式123456每个公司必须须依据自身的实实际情况,创立一个最适适合自身情况况的管理模式式，没有一一种普遍适用用的管理模式式，因此不可可直接套用其其他公司模式式总体上讲，需需要考虑集团企业的管管理模式，越分权的企企业管控模式式，人力资源源的定位也倾倾向于分权形形式采用不同的管管理模式，还还需要考虑下下属企业现有有人力资源管理理水平，在人力资源源基础架构还还未建立起来来的情况下，，适合采取操操作管理中心心定位对于那些人员规模比较较小的成员企业，，不需配备人人力资源专业业人员，则适适合采取操作作管理中心的的人力资源管管理定位如果集团整体人力力资源水平偏底，为尽快快提高人力资资源管理水平平，适合采用用集权化程度度比较高的模模式，这样有有利于集团政政策的快速推推行，尽快形形成规范、系系统的人力资资源管理体系系并有效实施施如果集团处处于文化融合期期，希望形成成统一的企企业文化，，适合采用用集权化程程度比较高高的模式，，这样有利利于塑造统统一的企业业文化确定人力资资源管理模模式的原则则集团人力资资源管控模模式确定人力资资源管理模模式的模型型CＢCC低高高BACB低高高BABB低高高人力资源专专业人员素素质人力资源专专业人员素素质人力资源专专业人员素素质人力资源完善程度人力资源完善程度A顾问服务中中心B政策监控中中心C操作管理中中心人力资源完善程度集团管理模模式：战略管理型型集团管理模模式：操作管理型型集团管理模模式：财务管理型型资料来源：：正略钧策策人力资源源管理确定定模型集团人力资资源管控模模式目录一、集团管管控模式与与人力资源源管控特征征二、集团人人力资源管管控影响要要素三、集团人人力资源管管控模式四、集团人人力资源管管控体系设设计目录四、集团人人力资源管管控体系设设计1、集团人力力资源管控控权责划分分2、集团人力力资源管控控流程与制制度3、人员管控控4、业绩管控控5、集团人力力资源信息息化各种管理模模式下人力力资源的管管控要素设设计——薪酬激励要要素集团人力资资源管控权权责划分政策监控中中心权限设设计——薪酬管理权权限集团人力资资源管控权权责划分分工界面人力资源体系与政策管理集团人力资资源部下属公司人人力资源部部1、集团建立立人力资源源管理体系系（包括薪薪酬、绩效效、招聘、、培训、职职业规划、、人力资源源信息化系系统、人事事管理制度度、流程、、规范等））2、集团人力力资源体系系的实施监监督与控制制3、集团制定定总体人力力资源政策策1、下属公司司按照集团团的人力资资源体系与与总体政策策进行人力力资源管理理2、下属公司司根据实际际情况，制制定人力资资源管理政政策上报集集团审批，，获准后可可实施集团人力资资源部与下下属公司人人力资源部部部门职能能分工业务指导1、人力资源源管理业务务指导集团针对人人力资源系系统的各个个方面的管管理提供业业务培训与与指导2、人力资源源专业队伍伍建设集团进行整整体人力资资源专业工工作者的人人员培养与专业能能力素质考考核集团统一制制定下属公公司人力资资源管理岗岗位的任职职资格要求求，并组织织人员的招招聘、选拔拔以及岗位位内部轮换换1、下属公司司人力资源源管理人员员接受集团团的业务培培训与专业业考核集团人力资资源管控权权责划分集团人力资资源部与下下属公司人人力资源部部部门职能能分工（续续）分工界面人员管理集团人力资资源部下属公司人人力资源部部1、核心人员管管理集团总部与与下属公司司核心人员员管理：招招聘、配配置、考考察、培养养与职业发发展设计核心人员指指：集团总总部中高层层管理人员员，下属公公司高层、、核心中层层管理人员员（高级专专业、技术术岗位人员员等）2、总体人力资资源规划（（人员数量量、结构等等方面）集团基于总总体人力资资源发展战战略目标，，以及下属属公司人力力资源状况况，进行人人力资源规规划总体设设计集团进行下下属公司总总体人员数数量与人员员结构、人人工成本的的控制3、人才库建设设集团进行集集团整体人人才数据信信息库的建建设1、其他员工管管理下属公司负负责其他员员工的招聘聘、配置与与考核、培培养等管理理2、下属公司人人力资源规规划按照集团人人力资源战战略目标与与人力资源源规划，结结合公司实实际，进行行下属公司司人力资源源规划下属公司人人力资源规规划需符合合集团总体体发展目标标与规划3、下属公司人人才库建设设按照集团人人才信息数数据库的形形式建立人人才库，并并定期上报报人才数据据信息集团人力资资源管控权权责划分分工界面集团人力资资源部下属公司人人力资源部部1、内部人才市市场集团建立各各公司间的的内部人才才交流的平平台组织内部招招聘工作2、外部招聘渠渠道集团建立外外部招聘渠渠道集团建立对对内与对外外招聘网站站，统一发发布招聘信息下属公司委委托集团组组织对外招招聘，主要要是大中专专院校学生生、外地人人才市场人人员等。1、核心岗位位人员由集团负责责招聘集团与下属属公司负责责人共同进进行测试与与选拔集团负责人人员调配、、人员调令令与手续办办理、人事事档案等管管理2、其他人员员下属公司拟拟定招聘计计划，进行行招聘选拔拔，办理调调配手续大中专院校校学生以及及外地人才才市场等招招聘可委托集团团统一招聘聘下属公司负负责其他人人员的招聘聘3、人员备案案下属公司人人员调整定定期上报集集团备案外部招聘/内部人才市场集团人力资资源部与下下属公司人人力资源部部部门职能能分工（续续）集团人力资资源管控权权责划分分工界面集团人力资资源部下属公司人人力资源部部薪酬福利管理1、集团负责责核心岗位位人员的薪薪酬福利的的统一管理理2、集团负责责下属公司司薪酬福利利总额/总人工成本本的控制3、集团建立立总体薪酬酬福利体系系与固定薪薪酬、福利利津贴标准准4、集团负责责总体薪酬酬福利分配配政策的制制定1、下属公司司按照集团团薪酬福利利体系标准准进行薪酬酬分配2、按照集团团薪酬总额额要求与总总体薪酬分分配政策要要求，研究究、制定体体现公司效效益状况的的绩效（效效益）工资资分配方案案，报经集集团审批培训管理1、集团负责责整体培训训体系的建建立（培训训教材、题题库等）2、集团进行行整个培训训讲师的建建立、培训训与指导3、集团基于人人力资源战略略目标拟定培培训目标与员员工能力素质质提升培训计计划4、集团进行管管理等通用性性培训课程的的培训计划与与组织实施5、集团进行核核心岗位人员员的开发、储储备与培养1、下属公司侧侧重于基层培培训、岗位技技能培训、营营运、技术等等方面的培训训2、按照集团总总体培训计划划与要求组织织参与培训，，提升能力素素质集团人力资源源部与下属公公司人力资源源部部门职能能分工（续））集团人力资源源管控权责划划分分工界面集团人力资源源部下属公司人力力资源部绩效管理1、负责集团高高层管理人员员的绩效管理理2、负责集团总总部的部门绩绩效考核3、指导集团总总部各部门完完成部门员工工的绩效考核核工作4、制订集团总总部及下属公公司的年度绩绩效考核方案案5、统一制订集集团绩效考核核体系1、根据集团下下达的公司年年度绩效考核核方案，制订订各部门的年年度绩效考核核方案2、组织进行部部门绩效考核核3、指导各部门门负责人开展展部门内部的的员工绩效考考核集团人力资源源部与下属公公司人力资源源部部门职能能分工（续））集团人力资源源管控权责划划分同时，纵向各各层级要实现现良好的分权权管理。对管管理人员要授授予一定的人人事管理权限限（包括部门门管理人员））绩效考核晋升、调配与与任免薪酬调整、奖奖金分配招聘审核与定定薪对管理人员授授予一定的人人事管理权限限集团人力资源源管控权责划划分集团总部人力力资源管理方方面的权限划划分建议（经经理级以下岗岗位，不含经经理级）序号职权事项部门负责人集团人资中心集团主管副总裁集团总裁1定岗定编提案权审核权审批权知情权、检查权2岗位任职资格提案权审核权审批权知情权、检查权3招聘配置、任免、调配建议权执行权（招聘权）、审核权审批权知情权、检查权4绩效考核/奖惩执行权（考核权）审核权审批权知情权、检查权5薪酬等级确定与调整知情权、建议权提案权审核权审批权备注1、部门负责人权限是针对本部门员工2、集团主管副总权限：指针对分管部门的权限3、集团人力资源主管副总：分管人力资源部门工作，权限范围包括：分管部门人员管理权限（即相当于集团主管副总的角色）以及集团人力资源管理权限的下属集团人力资源源管控权责划划分集团总部与下下属公司核心心人才的人力力资源管理方方面的权限划划分建议（总总部经理/副经理级以上上管理岗位，，下属公司总总监以上管理理岗位与核心心高级专业、、技术人才））序号职权事项部门负责人集团人资中心事业部总经理/中心总经理集团主管副总裁总裁1定岗定编审核权提案权审核权审核权审批权2岗位任职资格审核权提案权审核权审核权审批权3招聘配置、任免、调配审核权执行权（招聘权）、审核权审核权审核权审批权4绩效考核/奖惩执行权（考核权）、提案权建议权审批权知情权、检查权知情权、检查权5薪酬等级确定与调整知情权、建议权提案权审核权审批权知情权、检查权备注1、核心人才指：集团总部经理级以上的中高层管理人员（含经理/副经理级）；下属公司总监以上管理岗位、核心人才（高级专业、技术岗位人员等）2、部门负责人权限是针对本部门的经理级以上岗位的下属员工3、集团主管副总权限：指针对分管部门的权限集团人力资源源管控权责划划分集团总部与下下属公司整体体人力资源管管理方面的权权限划分序号职权事项部门负责人下属公司人力资源部集团人资中心下属公司总经理事业部总经理集团主管副总裁总裁1岗位总体编制/提案权提案权、审核权审核权审核权审核权审批权2薪酬福利总额/提案权提案权、审核权审核权审核权审核权审批权3人力资源规划建议权提案权提案权、审核权审核权审核权审核权审批权备注1、下属公司人力资源部权限：指针对下属公司2、集团人力资源部权限：指集团总部的提案权与下属公司的审核权3、下属公司总经理：指针对下属公司集团人力资源源管控权责划划分相关权限的解解释说明序号权限权限说明1建议权对各项方案（制度、计划等）的科学性、可行性提出建议的权力2提案权书面提出或编制各项方案（制度、计划等）的权力3审核权对各项方案（制度、计划等）的科学性、可行性进行审议、修订甚至否定的权力4审批权批准（或者否决）各项方案（制度、计划等）付之实施的权力5知情权对各项方案（制度、计划等）进行备案的权力6检查权对各项方案（制度、计划等）的执行过程进行监督和调控，并根据需要采取相应措施的权力7执行权具体执行各项方案（制度、计划等）的权力集团人力资源源管控权责划划分目录四、集团人力力资源管控体体系设计1、集团人力资资源管控权责责划分2、集团人力资资源管控流程程与制度3、人员管控4、业绩管控5、集团人力资资源信息化母子公司管控控系统流程集团战略中心心集团财务中心心集团人力资源源中心投资管理流程程集团投资部集团审计部战略规划流程程财务规划流程程审计管理流程程战略规划权经营管理权财务控制权投资决策权审计监督权人事管理权外派财务监事事

管理流程程达成对下属公公司的管控财务信息管理理流程人力资源规划划流程战略规划管理理制度财务规划管理理制度外派财务监事事

管理制度度投资管理制度度审计工作制度度人力资源管理理制度下属公司高层层管理流程外派董事监事事日常管理流流程下属公司高层层考核流程外派人员考核核流程财务日常工作作管理流程示意集团人力资源源管控流程与与制度人力资源核心心管控流程人力规划流程程普通员工招聘聘流程中高级人员的的招聘流程集团外派董事事流程培训流程集团后备人才才培养流程绩效管理流程程晋升管理流程程薪资规划流程程各级人力资源源权限划分集团人力资源源管控流程与与制度目录四、集团人力力资源管控体体系设计1、集团人力资资源管控权责责划分2、集团人力资资源管控流程程与制度3、人员管控4、业绩管控5、集团人力资资源信息化集团人力资源源部与下属公公司人力资源源部部门职能能分工——人员管理分工界面人员管理集团人力资源源部下属公司人力力资源部1、核心人员管理理集团总部与下下属公司核心心人员管理：：招聘、配配置、考察察、培养与职职业发展设计计核心人员指：：集团总部中中高层管理人人员，下属公公司高层、核核心中层管理理人员（高级级专业、技术术岗位人员等等）2、总体人力资源源规划（人员员数量、结构构等方面）集团基于总体体人力资源发发展战略目标标，以及下属属公司人力资资源状况，进进行人力资源源规划总体设设计集团进行下属属公司总体人人员数量与人人员结构、人人工成本的控控制3、人才库建设集团进行集团团整体人才数数据信息库的的建设1、其他员工管理理下属公司负责责其他员工的的招聘、配置置与考核、培培养等管理2、下属公司人力力资源规划按照集团人力力资源战略目目标与人力资资源规划，结结合公司实际际，进行下属属公司人力资资源规划下属公司人力力资源规划需需符合集团总总体发展目标标与规划3、下属公司人才才库建设按照集团人才才信息数据库库的形式建立立人才库，并并定期上报人人才数据信息息人员管控（1）核心人才管管理。搭建关关键岗位人才才的管理体系系主要需从以以下三个方面面着手二建立关键人才的储备和发展体系三建立向关键人才倾斜的激励体系关键岗位的评评判因素：1、岗位的决策策地位2、岗位的战略略地位3、岗位的可替替代性建立关键岗位评判体系，确定关键人才一建立关键岗位位基础数据库库：1、关键岗位目目录2、关键岗位在在岗人才状况况建立关键人才才储备体系：：1、非关键岗位位为关键岗位位储备2、通过招聘新新员工进行储储备3、建立动态关关键人才储备备计划建立关键人才才发展体系：：1、加强对关键键人才的培训训2、加强关键人人才的职业发发展规划薪酬体系：1、建立体现岗岗位价值的薪薪酬体系2、拉大不同岗岗位价值对应应的薪酬差距距3、加大薪酬与与业绩挂钩的的幅度绩效管理理体系：：1、加强对对关键人人才的绩绩效管理