XGGF组织管控诊断报告

XGGF组织管控诊断报告2009年04月重要说明感谢XGGF全体领导、员工对项目组的大力支持与配合咨询项目一阶段成果包括：《XGGF组织管控诊断报告》、《XGGF组织管控和营销战略项目调查问卷分析报告》两个报告，报告是在正略钧策项目组与XGGF项目组双方共同努力下完成的咨询成果本报告系一阶段报告，所有结论非最终结论本报告旨在对XGGF的组织管控进行分析，提高管理水平谋求未来更大发展，不针对任何部门和个人目录XGGF组织管控诊断工作回顾XGGF组织管控诊断XGGF组织管控诊断结论综述及初步建议下一阶段工作安排项目目标-建立和健全匹配于XGGF战略的组织结构以及组织结构的运行规则，促进企业的战略实施组织与管理评估管控模式设计与总部职能定位组织设计建立和健全匹配于XGGF战略的组织结构以及组织结构的运行规则，促进企业的战略实施事业部机制设计核心制度流程在XGGF领导和各级员工大力支持和协助下，项目组已按计划完成了项目第一阶段工作工作任务一阶段二阶段注：项目组在厦工股份领导和各级员工支持和协助下，按期完成厦工组织管控诊断工作1：组织管控诊断阶段1.1：组织管控访谈调研1.2：组织管控问卷调查2：组织管控方案设计阶段2.1：组织管控模式设计2.2：组织结构设计2.3：关键制度与流程设计1.3：组织管控诊断在第一阶段期间，项目组通过资料收集、内部访谈、问卷调研、制度和流程评估等多种方法和手段了解XGGF组织管控现状资料收集从内部重点收集目前XGGF各种重要资料从外部重点收集企业组织管控文件和资料组织管控诊断工作方法内部访谈包括股份公司到下属各成员企业部门领导、基层员工及相关部门领导，从多角度、多方面深入了解XGGF组织管控现状问卷调研发放问卷调查表，就XGGF的组织管控工作、员工状况和未来发展意见进行摸底制度流程评估收集和整理XGGF主要制度、流程并进行评估，了解企业管控实际效果和状况正略钧策项目组首先收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握组织管控现状和管理问题奠定了基础厦工股份公司资料份数公司年报15流程4程序文件22质量手册4制度整理汇编1年度工作计划和总结15岗位文件142绩效考核制度5薪酬管理制度2宣传资料6组织结构图4分公司文件10合计230正略钧策项目组对XGGF领导、职能部门、分厂等各层级人员进行了访谈，访谈量为54人次，加深了项目组对XGGF组织管控现状更为全面的了解职务人数企业高管10中层管理人员17分子公司3其他人员24总计54正略钧策项目组通过调研问卷，了解XGGF组织管控所面临的现状，确定了组织管控和市场营销的主要问题一、个人综合信息（合计5题）二、公司发展战略（合计5题）三、公司组织管控（合计15题）组织架构职能权限制度流程294四、公司营销管理（合计15题）产品规划品牌管理售后服务营销管理制度流程52143五、综合建议（合计1题）调查问卷发放范围包括管理部门、业务单元、技术部门以及营销、国贸、租赁公司，共收回有效问卷43份，其中被调查员工中76%以上在XGGF工作五年以上，确保了问卷结论的可靠性问卷调查人员部门分布问卷调查人员工作时间分布5年以上3年－5年（含）1年－3年（含）1年（含）以内数据来源：XGGF组织管控与市场营销调查问卷目录XGGF组组织管管控诊诊断工工作回回顾XGGF组组织管管控诊诊断XGGF组组织管管控诊诊断结结论综综述及及初步步建议议下一阶阶段工工作安安排正略钧钧策项项目组组从组组织绩绩效、、管控控模式式以及及管控控职能能三个个维度度对XGGF组组织管管控进进行了了综合合评估估，并并结合合工程程机械械行业业标杆杆研究究形成成了对对XGGF组织织管控控现状状的综综合诊诊断意意见XGGF组组织织绩绩效效评评估估组织织定定位位XGGF组组织织管管控控模模式式诊诊断断工程程机机械械行行业业标标杆杆研研究究财务务管管理理诊诊断断人力力资资源源管管理理诊诊断断研发发和和工工艺艺管理理诊诊断断采购购管管理理诊诊断断质量量管管理理诊诊断断支援活动主要活动生产产管管理理诊诊断断运营营管管理理诊诊断断市场场营营销销（（略略））组织织架架构构制度度流流程程组织管控诊断见《《内内外外部部环环境境分分析析报报告告》》目录录XGGF组组织织管管控控诊诊断断工工作作回回顾顾XGGF组组织织管管控控诊诊断断XGGF组组织织绩绩效效评评估估XGGF组组织织管管控控诊诊断断结结论论综综述述及及初初步步建建议议下一一阶阶段段工工作作安安排排XGGF在在盈盈利利能能力力、、增增长长能能力力和和市市场场竞竞争争方方面面与与竞竞争争对对手手相相比比较较，，居居于于弱弱势势增长能力力：XGGF主营业务务收入增增长弱于于同行业业竞争对对手，并并且在固固定资产产投资方方面与竞竞争对手手相比具具有一定定差距盈利能力力：XGGF与同行业业竞争对对手相比比较，盈盈利能力力低于竞竞争对手手21市场竞争争：XGGF装载机市市场占有有率受竞竞争对手手冲击呈呈现逐年年下滑趋趋势3盈利能力力:XGGF与与同行业业竞争对对手相比比较，盈盈利能力力低于竞竞争对手手04-08年销销售毛利利率情况况04-08年资资产收益益率情况况数据来源源：企业业年报增长能力力:XGGF主主营业务务收入增增长弱于于同行业业竞争对对手，并并且在固固定资产产投资方方面与竞竞争对手手相比具具有一定定差距04-08年主主营业务务收入增增长率04-08年固固定资产产增长率率XGGF04-08年年平均增增长率19%柳工04-08年平均均增长率率30.5%龙工05-08年平均均增长率率33.1%XGGF04-08年平均增增长率17.6%柳工04-08年平平均增长率率21.8%龙工05-08年平平均增长率率64.7%数据来源：：企业年报报市场竞争：：XGGF装载机市市场占有率率受竞争对对手冲击呈呈现逐年下下滑趋势03-08年装载机机市场占有有率柳工市场占占有率较为为稳定，08年市场场占有率受受到龙工一一定冲击有有所下降龙工市场占占有率从03年12%上升到到08年17%，上上升势头明明显XGGF装装载机市场场占有率受受竞争对手手冲击呈现现逐年下滑滑趋势临工装载机机市场份额额较稳定，，并有逐步步上升趋势势数据来源：：工程机械械行业协会会目录XGGF组组织管控诊诊断工作回回顾XGGF组组织管控诊诊断XGGF管管控模式诊诊断XGGF组组织管控诊诊断结论综综述及初步步建议下一阶段工工作安排经过近六十十年的发展展，XGGF已从装装载机制造造厂发展成成为具有多多元化工程程机械产品品的集团企企业1951年—1993年11951年年，厦门工工程机械厂厂成立1964年年，中国第第一台装载载机在XGGF试制制成功1993年，，国务院发展展研究中心、、国家统计局局认定XGGF为中华人人民共和国500家最大大工业企业1994年厦厦门工程机械械厂改制为厦厦门工程机械械股份有限公公司，次年股股票在上海证证券交易所上上市1995年，，以厦门工程程机械股份有有限公司为核核心的XGGF集团成立立2001年-003年，，XGGF装装载机销售收收入、销量、、市场占有率率连续3年居居全国同行业业第一1994年—2003年22004年3月，XGGF顺利完成成异地搬迁改改造，新XGGF工业园园建成后，成成为中国最大大的工程机械械制造基地2004年，，中国机械工工业质量管理理协会授予XGGF机械械全国机械工工业质量效益益型先进企业业，并认定XGGF轮式式装载机为全全国机械工业业用户满意产产品2005年3月，创造单单月销售2804台佳绩绩，创行业单单月销售历史史记录2004年—2005年32006年5月由厦门国国有资产投资资公司设成立立厦门机电集集团有限公司司2008年XGGF荣获获“中国最具具价值品牌””，品牌价值值88.75亿元人民币币2006年至今4组织定位组织架构制度流程XGGF以国国内领先作为为目标，长期期致力成为具具有国际一流流竞争力的综综合性的工程程机械企业，，将“XGGF”打造成成中国领先、、国际著名的的工程机械企企业品牌/价格卡特技术程度低中高三一中高玉柴詹友现代斗山柳工龙工沃尔沃第四集团（其它小规模模企业）第三集团（国内一流企企业）第二集团（韩国）小松日立神钢XGGF第一集团（美美日欧）XGGF愿景景以国内领先作作为目标，长长期致力成为为具有国际一一流竞争力的的综合性的工工程机械企业业，将“XGGF”打造成中国领领先、国际著著名的工程机机械企业资料来源：厦厦门机电集团团战略规划报报告同时厦门机电电集团明确了了企业集团愿愿景，将从目目前多元化产产业运作集团团逐步发展成成为投资控股股型集团实业专业化发发展阶段实业多元化阶阶段资本运作阶段段塑造集团核心心实业的竞争争能力和行业业中的领导地地位主要关注实业业专业化的技技术提升、品品牌营销、国国际化等资本运作只是是实业专业化化发展的一种种补充手段围绕集团核心心实业板块，，打造强相关关多元化业务务，塑造集团团核心实业的的综合发展能能力主要关注实业业产业链的打打造，对上游游产业链的渗渗透、和中游游的合作及对对下游的拓展展资本运作成为为实业跨越式式发展的重要要手段集团总部利用用现有实业资资源，进行资资本运作，形形成集团可持持续发展能力力主要关注新业业务资本运作成为为集团发展的的主要手段之之一，形成与与实业发展的的联动专业化产业运运作集团多元化产业运运作集团投资控股型集集团厦门机电集团愿景以“中国创造造”影响全球球，从区域优优秀到国际卓卓越，成为商商用运输设备备制造及相关关领域的世界界级企业但是调查显示示高达36%员工不太了了解或完全不不了解XGGF发展战略略您是否了解XGGF现在在的发展战略略数据来源：XGGF组织织管控与市场场营销调查问问卷企业战略缺乏乏相应的支撑撑体系，造成成执行力不强强，无法按照照规划稳步向向前战略感觉就是是高层定了，，大会说几次次，没有其他他具体措施战略导向有问问题，要引导导XGGF进进行价值观的的转变-----摘摘自内部访谈谈明确的组织定定位将帮助企企业理顺企业业生存和发展展的各项关系系，确保企业业员工充分理理解企业战略略，确保企业业战略实现职能部门定位位模糊导致与与业务单元管管理关系不清清晰业务单元间缺缺少战略协同同缺少对业务单单元有效激励励没有针对产品品特点、地域域特点差异，，区别管理缺少对业务单单元约束机制制XGGF职能能部门与业务务单元管控要发展与外部关系要发展与外部关系要生存与内部关系要生存与外部关系组织定位生存发展外部内部组织定位数据来源：XGGF组织织管控与市场场营销调查问问卷单位（人）诊断结论一：：XGGF组组织定位模糊糊、与各业务务单元关系不不清晰，有碍碍于公司战略略的实现，不不利于公司的的发展为适应行业的的发展，XGGF确立了了多元化的发发展战略，壮壮大主业的基基础上拓展新新业XGGF初步步建立了多元元化业务管理理的组织架构构，但是管控控模式与管理理权限并未随随着企业战略略调整而进行行变革以生产为中心心的XGGF计划经济指导导下，具有浓浓重国有企业业色彩，依照照上级下达的的计划组织生生产，重视生生产，缺少市市场观念单一业务发展展模式多元化业务发发展模式单一业务取得得成功，由生生产企业演变变为职能齐全全的现代企业业在市场竞争的的背景下，XGGF围绕绕装载机生产产，进行了系系列的变革，，建立了适应应市场发展的的组织架构，，形成了良好好的发展模式式，确立了装装载机在国内内的领先地位位工厂模式123初期中期未来4国际化企业多个业务保持持市场领先的的工程机械企企业保持强劲的增增长和可持续续发展逐步实现全球球采购和销售售成为国国内领领先、、国际际著名名的具具有一一流竞竞争力力的综综合性性工程程机械械企业业当前根据机机电集集团战战略，，对XGGF管管控将将从战战略操操作性性转变变为战战略管管理型型，XGGF应应逐步步加强强对下下属单单位的的指导导和控控制作作用公司总总部直直接参参与下下属业业务单单位具具体经经营操作管管理型型战略操操作型型战略管管理型型总部对对战略略规划划进行行管理理，并并对对业务务的关关键环环节进进行控控制、、协调调和指指导总部通通过战战略规规划进进行管管理，，对于于具体体业务务的管管理职职能较较弱控制力力业务复复杂程程度XGGF财务管管理型型以财务务指标标进行行管理理和考考核，，总总部无无业务务管理理部门门指导活动战略规划市场研究政策分析技术研发经营风险公共关系资源整合人力资源企业文化…控制活动计划管理人事任免产权管理财务预算财务审计资金管理整体营销采购/物流…完善善XGGF指指导导活活动动的的意意义义在在于于激激活活下下属属部部门门和和单单位位内内部部活活力力，，而而完完善善XGGF控控制制活活动动的的意意义义在在于于促促进进整整体体实实力力的的发发挥挥指导活动控制活动目的完善指导活动将推动厦工股份层面的管理提升，并有利于厦工控制活动完善充分掌握和调配内部资源，通过公司范围内整体资源的优化配置，真正发挥厦工股份整体优势具体工作战略规划市场研究政策分析技术研发经营风险公共关系资源整合人力资源企业文化…计划管理人事任免产权管理财务预算财务审计资金管理整体营销采购/物流…意义完善指导活动是厦工股份存在的基础完善控制活动是厦工股份整体发展的根本诊断断结结论论二二:由由于于XGGF组组织织定定位位模模糊糊，，造造成成股股份份管管控控职职能能不不健健全全和和体体系系混混乱乱，，导导致致股股份份部部门门之之间间推诿诿或或扯扯皮皮现现象象严严重重部门门间间是是否否存存在在推推诿诿或或扯扯皮皮现现象象职能部门与业务单元职能不明晰或交叉职能部门职能发挥不够业务单元权限不够职能部门设置过多，人员冗余职能部门职责划分过细，效率低下职能部门间职责交叉XGGF组组织织构构架架中中亟亟待待解解决决的的主主要要问问题题数据据来来源源：：XGGF组组织织管管控控与与市市场场营营销销调调查查问问卷卷企业内部部各部门门和下属属单位根根据功能能和职责责划分为为：生产产中心、、经营中中心和管管理中心心，企业业将根据据部门核核心职能能进行有有效的组组织绩效效管理，，以此确确定投资资中心、、利润中中心和成成本中心心经营中心心生产中心心核心职能能生产组织织生产计划划管理质量与成成本管理理设备管理理核心职能能市场开拓拓与竞争争上游供应应商关系系建立与与维护客户关系系的建立立与维护护管理中心心核心职能能团队建设设人才培养养制度建设设流程控制制企业文化化部门定位位调研发现现股份公公司考核核通过更更加关注注数字指指标的完完成率，，没有将将企业经经营业绩绩进行有有效合理理分解，，导致对对各自部部门工作作重点关关注不够够，造成成企业整整体经营营业绩不不佳通过访谈谈调研，，项目组组了解到到，XGGF已已经建立立了相应应的绩效效考核制制度，但但在实际际执行过过程中，，并没有有进行良良好地执执行，激激励制度度没有与与实际绩绩效表现现紧密联联系经营绩效效考核不不完善造造成企业业管理部部分环节节失去控控制，使使得考核核无法发发挥真正正地激励励效用各部门和和下属单单位对企企业整体体业绩关关注度不不高企业整体体经营好好坏，没没有有效效的分解解，明确确责任，，造成企企业经营营业绩整整体不佳佳没有一套套明确的的激励与与业绩挂挂钩机制制，使企企业各个个部门更更加关注注自身工工作完善善，改善善整体业业绩，促促进企业业各部门门良好协协作，产产生合力力促进企企业发展展现实状状况不利影影响良好的的企业业组织织绩效效管理理能使使企业业树立立正确确的价价值观观，使使企业业战略略能够够深入入宣贯贯，以以确保保企业业发展展战略略实现现虚实实战略规划目标组织体系权限职责组织绩效方案指标组织活动责任和里程碑报告系统监督和分析SDCP集团公司事业部A战略驱动战略执执行示意诊断结结论三三：XGGF未未根据据各部部门和和下属属单位位功能能和职职责进进行有有效““组织织绩效效”管管理，，以此此树立立正确确的企企业价价值观观，造造成了了经营营管理理的““二元元悖论论”生产中中心股份公公司的的经营营利润润需要要通过过各部部门和和下属属单位位的共共同努努力工工作来来完成成，股股份公公司未未将经经营业业绩根根据部部门职职责进进行有有效的的分解解，落落实到到各部部门和和下属属企业业，并并明确确责任任人需要将XGGF公司司整体上作作为一个““企业”来来认识，更更需要从““企业整体体经营”的的角度来衡衡量其经营营业绩各部门和下下属企业本本身并不将将自己的经经营利益与与“股份公公司”紧密密联系在一一起，便形形成“二元元悖论”XGGF组组织定位诊诊断结果：：由于XGGF组织定定位模糊，，造成股份份管控职能能不健全和和体系混乱乱，导致股股份部门之之间推诿或或扯皮现象象严重XGGF组组织织定定位位模模糊糊、、与与各各业业务务单单元元关关系系不不清清晰晰有有碍碍于于公公司司战战略略的的实实现现，，不不利利于于公公司司的的发发展展21XGGF未未根根据据各各部部门门和和下下属属单单位位功功能能和和职职责责进进行行有有效效““组组织织绩绩效效””管管理理，，以以此此树树立立正正确确的的企企业业价价值值观观，，造造成成了了经经营营管管理理的的““二二元元悖悖论论””3随着着企企业业逐逐步步发发展展，，XGGF逐逐步步完完善善了了目目前前组组织织架架构构组织定位组织架构制度流程总裁裁经营营管管理理层层综合合办办公公室室行政政管管理理部部人力力资资源源部部发展展管管理理部部财务务管管理理中中心心技术术中中心心质量量管管理理部部审计计与与风风险险管理理部部总裁裁行行动动部部供应应中中心心生产产中中心心营销销中中心心营销销公公司司（国国际际贸贸易易））装载载机机分厂厂挖掘掘机机分厂厂叉车车分厂厂北方方分厂厂桥箱箱分厂厂结构构分厂厂小型型机机分厂厂三重重路机机围绕绕工工程程机机械械生生产产制制造造体体系系，，采采用用直直线线职职能能式式设设置置组组织织架架构构是是XGGF目目前前组组织织架架构构主主要要的的两两大大特特征征直线线职职能能式式直线线职职能能式式组组织织架架构构适适用用于于产产品品单单一一、、销销量量大大、、决决策策信信息息少少的的企企业业以直线为基础础，在各级行行政主管之下下设置相应的的职能部门从从事专业管理理，作为该级级行政主管的的参谋，实行行总经理统一一指挥与职能能部门参谋-指导相结合合在直线职能型型架构下，下下级机构既受受上级部门的的管理，又受受同级职能管管理部门的业业务指导和监监督各级行政领导导人逐级负责责，高度集权权生产制造体系系XGGF主要要产品装载机机为主，市场场需求量大，，且原有经济济体制下供销销关系简单，，因此企业可可将全部精力力投放于生产产和销售上围绕装载机的的生产，XGGF合理配配置企业内外外部供应、需需求和已经拥拥有的各种资资源，形成比比较完整的生生产计划与控控制系统制定、形成并并实施了物料料管理、研发发试产、批量量生产到产品品返修、不合合格品处理等等一整套规范范的操作流程程进一步完善了了设备管理、、质量管理、、财务管理等等，为生产运运营提供保障障组织架构的发发展是动态的的，随着战略略调整而调整整，战略决定定企业组织架架构数量扩大战略略阶段工业发展的初初期，企业的外部部环境比较稳稳定。此时，，企业只要扩扩大生产数量量，提高生产产效率，便可可获得高额利利润。在这种种情况下，企企业采用的是是数量扩大战战略，即在一一个地区内扩扩大企业产品品或服务的数数量组织架构比较简单，往往往只需要设设立一个执行行单纯生产或或销售职能的的办公室地区扩散战略略阶段随着工业化进一步步发展，当一个地区区的生产或销销售已经不能能满足企业发发展的速度与与需求时，企企业则要求将将产品或服务务扩散到其它它总部与部门门的组织架构构，它们共同同管理的职能能都是相同的的组织架构变化不大，相相近职能纵向一一体化化战略略阶段段在工业增增长阶阶段的的后期期，竞争争压力力增大大。为为减少少竞争争的压压力，，企业业希望望自己己拥有有一部部分原原材料料的生生产能能力，，或者者拥有有自己己的分分销渠渠道，，这就就产生生了纵纵向一一体化化战略略在企业业中出出现了了中心心办公公室机机构和和多部部门的的组织织架构构。而而各部部门之之间有有很强强的加加工或或销售售上的的依赖赖性，，在生生产经经营过过程中中存在在着内内在联联系多种经经营战战略在工业业发展展进入入成熟期期，企业业为了了避免免投资资或经经营的的风险险，持持续保保持高高额利利润，，往往往实施施产品品相关关多元元化，，兼并并生产产这类类新产产品的的企业业，采采取的的是多多种经经营战战略企业形形成了了总公司司本部部与事事业部部相结结合的组织织架构构格局局。根据工工业化化及战战略发发展阶阶段，，工程程机械械企业业不断断调整整组织织架构构以适适应生生产需需要从组织织架构构上，，领先先的工工程机机械企企业大大都经经历了了直线线职能能型组组织架架构向向事业业部制制管理理的转转变，，即U型过过渡为为M型型直线职职能型型事业部部型组织特特点及及适用用性以直线线为基基础，，在各各级行行政主主管之之下设设置相相应的的职能能部门门从事事专业业管理理，作作为该该级行行政主主管的的参谋谋，实实行主主管统统一指指挥与与职能能部门门参谋谋-指指导相相结合合相对于于产品品单一一、销销量大大、决决策信信息少少的企企业非非常有有效XGGF产产品多多元化化之前前，实实行U型组组织架架构是是适当当的，，多元元化之之后需需要及及时调调整，，适应应战略略发展展的需需要组织特特点及及适用用性事业部部制一一个公公司按按地区区或按按产品品类别别分成成若干干个事事业部部，分分级管管理、、分级级核算算、自自负盈盈亏每一个个产品品部都都是一一个利利润中中心，，有利利于采采用专专业化化设备备，容容易适适应企企业的的扩展展与业业务多多元化化要求求适用于规规模庞大大，品种种繁多，，技术复复杂的大大型企业业股东大会职能部门分子公司事业部监事会董事会总经理经理人事科后勤科销售科财务科车间主任车间主任生产科生产科班组班组班组班组从产品战战略上来来看，围围绕核心心主业实实施同心心多元化化是工程程机械行行业的共共同产品品战略特特征柳工集团团柳工的主主导产品品为1.5t-10t（额定定载重））轮式装装载机、、0.11-1.2立立方米（（斗容规规格）履履带式液液压挖掘掘机、10-25吨（（工作质质量）压压路机，，全新系系列的路路面机械械产品如如沥青摊摊铺机、、平地机机、铣刨刨机和路路拌机，，以及灵灵活多用用的小型型产品系系列如滑滑移装载载机和挖挖掘装载载机等，，形成了了较为全全面的工工程机械械系列产产品柳工以产产品分设设了装载载机、挖挖掘机、、路面机机械、小小型机械械、配件件、国际际业务为为六大事事业部推推进各项项战略业业务，不不断强化化在国内内工程机机械领域域的领先先地位多元化产品战略略多元化可可分散风风险。产产业都有有幼稚期期、成长长期、成成熟期到到衰退期期的生命命周期。。如企业业过于依依赖某单单一产品品，企业业将面对对较高的的经营风风险，实实现多元元化经营营，可以以进行一一定程度度的风险险规避多元化可迅速速扩大企业规规模。多元化化发展往往是是通过系列的的兼并、重组组、联合等方方式展开的，，它能够使企企业在某一行行业发展的初初期，就占得得先机，迅速速扩大市场挖掘机平地机叉车滑移装载机核心产品装载机摊铺机压路机根据组织架构构的生命周期期判断，我们认为，XGGF正处在从粗放放化阶段向规规范化阶段的的转折时期发展阶段初创期粗放化时期规范化时期精细化时期特点企业主制非官僚制集体化前官僚制规范化官僚制精细化官僚制架构非规范性，个人表现基本上非规范，有某些程序规范性程序，劳动分工和新的专业化增加官僚制中的团队工作，小公司思维产品单一产品有主要产品多种产品多种产品系列奖励与控制系统个人，家长式个人，服务于成功非人际交流，规范化的系统广泛性，改变产品和部门创新由业主-管理者由雇员和管理人员由独立的创新团体由机构化的R&D目标生存成长内部稳定，扩大市场名誉，完备的组织高层管理方式个人制，企业主制激励忠诚，指明方向控制性委派团队方法，抨击官僚制根据组织的生生命周期理论论，企业在不不同发展阶段段表现出迥然然不同的特点点诊断结论一：：受历史因素素制约，XGGF组织架架构尚未适时时根据企业发发展战略进行行调整，本质质仍围绕装载载机生产服务务，制约了企企业进一步发发展科学合理，有力地支持了企业运营目标的实现基本合理，能满足企业经营管理需要，但需要予以完善在一定程度上阻碍了公司业务发展很大程度上阻碍了公司业务发展您认为现有组组织架构是否否适应未来业业务发展需要要数据来源：XGGF组织织管控与市场场营销调查问问卷总部沿用直直线职能制制，职能部部门定位不不清晰目前XGGF还没有有分产品建建立事业部部目前XGGF组织架架构还是以以生产为导导向的，现现在只管生生产-----摘自内部部访谈XGGF的的职能部门门需要适应应新的战略略与组织架架构，重新新定位部门门角色，理理清管理权权限三个层次的的责权利划划分核心的管理理功能管理层次XGGF分公司下属机构经营战略整个XGGF的的人人力资源战战略规划人才的引进进及管理分公司业绩绩考核负责公司员员工的职业业生涯发展展规划分公司人力力资源工作作的检查和和监督制定事业部部/分公司司的人力资资源规划事业部/分分公司内员员工的绩效效评定和激激励事业部/分分公司内部部人员使用用及任免内部分支机机构人力资资源的管理理和控制执行分公司司的人力资资源管理规规定接受股份与与分公司的的考核与监监控业务人员的的业绩考核核和激励机机制设计管理重点举例：人力力资源诊断结论二二：由于组组织结构未未根据战略略变化适时时调整，导导致下属各各部门权限限不明，致致使员工工工作缺乏积积极性和自自主性各职能部门门之间职能能交叉情况况您认认为为本本部部门门职职责责与与职职权权是是否否匹匹配配数据据来来源源：：XGGF组组织织管管控控与与市市场场营营销销调调查查问问卷卷XGGF管管理理层层级级示示意意管理理层层次次多多管理理层层次次是是从从最最高高管管理理层层到到具体体工工作作人人员员之之间间的的层层级级数数量量总裁裁总监监部长长董事事长长副总总裁裁副部部长长员工员工员工主管管副总总监监副总总裁裁和和总总裁裁助助理理属属经经营营管管理理层层，，分分别别管管理理2-3个个部部门门或或分分厂厂，，副副总总职职位位较较多多部长、、副部部长、、部长长助理理按部部门设设置副部长长和部部长助助理存存在因因人设设事，，虚职职过多多主管按按部门门设置置，负负责具具体的的业务务管理理总裁助助理部长助助理厂长副厂长长车间主主任XGGF从从最高高决策策层到到基层层执行行层之之间要要经过过五层层管理理监控控，且且职能能相互互重叠叠，使使纵向向沟通通与审审批环环节长长，影影响组组织效效率员工层层决策层层3间接管管理层层4直接管管理层层1执行层层1管理层层级主要问问题高层中层基层正略钧钧策在在访谈谈中了了解到到有很很多部部门存存在虚虚设职职位的的情况况，并并且该该职位位的设设置并并没有有具体体的职职责定定位，，更多多的是是因人人设岗岗主管、、车间间主任任总监部门内内部的的职能能分工工主要要体现现在不不同的的主管管之间间，部部长助助理、、副部部长、、部长长担当当是对对部门门业务务的间间接管管理层层，管管理职职能重重叠，，增加加了从从决策策层到到执行行层的的中间间环节节总裁副总裁、总裁助理董事长部长、、厂长长副部长长、部部长助助理容易造造成部部长助助理、、副部部长与与主管管职能能与权权限的的交叉叉容易导导致有有一个个层级级只是是一个个传递递的通通道导致上上级向向下越越权，，或形形同虚虚设等等副总监监从管理理幅度度来看看，不不同层层级相相差较较多，，副总总级别别职位位多，，总经经理管管理幅幅度过过大决定因素较窄的管理幅度较宽的管理幅度厦工股份目前的现象工作的复杂程度非常复杂日常的、简单的，如流水线、资料管理等工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面部门的业务划分没有充分考虑职能的复杂性的区别，一些部门和部门功能相近需要监管的程度非常需要，总会出现相当多的问题或隐患，需要管理者实施直接监管很少需要，管理者大量的时间主要用在计划、协调及非监管的工作上存在管理幅度小和管理过细的问题，影响下属的工作积极性和能力发挥权力不能下放，下级将问题推卸给上级来解决，增加了高层的协调工作量人员素质主管或部属能力与经验不足，可以加大控制员工训练有素，能够很容易做出日常工作的决定人力资源培训力度不强，受专业化培训程度低部门平衡保持各部门之间的岗位数量、职能的平衡，实现公司内部各部门之间的工作协作关系有的部门设置很多主管，过多人参与部门间的工作沟通与决策，议而不决XGGF管管理幅幅度判判定表表在组织织管控控的管管理幅幅度方方面，，不同同管理理层级级以及及不同同部门门间的的管理理幅度度存在在较大大的差差别，，许多多职能能部门门的管管理幅幅度低低于5人，，导致致架构构性管管理耗耗损较较大管理人员最小管理幅度平均管理幅度最大管理幅度总裁10副总裁1612中层2533管理幅幅度统统计表表数据来来源：：访谈谈结果果和相相关资资料文文件统统计开会/陪会会调查查分析析表减少和避避免一个个多余层层级或部部门的费费用开销销和负面面作用，，将使得得部门的的绩效至至少提升升10％％经验法则则陪会占公公司领导导和部门门经理工工作比率率会议占公公司领导导和部门门经理工工作比率率高高管理幅度度不当使使得公司司高层领领导陷于于具体事事务的处处理，造造成管理理的重心心下移，，高层缺缺少精力力考虑战战略层面面的工作作；而中中层没有有自主权权，疲于于请示高层管理者战略计划例外处理统筹安排作业计划例行工作团队建设战略计划例外处理统筹安排作业计划例行工作团队建设当前不同层级级管理者角色色定位不同层级管理理者角色的科科学定位中层管理者者基层管理者者高层管理者者中层管理者者基层管理者者诊断结论三三：由于目目前XGGF管理层层级和管理理幅度设置置不当，造造成管理沟沟通不畅和和工作分派派不均衡，，引起越级级管理情况况时有发生生，造成管管理混乱您工作中发发生的越级级管理情况况数据来源：：XGGF组织管控控与市场营营销调查问问卷现在工作有有的人累死死，有的人人又闲得厉厉害很多工作名名义上有人人管，实际际上找不到到人管工作成为凭凭借自己的的私人关系系，公家的的事情就犯犯不上了，，否则就是是拖-----摘自内部部访谈XGGF组组织织架架构构诊诊断断结结果果：：由于于组组织织结结构构未未根根据据战战略略变变化化适适时时调调整整，，导导致致下下属属各各部部门门权权限限不不明明，，致致使使员员工工工工作作缺缺乏乏积积极极性性和和自自主主性性受历史因素制制约，XGGF组织架构构尚未适时根根据企业发展展战略进行调调整，本质仍仍围绕装载机机生产服务，，制约了企业业进一步发展展21由于目前XGGF管理层层级和管理幅幅度设置不当当，造成管理理沟通不畅和和工作分派不不均衡，引起起越级管理情情况时有发生生，造成管理理混乱3项目组采用制制度流程体系系综合评估模模型，分别从从制度流程管管理、制度流流程内容、制制度流程执行行三个方面来来进行评价组织定位组织架构制度流程制度体体系制度流流程管管理Management制度流流程内内容Execution制度流流程执执行Content制度愿愿景优化目目标优化原原则组织分分工协协同管理效效率提提升战略目目标实实现企业文文化支支撑正略钧钧策MCE制度体体系综综合评评估模模型企业的的制度度流程程体系系是长长期积积累并并不断断完善善的过过程，，从制制度流流程优优化目目标和和原则则，到到对制制度流流程管管理，，制度度流程程内容容完善善，制制度流流程执执行监监控，，最终终到管管理体体系高高效运运转，，是完完整而而闭合合的管管理过过程！！制度流流程是是企业业实现现高效效运营营的基基础，，可约约束组组织和和员工工行为为，保保证战战略实实现，，制度度流程程必须须依据据战略略调整整进行行适时时梳理理，因因此建建立制制度流流程管管理体体系是是确保保企业业战略略实现现的重重要支支撑之之一公司战略和经营方针组织架构管理制度职能机构子机构子制度管控模式执行性制度职能部门分公司子公司＋管理制度职能机构子机构子制度控制性制度外部环境冲击(Shock)S企业发展战略(Strategy)SC行为（Conduct)制度梳理(Pectination)p诊断结结论一一：由由于XGGF制制度流流程管管理尚尚未建建立完完善管管理体体系，，导致致制度度宣传传贯彻彻工作作开展展不力力，致致使员员工制制度意意识不不强多数员工只关注与自己切身利益密切相关的制度流程，而不是全部，主观学习制度流程积极性较差工作中存在凭经验办事现象，只有在工作中遇到问题时才去查找和学习制度流程有些部门自己上传的制度流程，自己都不清楚缺乏一种视制度流程为企业内部法规的氛围制度流程宣贯工作开展不足，同时针对性不强宣传缺乏及时性，制度流程随机构变化而不断变化宣贯缺乏延续性，员工对制度流程的熟悉程度下降宣贯很少面向职能处室，各职能处室之间相互制度流程学习不充分培训的系统性较差，员工无所适从，形成被动宣贯有的部门只是下发文件或发到网上就算完成宣贯任务制度流程计划性与资资源投入公司制度流程尚未建立系统的评审体系，制度流程建设方面未成立专业团队，不利于制度流程的持续改进和延续在制度流程建设方面的岗位数量和人员投入有所欠缺制度流程梳理主要依靠各部门自身去修正和完善，导致制度管理不完善制度流程梳理未定期进行全面梳理制度流程宣传贯彻工工作员工制度流程意意识制度管理如员工工作作中缺乏制制度流程指指导，在指指令下达与与信息反馈馈过程中，，经常出现现非程序化化操作，从从而造成管管理难度加加大，中高高层压力加加大，信息息准确性差差等现象决策层管理层操作层指令下达信息反馈公司的制度度流程很多多都有，但但使用不方方便制度流程未未形成对大大家工作的的指导作用用制度流程对对战略的支支撑性不足足-----摘自内部部访谈诊断结论二二：制度流流程更新不不及时和制制度管理分分散化造成成内容不完完善，导致致XGGF管理难度度加大XGGF的的管理制度度是否健全全制度流程内容完整制度流程应应当符合国国家相关法法规，并形形成对战略略的有力支支撑，在内内容完整的的基础上，，部门之间间编制的制制度流程协协调一致，，制度流程程涉及权责责明确，与与公司文化化相融合XGGF未未根据企业业战略进行行适时更新新，导致对对企业战略略支撑性不不足各部门分别别制定制度度流程，造造成制度流流程分类整整理困难，，造成执行行和制度流流程管控的的环节缺失失各部门制度度流程制定定缺乏沟通通协调造成成制度流程程内容冲突突数据来源：：XGGF组织管控控与市场营营销调查问问卷根据调查显显示，XGGF管理理制度很难难得到严格格执行，管管理流程基基本不顺畅畅XGGF的的管理流程程是否顺畅畅XGGF管管理制度是是否得到严严格执行数据来源：：XGGF组织管控控与市场营营销调查问问卷诊断结论三三：XGGF未针对对制度和流流程执行建建立管理监监督和考核核体系，形形成管理闭闭环，导致致执行效果果不佳制度流程执行行制度流程程执行管理者对本部门和其他部门的制度流程执行情况安排工作和制度流程是否符合对制度流程认可程度员工对本部门和其他部门的制度流程执行情况对制度流程认可程度制度流程程执行监监督是否建立清晰规范执行效果的综合评价机制是否建立渠道通畅的反馈机制评价和反馈是否有效开展制度流程程执行考考核考核工作作是否及及时开展展针对管理理层和基基层考核核是否一一视同仁仁考核工作作是否由由专业机机构负责责考核架构构是否与与薪酬和和升迁挂挂钩XGGF制度流流程诊断断结果：：制度流程程更新不不及时和和制度管管理分散散化造成成内容不不完善，，导致XGGF管理难难度加大大由于XGGF制制度流程程管理尚尚未建立立完善管管理体系系，导致致制度宣宣传贯彻彻工作开开展不力力，致使使员工制制度意识识不强21XGGF未针对对制度和和流程执执行建立立管理监监督和考考核体系系，形成成管理闭闭环，导导致执行行效果不不佳3目录XGGF组织管管控诊断断工作回回顾XGGF组织管管控诊断断XGGF职能管管控诊断断XGGF组织管管控诊断断结论综综述及初初步建议议下一阶段工作作安排运营管理诊断断企业战略是指指一套系统化化和全面化的的规划，用以以确保通过正正确的执行而而达成企业的的最终目标经营战略略信息技术术业绩评估估业务流程程组织架构构环环市场境境业行诊断结论一：：XGGF由由于缺乏专职职战略人员，，没有按照系系统科学的战战略规划方法法进行战略制制定企业内外部信息搜集专业战略分析人员进行企业内外部环境分析高层管理者进行战略行动的讨论决策专业战略分析人员进行战略备选方案的设计高级管理层进行战略方案的选择决策战略规划/战略决策的产生对信息进行简单的个人处理战略分析工具战略设计工具战略选择工具经验判断系统分析与科学决策粗略分析与经验决策目前决策方式粗略加工公司缺乏统一一的信息管理理部门，财务务、营销和运运营管理部指指标常常不一一致XGGF好象象没有专门的的战略管理部部门，具体应应该是现在的的运营部门管管理计划和实际差差距太大-----摘摘自内部访谈谈经营计划将企企业战略落实实到具体工作作中，并指导导企业年度预预算的编制公司战略战略行动计划战略行动计划战略行动计划年度公司经营营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度预算目标标部门预算部门预算部门预算公司预算诊断结结论二二：战战略投投资运运营管管理部部过多多管理理职责责导致致计划划管理理投入入的资资源不不足，，严重重削弱弱了计计划的的执行行力度度和效效率战略投投资运运营管管理部部运营副总监经理助理副经理企业管理室投资管理室品牌管理室部门职职责部门名称战略投资运营管理部下属机构企业管理室/投资管理室/品牌管理室工作职责职责描述制度管理负责组织建立健全公司各项管理制度，并组织实施计划管理负责组织制订公司的年度方针目标及综合指标计划，组织制定和下达公司经营计划组织管理负责组织草拟公司组织体系的调整方案

战略管理负责组织指导战略管理工作

考核及奖惩

负责组织经济责任制的考核及奖惩

质量体系管理负责组织质量体系管理工作

采购管理组织供应商评审，监督采购工作

投资管理指导投资管理，审核固定资产投资、技改、基建等项目计划，并督促实施

没有健健全计计划管管理职职能，，包括括整体体规划划制定定、运运营计计划综综合平平衡、、预算算、计计划执执行的的监督督控制制和考考核评评估、、规划划和计计划滚滚动调调整，，各单单位将将无法法统一一步调调，严严重削削弱执执行力力度和和效率率目标的的确定定与下下达战略目目标计划的的编制制与批批复计划的的执行行与控控制计划的的反馈馈与分分析计划的的考核核与激激励预算的的调整整总结改改进奖惩兑兑现组织保保证现在的的计划划编制制完全全是为为了应应付年底针针对计计划的的考核核，执执行不不严格格，完完全就就是个个形式式-----摘自自内部部访谈谈诊断结结论三三：XGGF计计划管管理体体系不不完整整，管管理不不到位位，造造成计计划管管理环环节缺缺失，，降低低了执执行效效率根据设设定的的目标标以及及详细细的工工作计计划预预测完完成这这些目目标、、和详详细的的工作作计划划客观准准确及及时地地记录录各公公司发发生的的运营营业务务活动动。同同时将将记录录的结结果汇汇报给给相应应的管管理层层。计划编编制（（围绕绕目标标进行行工作作安排排）确定各各分公公司年年度经经营目目标，，整个个集团团各级级管理理层给给其下下级单单位设设定分分解后后的业业务目目标。。年度计计划(年度度经营营目标标设定定)将实际际发生生的情情况与与计划划进行行差异异分析析，关关注““例外外”事事项的的管理理跟踪、、分析析、报报告（（目标标完成成情况况跟踪踪分析析）进行中中长期期及年年度市市场和和投资资需求求预测测，用用来调调整和和设定定目标标。原原则是是远粗粗近细细。年年度预预测应应落实实到具具体业业务等等轻易不不调整整，针针对内内外部部环境境发生生变化化计划调调整（（分为为一般般性调调整和和重大大调整整）规划计划编制计划执行计划调整反馈分析报告绩效考核沟通协调目标计划执执行（（目标标完成成情况况记录录）绩效考考核（（目标标考核核）职能管管控-运营营管理理诊断断战略投资运营管理部过多管理职责导致计划管理投入的资源不足，严重削弱了计划的执行力度和效率2厦工股份由于缺乏专职战略人员，没有按照系统科学的战略规划方法进行战略制定1厦工股份计划管理体系不完整，管理不到位，造成计划管理环节缺失，降低了执行效率3目录XGGF组组织管管控诊诊断工工作回回顾XGGF组组织管管控诊诊断XGGF职职能管管控诊诊断XGGF组组织管管控诊诊断结结论综综述及及初步步建议议下一阶阶段工工作安安排财务管管理诊诊断企业良良好的的财务务管理理能力力是企企业抓抓住市市场机机遇，，获取取竞争争优势势，实实现企企业战战略目目标的的重要要保障障市场机机遇产品品种类型消费者者消费偏偏好消费群群体消费地地点消费场场所消费区区域目标业业务组组合产品市场企业战战略目目标市场运运作品牌营销研发采购制造销售财务管管理经济效效益:规模模与效效率资产产：：利利用用与与改改善善投资资：：现现有有与与需需要要竞争争优优势势市场场地地位位产品品占占有有诊断断结结论论一一：：财财务务部部门门岗岗位位现现有有设设置置仅仅体体现现出出其其会会计计核核算算职职能能，，大大量量财财务务管管理理职职能能尚尚待待加加强强财务务中中心心副总总经经理理会计信息室财务管理室资金管理室岗位位设设置置会计计核核算算类类资金金管管理理类类财务务管管理理类类总帐会计费用会计成本会计成本核算员费用会计材料会计信息系统管理员子公司核算员现金出纳资金管理员银行出纳信用管理银行行外外勤勤报表分析会计开票税务务会会计计往来核算销售费用核算良好好的的预预算算管管理理体体系系可可提提升升企企业业管管理理水水平平，，强强化化内内部部控控制制，，防防范范经经营营风风险险，，实实现现集集团团的的经经营营目目标标制度流程组织保障全面预算管理预算管理流程预算管理制度审批流程……预算考核审批制度……考核制度预算管理体系组织保障完善的计划管理体系支撑计划管理全面预算管理提升管理水平实现经营目标防范经营风险强化化内内部控控制制全面面预预算算管管理理目目标标诊断断结结论论二二：：缺缺乏乏计计划划支支撑撑、、组组织织和和制制度度流流程程保保障障，，制制约约XGGF预预算算管管理理效效能能预算管理委员会集团董事会预算管理办公室预算管理领导小组预算管理工作小组预算管理责任部门预算管理责任部门预算管理责任部门完善善的的预预算算管理理组组织织完整整的的预预算算管管理理制制度度流流程程战略目标预算目标的确定与下达预算的编制与批复预算管理的执行与控制预算管理的反馈与分析预算的调整预算管理的考核与激励总结改进诊断断结结论论三三:审审计计风风险险管管理理部部成成立立时时间间较较短短，，尚尚未未发发挥挥企企业业财财务务部部门门““管管理理者者””作作用用，，对对财财务务管管理理工工作作促促进进作作用用不不足足，，且且对对企企业业运运营营的的控控制制力力不不强强组织织结结构构战略略目目标标内控控体体系系IT信信息息系系统统控制监督信息沟通控制行为风险评估控制环境职能划分分内控流程程管理制度度绩效管理理系统内部控控制财务收收支审审计经济责责任审审计工程项项目审审计经济合合同审审计经济效效益审审计舞弊审审计企业内内部审审计职能管管控-财务务管理理诊断断缺乏计划支撑、组织和制度流程保障，制约厦工股份预算管理效能2财务部门岗位现有设置仅体现出其会计核算职能，大量财务管理职能尚待加强1审计风险管理部成立时间较短，尚未发挥企业财务部门“管理者”作用，对财务管理工作促进作用不足，且对企业运营的控制力不强3目录XGGF组组织管管控诊诊断工工作回回顾XGGF组组织管管控诊诊断XGGF职职能管管控诊诊断XGGF组组织管管控诊诊断结结论综综述及及初步步建议议下一阶阶段工工作安安排人力资资源管管理诊诊断总部管管理人人员基基本情情况年龄结构40岁以上30-40岁25-30岁25岁以下学历结构本科高中及以下大专硕士及以上入职时间5年以下15年以上10-15年5-10年资料来来源：：XGGF人力力资源源部诊断结结论一一：管管理人人员的的人力力资源源结构构不佳佳，年年龄老老化，，经验验不足足，企企业发发展受受到制制约基础人人才不不足，，造成成很难难形成成梯队队人才引引进不不够，，可供供培养养的后后备力力量不不足中坚力力量培培养不不力，，后劲劲缺乏乏中层技术和管管理人才需要要引进所需的高级人人才紧缺，市市场供给较少少同行引进优秀秀人力资