大学MBA课程《人力资源管理》小组案例分析扶不起的高潜力人才

扶不起的高潜力人才目录关键结论与小组观点故事演绎案例分析建议方案A.B.C.D.Page1Page5Page10Page16整个案例围绕高潜力人才的识别与培养展开案例中对于高潜力人才的没有做到很好的识别案例中对于人才的培养缺乏计划和方法案例中对于高潜力人才的保留没有做好预案关键结论与小组观点案例演绎庄总的苦恼庄总的苦恼欧云哲的选择知识业绩陌生电话团队带领庄总的对策人事经理告状庄总的苦恼案例分析案例涉及的问题识别高潜力人才培养高潜力人才保留高潜力人才如何识别高潜力人才？高潜力人才出没区欧云哲1“小子，我看你骨骼惊奇，必是练武奇才。”当前绩效潜在增长平均水平1.小组人员百思不得其解为什么各种MBA案例库里的人名从来都这么拗口╮(￣▽￣")╭>对新工作内容没有表现出很强的兴趣，对培训也不感兴趣。没有主动接触新领域的强烈意愿。1234高潜力人才的特征欧云哲1事件特质1.小组人员百思不得其解为什么各种MBA案例库里的人名从来都这么拗口╮(￣▽￣")╭项目结论渴望获得新知识的好奇心收集并准确理解新信息的洞见力善于运用感情和逻辑进行沟通面临挑战或在逆境中依旧不懈努力的决心1234高潜力人才>对于下属的业务状况、自己团队的重要KPI、培训内容的理解与吸收无法迅速、准确。>沟通能力并不强，与同事、下属多为无效沟通或者不沟通。无法让沟通对绩效产生正向影响。>面对挑战，消极逃避。主动性很弱，无法做到坚持不懈提升自己的胜任力。非高潜力非高潜力非高潜力非高潜力如何识别高潜力人才？Reference:《慧眼识才：高潜力人才的识别与甄选》,HumanCapitalManagement测评中心行为面试360度评估Testing（筛选）>根据未来职位要求提问>针对不同候选人提问相同问题>问题尽可能相关>结束后不要让候选人提问>面试过程中分级>更具不同级别的候选人的回答评级>扩大面试官数量>保持面试一致性>不问无关问题Assessment（选拔）>智商测试>个性测试>工作风格测试ABC>情景模拟>无领导讨论>演讲>案例分析提升面试精准的技巧面试方法Step1:Step2:Step3:要求候选人就目标职位所需行为描述自己运用这些行为的场合面试官根据面谈指引问问题面谈结束后面试官汇总评级数据，并对候选人达成一致判断由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。通过提供同事、主管、下属和客户对其优势和发展需求的观点，考察结果向候选人表明了在工作环境中他人对其的看法。调查结果以匿名方式提供。>必须考虑谁来填>评估者可能出现偏差>评估者不具备平等机会观察候选者注意点方法案例涉及的问题识别高潜力人才培养高潜力人才保留高潜力人才培养高潜力人才的721法则在岗学习和人际学习对高潜力人才的成长发展贡献最大，而自我学习在发展的关键阶段提供帮助。70%20%10%自我学习1人际学习2在岗学习7如何培养高潜力人才？在岗学习人际学习自我学习岗位实践>传授个人经验>指导员工工作>岗位内的工作>与岗位相关的具有挑战的工作>带有培训目的的任务>产生可进行有效评估的结果>结合胜任力模型与绩效考核>加强员工沟通关键：激发员工个人对于给予的工作任务的认同！721导师指导测评结果反馈集中培训>提升自我认知>实现角色调整>帮助员工认识自身短板>激发员工的成长动机教练辅导>课堂培训>E-learning>自学成功？成功？成功？成功？成功？成功！MENTOR（导师）vs.COACH（教练）一般是该领域的资深人士传授对方自己所知技能受限于传递者的局限性指引对方认识自己的盲区激发对方的成长动机教练对象资深有无限潜能导师教练案例涉及的问题识别高潜力人才培养高潜力人才保留高潜力人才高潜力人才的需求

满足高潜力人才的需求

高潜力员工一直寻找的是一个不同于其他雇主、能真正赏识自己才能的老板，能够让他们直接且自由地规划自己的职业生涯，接受富有挑战性的任务从而获得有真正风险和回报的机会。1建立并完善多向的职业发展阶梯2从物质和精神两方面增加员工的离职损失3领导应有容人胸怀、尊重和采纳创意、共享权力4沟通了解员工的想法,针对他的想法，采取不同的措施高潜力人才的正确使用高潜力人才的正确管理

告诉他们：