M项目整体管理

3.1概述3.2制定项目章程3.3制订项目管理计划3.4指导和管理项目执行3.5监督和控制项目工作3.6实施整体变更控制3.7项目收尾第三章项目整体管理3.1概述3.1.1项目整体管理的含义和特点项目整体管理（ProjectIntegrationManagement）是指保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程，它是从全局、整体的观点出发，通过有机地协调项目各个要素（时间、成本、质量和资源等），在相互影响的各项具体项目目标和备选方案中权衡利弊，比便消除项目各但相关的局限性，从而满足项目干系人的需求和期望。项目整体管理和其他的项目单项管理相比，具有综合性、全局性和系统性的特点。3.1概述3.1.2项目整体管理的工作过程制定项目章程制定项目管理计划指导和管理项目的执行监督和控制项目的执行实施整体变更控制项目收尾实际工作中，以上过程之间经常相互影响、前后重叠，同时它们也会对项目的其他单项管理产生重要的影响。3.2制定项目章程项目章程是产品或服务的购买方（客户）与提供方（项目组织）之间达成的一个初步协议，也可以将项目章程理解为是用来回答“谁将为谁做什么”这个问题的。制定项目章程是一份正式批准的项目启动文件，并将项目干系人的需求和期望记入其中的工作过程。最好的情形是是制定项目章程的同时任命项目经理。项目章程应有项目经理和项目发起人经过协商共同制定，通常有项目经理起草，再由项目发起人审批并签署通过。项目章程一经批准就标志着项目的正式启动。3.2制定项目章程最初的项目章程通常只对项目范围和目标进行简要描述，在项目章程被批准后还要进一步细化。其步骤如下：（1）收集基本信息。项目团队必须收集与项目有关的信息，如组织的规划、客户章程、项目干系人的情况、衡量与项目成功的标准、项目建议书、组织的审批程序、历史项目信息等。（2）编制项目章程。具体工作有：定义项目目标，阐述项目需求，描述项目产品，制定项目经理，明确项目里程碑，识别主要项目干系人，描述组织的外部环境，制定项目预算等。3.2制定项目章程表3-1项目章程所包括的基本要素项目发起人的详细信息姓名、职务、职权签名授权项目概述项目来源项目目标项目范围项目所要达到的目标和项目可交付成果项目经历和项目团队成员项目干系人识别项目经理不可控的外部因素尚待决定的事宜项目的时间点预订的开始日期预订的最终交付日期项目的成本预算物资人员外包工作3.2制定项目章程表3-2制定项目章程的主要工作依据工具和方法结果项目工作说明书项目论证报告合同项目的制约因素项目积累的相关资源专家判断法项目章程3.2制定项目章程图3-1制定项目章程的工作信息流示意图3.2制定项目章程3.2.1制定项目章程的依据项目工作说明书项目说明书（StatementofWork,SOW）是对项目所要提供的产品或服务的叙述性描述。对内部项目而言，项目发起人基于商业需求、产品或服务的需求提出项目工作说明书。对外部项目而言，项目说明书是投标文档或合同的一部分，从客户处取得。项目说明书需要包括以下主要内容：业务需求、产品范围描述、战略计划。3.2制定项目章程3.2.1制定项目章程的依据项目论证报告当从商业角度出发来判断项目是否值得投资时，借助于项目论证为决策提供必要信息。项目论证报告中包含的业务需求和成本收益分析能够说明该项目是否可行。在企业外部项目中，一般由提出需求的组织或客户编写项目论证报告。项目论证报告的编制前提基于以下需求：市场需求、业务需求、客户需求、技术进步需求、法律需求、社会需求。3.2制定项项目章章程3.2.1制定项项目章章程的的依据据合同外部项项目，，合同同是承承包商商与客客户之之间的的协议议，承承包商商按协协议提提供产产品或或服务务，作作为回回报，，客户户则付付给承承包商商一定定的酬酬金。。合同同必须须写清清楚期期望承承包商商提供供的可可交付付成果果，同同时，，合同同必须须注明明客户户必须须为承承包商商支付付相关关款项项的条条款。。项目的的制约约因素素能够对对制定定项目目章程程产生生影响响的因因素包包括政政府行行业标标准、、组织织的基基础设设施、、市场场发展展前景景等。。组织积累的的相关资源源包括组织的的正式或非非正式的方方针政策、、工作和管管理程序、、指导思想想、管理体体制和规章章制度、历历史项目的的经验教训训等。3.2制定项目章章程3.2.2制定项目章章程的工具具和方法专家判断法法的含义专家判断法法，即由来来自项目内内部和外部部的具备专专业知识或或受过专门门培训的人人组成一个个专家小组组，该小组组的成员凭凭借其专业业知识和经经验对所获获得的信息息进行分析析和判断。。该法被广泛泛应用于项项目整体管管理的各个个阶段，主主要用于对对各过程所所需依据的的评价。专家一般指指具有专业业知识、精精通业务、、在某些方方面积累了了丰富经验验、富有创创造性和分分析判断能能力的人（（无论有无无名望）。。专家或专家家组可以来来自内部或或外部单位位、顾问公公司，包括括客户和发发起人的项项目干系人人、专业和和技术协会会、行业组组织、项目目管理办公公室等。3.2制定项目章章程3.2.2制定项目章章程的工具具和方法专家判断法法的优缺点点优点：判断过程迅迅速，成本本低预测过程中中，各种不不同的观点点都可以表表达并加以以强调如果缺乏基基本数据，，可以运用用这种方法法加以弥补补缺点：专家意见未未必能反映映客观现实实责任较为分分散一般仅适用用于总体情情况的估计计和判断3.2制定项目章章程3.2.2制定项目章章程的工具具和方法专家判断法法的具体形形式专家会议法法头脑风暴法法德尔菲法个人判断法法集体判断法法专家会议法法又称专家家会议调查查法，是根根据项目的的目的和要要求，向一一组经过挑挑选的有关关专家提供供一定的背背景资料，，通过会议议的形式对对项目及其其前景进行行评价，在在综合专家家分析判断断的基础上上，对项目目作出定量量估计。它是组织各各类专家相相互交流意意见，无拘拘无束地畅畅谈自己的的想法，表表达自己的的意见，进进行智力碰碰撞，产生生思想火花花，使预测测观点不断断集中和深深化，从而而提炼出符符合实际方方案。与普通会议议的区别在在于不批评别人人的意见提倡自由奔奔放式的思思考提出的方案案越多越好好提倡在他他人方案案的基础础上改进进方案头脑风暴暴法可分分为直接接头脑风风暴法和和质疑头头脑风暴暴法。直接头脑脑风暴法法。是按按照头脑脑风暴法法的规则则，通过过一组专专家会议议，对所所预测的的问题进进行创新新性的思思维活动动，从而而得出满满意方案案的一种种方法。。质疑头脑脑风暴法法。是同同时召开开由两组组专家参参加的两两个会议议进行集集体讨论论，其中中一个专专家会议议按直接接头脑风风暴法提提出设想想，另一一个专家家组会议议则是对对第一个个专家组组会议所所提出各各种设想想进行质质疑，从从而形成成一个更更科学、、可行的的预测发发案。它是按一一定的程程序，采采用背对对背的反反复函询询的方式式，征询询专家小小组成员员的意见见，经过过几轮的的征询与与反馈，，是各种种不同的的意见渐渐趋一致致，经汇汇总和用用数理统统计方法法进行收收敛，得得出一个个比较合合理的结结果供决决策者参参考。德尔菲法法具有匿匿名性、、反馈性性、收敛敛性等特特点。实施步骤骤的步骤骤有：成立课题题小组，，确定目目标选择和邀邀请专家家设计征询询表逐轮咨询询和进行行信息反反馈采用统计计分析方方法对结结果进行行定量评评价和表表述。它是用规规定程序序对专家家个人进进行调查查的方法法。这种种方法是是依靠个个别专家家的专业业知识和和特殊才才能进行行判断的的。优点是不不受外界界影响，，简单易易行，成成本低。。缺点是易易受专家家的知识识面，知知识深度度、占有有资料是是否充分分以及对对预测问问题的兴兴趣程度度，难免免有片面面性。它是在个个人判断断法的基基础上，，通过会会议进行行集体分分析判断断，将专专家个人人的见解解综合起起来，寻寻求较为为一致结结论的预预测方法法。这种方法法参与的的人多，，凝聚众众多专家家智慧，，避免个个人判断断法的不不足。但但此法也也可能受受参与人人的感情情、个性性、时间间及利益益的影响响，不能能充分或或真实的的表明自自己的判判断。3.2制定项目目章程3.2.3制定项目目章程的的结果项目章程程是在制定定项目工工作过程程中所形形成的最最终文件件，是正正式批准准项目的的文件。。项目的目标：项目范围和可交付的成果：需求：假设条件：限制条件：指定的项目经理及其权限：参与的职能部门：主要风险：主要里程碑：预算：各方职责项目发起人：项目经理：项目团队：主要的项目干系人：验收项目经理：项目管理委员会主任：项目发起人：项目干系人：表3-3项目章程程模板3.3制订项目目管理计计划项目管理理计划（ProjectManagementPlan）是项目目管理过过程中最最为重要要的一项项计划，，也被称称为项目目主计划划。它是是指导整整个项目目实施和和管理的的根本依依据和方方案，它它确定了了项目的的执行、、监控和和收尾程程序。项目管理理计划的的主要作用用如下：：指导项目目团队实实施项目目作为开展展项目管管理的依依据给出出了了度度量量项项目目绩绩效效和和进进行行项项目目监监控控的的基基准准是全全体体项项目目干干系系人人进进行行有有效效沟沟通通的的基基础础有效效地地激激励励项项目目团团队队士士气气表3-4制定定项项目目管管理理计计划划的的主主要要工工作作依据工具和方法结果项目章程（3.2）项目范围说明书各单项计划过程的结果文件项目的制约因素项目积累的相关资源专家判断法项目管理计划3.3制订订项项目目管管理理计计划划3.3制订订项项目目管管理理计计划划3.3.1制订订项项目目管管理理计计划划的的依依据据图3-2制定定项项目目管管理理计计划划的的工工作作信信息息流流示示意意图图3.3制订订项项目目管管理理计计划划3.3.1制订订项项目目管管理理计计划划的的依依据据项目目章章程程（（3.2）项目目范范围围说说明明书书各单单项项计计划划过过程程的的结结果果文文件件项目目的的制制约约因因素素组织织积积累累的的相相关关资资源源各单单项项计计划划过过程程的的结结果果文文件件将将被被整整合合成成项项目目管管理理计计划划。。另另外外，，这这些些文文件件也也会会导导致致项项目目管管理理计计划划的的更更新新项目目范范围围说说明明书书相相关关内内容容将将在在项项目目范范围围管管理理的的章章节节讲讲解解。。政府府或或行行业业标标准准项目目管管理理信信息息系系统统基础础设设施施人事事管管理理其他他标准准化化的的指指导导方方针针、、工工作作说说明明、、建建议议评评价价标标准准及及绩绩效效考考核核标标准准。。项目目管管理理计计划划模模板板变更更控控制制程程序序历史史项项目目档档案案历史史信信息息和和经经验验教教训训3.3制订订项项目目管管理理计计划划3.3.2制订订项项目目管管理理计计划划的的工工具具和和方方法法3.3.3制订订项项目目管管理理计计划划的的结结果果专家家判判断断法法项目目管管理理计计划划文文件件。。它它囊囊括括和和整整合合了了项目目管管理理计计划划（如如范范围围管管理理计计划划、、进进度度管管理理计计划划、、需需求求管管理理计计划划、、质质量量管管理理计计划划等等））和和项目目文文件件（也也称称项项目目基基准准，，如如进进度度基基准准、、成成本本基基准准、、范范围围基基准准、、质质量量基基准准等等））的的所所有有内内容容。。3.4指导导和和管管理理项项目目执执行行指导导和和项项目目执执行行（DirectandManageProjectExecution）是是指指将将项项目目管管理理计计划划中中所所确确定定的的工工作作付付诸诸实实践践、、以以达达到到项项目目要要求求的的过过程程。。指导导和和项项目目执执行行过程的的活动动有：实施活活动以以满足足项目目要求求、创创造项项目可可交付付成果果、对对分配配到项项目的的团队队成员员进行行配备备、培培训和和管理理。获取、、管理理和使使用包包括材材料、、工具具、设设备和和实施施在内内的各各类资资源。。将设计计方案案和标标准辅辅助实实施，，在项项目团团队内内外建建立沟沟通渠渠道并并对其其进行行管理理生成成成本、、进度度、技技术等等项目目数据据发布变变更请请求并并将批批准的的变更更应用用于项项目范范围、、计划划和环环境管理风风险并并实施施风险险应对对活动动管理供供应商商收集和和记录录所得得的经经验教教训，，并实实施批批准的的改进进活动动等。。3.4指导和管理项项目执行表3-5指导和管理项项目执行的主主要工作依据工具和方法结果项目管理计划（3.3）批准的变更请求项目的制约因素项目积累的相关资源专家判断法管理信息系统可交付的成果工作绩效数据变更请求更新的项目管理计划更新的项目文件3.4指导和管理项项目执行图3-3指导与管理项项目执行的工工作信息流示示意图3.4指导和管理项项目执行3.4.1指导和管理项项目执行的依依据项目管理计划划（3.3）批准的变更请请求项目的制约因因素组织积累的相相关资源由项目团队来来安排已获得得批准的变更更请求的实施施。批准的变变更请求就是是被记录下来来并获得批准准的、扩大或或缩小项目范范围的请求。。批准的方案案请求会导致致方针、项目目管理计划、、程序、成本本或预算的修修改及进度的的修订，还可可能导致项目目团队相应的的预防或纠正正措施。专家判断法管理信息系统统它是建立在项项目管理流程程和项目实施施流程基础上上的，它们之之间既互相联联系又互相影影响。3.4指导和管理项项目执行3.4.2指导和管理项项目执行的工工具和方法3.4指导和管理项项目执行3.4.3指导和管理项项目执行的结结果可交付的成果果工作绩效数据据变更请求更新的项目管管理计划更新的项目文文件3.5监督和控制项项目工作监督和控制项项目就是跟踪、检检查和规范项项目进展，使使之符合项目目管理所确定定的绩效目标标的过程。作作为项目管理理的工作之一一，监督贯穿穿于项目的始始终。包括收收集、衡量和和发布绩效信信息，对影响响项目的进展展措施和趋势势进行评估。。涉及的主要内容包括：实施项目绩效效与项目管理理计划进行比比较评价项目绩效效，判断是否否出现了需求求采取纠正或或预防措施的的情况，并在在必要的时机机提出采取措措施的建议分析、跟踪并并监督项目风风险建立一个项目目产品及其相相关文件有关关的准确而及及时的信息库库，并持续到到项目完成为状态报告、、进展测定和和预测提供信信息支持为更新当前的的成本和进度度信息提供预预测监督已批准项项目便跟的执执行情况3.5监督和控制项项目工作表3-6监督和控制项项目工作的主主要工作依据工具和方法结果项目管理计划（3.3）工作绩效数据（3.4）项目绩效报告预测数据项目的制约因素项目积累的相关资源专家判断法变更请求更新的项目管理计划更新的项目文件3.5监督和控制项项目工作图3-4监督和控制项项目工作信息息流示意图3.5.1监督和控制项项目工作的依依据3.5监督和控制项项目工作项目管理计划划工作绩效数据据项目绩效报告告预测数据项目的制约因因素工作绩效数据据主要用于比比较计划业绩绩和实际绩效效。绩效报告由项项目团队编制制，是对项目目活动、项目目完成情况、、里程碑事件件及发现的问问题的详细说说明。状态报报告用于汇报报关键信息，，包括目前的的状态、本阶阶段取得的重重大成绩、安安排的活动及及存在的问题题等。预测是项目团团队对于项目目未来状况和和时间的估计计和预报。这这些数据是基基于预测是所所能过的信息息和知识作出出的。项目团团队根据项目目执行过程中中所产生的工工作绩效数据据对预测进行行更新和重新新发布。3.5.2监督和控制项项目工作的工工具和方法3.5监督和控制项项目工作专家判断法3.5.3监督和控制项项目工作的结结果变更请求更新的项目管管理计划更新的项目文文档3.6实施整体变更更控制实施整体变更更，即审核所有的的变更请求、、批准变更并并将变更应用用于可交付成成果、组织积积累的相关资资源、项目文文档和项目管管理计划的过过程，贯穿项项目管理计划划实施全过程程之一的工作作。涉及的主要活动包括：识别已经发生生和将要发生生的变更对不受控制的的因素施加影影响，以保证证只有经过批批准的变更才才会被执行快速地审核并并批准变更请请求管理发生的变变更只公布用于并并入项目计划划和项目文档档的已批准变变更，以保持持基准的完整整对推荐的纠正正和预防措施施所包含的性性东进行审核核、评估和选选择在整个项目实实施过车过那那种对变更进进行协调将变更请求的的全部影响形形成文档3.6实施整体变更更控制表3-7实施整体变更更控制的主要要工作依据工具和方法结果变更请求项目积累的相关资源专家判断法变更控制会议更新的变更请求状态更新的项目管理计划更新的项目文档3.6实施整体变更更控制图3-5实施整体变更更控制的工作作信息流示意意图3.6实施整体变更更控制3.6.1实施施整整体体变变更更的的依依据据变更更请请求求组织织积积累累的的相相关关资资源源变更更控控制制程程序序变更更批批准准程程序序过程程测测量量数数据据库库项目目档档案案配置置管管理理知知识识库库其他他3.6实施施整整体体变变更更控控制制3.6.2实施施整整体体变变更更的的工工具具和和方方法法专家家判判断断法法变更更控控制制会会议议变更更控控制制委委员员会会负负责责会会议议的的召召开开，，并并对对变变更更请请求求进进行行审审核核，，批批准准或或否否决决这这些些请请求求。。变更更控控制制委委员员会会的的所所有有决决策策会会被被记记录录下下来来，，并并传传达达给给干干系系人人进进一一步步获获取取信信息息。。3.6实施施整整体体变变更更控控制制3.6.3实施施整整体体变变更更的的结结果果更新新的的变变更更请请求求状状态态更新新的的项项目目管管理理计计划划更新新的的项项目目文文档档3.7项目目收收尾尾项目目收收尾尾（（closeproject）是项项目目团团队队完完成成所所有有项项目目管管理理过过程程组组的的工工作作，，正正是是结结束束项项目目或或阶阶段段，，把把已已完完成成或或取取消消的的项项目目移移交交给给客客户户的的过过程程。。程序序：：核实实和和记记录录项项目目获获阶阶段段可可交交付付成成果果与客客户户或或发发起起人人进进行行协协调调和和联联系系，，使使其其正正式式接接手手可可交交付付成成果果调查和记录录项目未完完成就被终终止的原因因主要活动：：确认项目或或阶段符合合发起人、、客户或其其他干系人人的要求，，对交付和和接受项目目可交付成成果过程中中的活动核核实为实现项目目获阶段的的完成或结结束而进行行的活动见项目产品品或服务移移交至下一一阶段，转转入生产和和经营组织收集项项目获阶段段的项目信信息，核查查项目的成成果或失败败，获取经经验获取过过程中涉及及的活动3.7项目收尾表3-8项目收尾的的主要工作作依据工具和方法结果项目管理计划验收的可交付成果项目积累的相关资源专家判断法变更控制会议最终产品、服务或成果的移交更新的组织积累的相关资源3.7项目收尾图3-6项目收尾的的工作信息息流示意图图3.7项目收尾3.7.1项目收尾的的依据项目管理计计划验收的可交交付的成果果组织积累的的相关资源源项目收尾的的指导方针针和要求历史信息和和经验教训训知识库3.7项目收尾3.7.2项目收尾的的工具和方方法3.7.3项目收尾的的结果专家判断法法最终产品、、服务或成成果的移交交准备需要一一脚的项目目产品和文文件资源由项目团队队负责进行行项目产品品的试运营营办理好项目目产品的移移交手续处理好项目目运营后的的技术服务务人员和培培训更新的组织织积累的相相关资源正式的验收收文件项目档案项目或阶段段收尾文件件历史信息项目整体管管理的具体体工作过程程TheEnd！9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。22:02:2722:02:2722:021/4/202310:02:27PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2322:02:2722:02Jan-2304-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。22:02:2722:02:2722:02Wednesday,January4,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2322:02:2722:02:27January4,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。04一月月202310:02:27下下午22:02:271月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月2310:02下下午午1月月-2322:02January4,202316、行动出出成果，，工作出出财富。。。2023/1/422:02:2722:02:2704January202317、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。10:02:27下下午10:02下午22:02:271月-239、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。22:02:2822:02:2822:021/4/202310:02:28PM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那那一一点点点点小小小小努努力力的的积积累累。。。。1月月-2322:02:2822:02Jan-2304-Jan-2312、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。22:02