Mckinsey战略规划制定及实施流程研讨会二

战略规划制定及实施

流程研讨会研讨会的内容制定强有力的公司战略规划通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现1制定强有力的公司战略规划

目录战略规划方法成功的战略规划案例对**公司战略规划流程的启示3战略规划程序的要点与预期效果要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展各业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略4CEO和最高领导层的指导对企业的发展至关重要业务群和业务单元规划主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备5战略规划程序的目的和原则目的制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及商品/经营中心负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各商品/经营中心提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和商品/经营中心在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3.总部质询/批准商品/经营中心战略规划2.中心/业务部制定部门战略1.公司总部

制定/确认公司

战略战略议题分析及解决主要内容(以商品/经营中心规划为例)1.商品/经营中心发展宏图及三年战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对商品/经营中心的影响分析3.本商品/经营中心现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)5.本公司三年战略(方案)6.公司三年财务目标预测7.配合公司战略的主要资源需求预测8.和前一年战略规划的差异及总结6战略规划通常以年度为周期制定/审查相关高层会议战略质询会一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月质询/修改战略业务单元制订发展战略公司总部制订公司总体战略方向修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算公司下达期望业绩指标人力资源计划年度计划执行示例7中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划程序流程战略会议/质询会发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中心规划公司最高领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见

参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略规划部门解决部分战略问题质询、形成初步战略方向及目标为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正商品/经营中心负责人进行现状分析；发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持商品/经营中心战略规划部解决新问题制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划商品业务部负责人质询会形成公司及各中心战略规划文本战略议题分析及解决公司总部初步形成/确认战略方向及目标提供输入8中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划所涉及职能的角色和关键责任公司最高领导层总部战略规划部门商品/经营中心战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期中心级业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定中心战略目标确保战略规划过程按照计划进行指导业务部对战略进行深入分析提供战略模板向业务部提供指导和帮助积极参与管理业务部战略的制定对初步的业务部战略提出修改要求制定经营中心战略根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业务部战略审核各业务中心和业务部的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见形成公司战略计划保证各经营中心和业务部战略计划的质量陈述经营中心战略向最高领导层陈述业务部战略商品业务部9交互的战略略规划过程程保证了总总部目标与与各业务单单元目标的的一致性由上至下公司总部首首先制定整整个公司的的未来战略略方向及长长远目标公司总部将将整体战略略目标根据据战略优先先顺序分解解到各个经经营中心公司将分解解目标传达达给各经营营中心，由由各经营中中心根据规规划制定中中心的战略略经营中心再再将战略分分解到各业业务单元，，由各业务务单元制定定本单元战战略规划公司最高领领导层经营中心由下至上各业务单元元将业务单单元规划输输入至中心心的整体战战略规划，，并接受经经营中心的的审核各经营中心心将各中心心规划向最最高领导层层汇报，接接受指导和和审查最高领导层层根据公司司战略目标标审核各经经营中心的的战略，确确保各经营营中心战略略与公司总总体战略目目标一致业务单元业务单元业务单元业务单元10各层次战略略计划的侧侧重点各不不相同公司经营中心业务单元远景目标长期/财务务目标业务群及业业务单元组组合投资分配大型发展机机遇业务单元组组合投资分配相关增长机机遇创造和利用用协同效应应发展何种产产品，在哪哪个市场，，哪个地域域竞争如何竞争价值定位竞争优势来来源相关增长机机遇11决定因素典型活动范例决策的重要性/风风险/时间间限制机构成熟度度业务业绩行业动态经营战略计划联合利华沃尔玛麦当劳**公司电电气BankOne百事惠普三星迪斯尼几乎不参与与业务单元元战略的在非常情况况下介入下下属业务单单位的营运运，以确保保它们达标标无误TEWallenbergBerkshireHathaway1、经营式式2、战略控制式3、战略建筑师式4、金融控控股式相互关联/整合程度度独立的共享技术共享业务系系统同一业务系系统业务组合组织架构协同绩效规规模下达明确总总体战略目目标知道业业务单元的的战略，制制定、审核核、批准业业务单元战战略每季度进行行财务及营营运审核提供战略方方向并修正正业务单位位自行建立立的战略每季度审核核财务及营营运成果下达细致的的战略方向向与目标，，审批业务务单元战略略提出并领导导大部分的的投资计划划和改善方方法介入每月的的财务及营营运审核，，并负责主主要议题的的决策1234战略指导方方针财务公司总部在在战略规划划中的职责责取决于其其在公司管管理中的角角色12根据对**公司的了了解，我们们认为**公司公司司总部应采采用“战略略控制式””模式制定战略规规划中的职职责1、经营式2、战略控制式3、战略建筑师式4、金融控股式在战略规划划的开始向向各经营中中心或业务务单元下达达较明确的的战略目标标每年的收入入及利润增增长率市场份额投资资本回回报率利润润空间净现金流增增长率在战略规划划的后期通通过质询及及审核，提提出修改要要求并最终终批准各经经营中心和和业务单元元的战略规规划举例13内部竞争力力分析战略制订财务预测市场环境分分析组织结构及及能力三个战略分分析方法分分别用于战战略规划中中的三个重重要环节“五种力量对对比”理论论“SWOT””分析基于价值链链的业务模模型战略规划内内容14对市场环境境分析的十十分有用的的“五种力力量”理论论决定供应商商力量大小小的主要因因素所供应货品品/服务的的差别程度度供应商变更更成本是否存在替替代品供应商的市市场份额采购量对于于供应商是是否重要该供应货品品/服务占占总成本的的比例该供应货品品/服务对对下游产品品区别性的的影响行业供应链链上竖向一一体化的趋趋势决定替代威威胁性的主主要因素替代品的价价格转换成本买家对替代代品的接受受程度决定进入壁壁垒强弱的的主要因素素规模经济技术专长的的多少品牌的强弱弱顾客转变成成本是否资本密密集获得分销渠渠道的难易易成本优势的的坚固程度度现有厂家的的行为特点点决定买方力力量大小的的主要因素素讨价还价能能力相对市场份份额数量转换成本信息竖向一体化化的能力替代产品价格敏感性性采购总量产品差异性性品牌对质量感受受的影响买方的利润润决策者的动动机决定行业内内部竞争程程度的主要要因素行业增长速速度固定成本/附加价值值能力利用率率产品差异程程度品牌认知度度转换成本市场份额的的集中与平平衡信息复杂度度竞争者的背背景退出成本2.新玩玩家3.买家4.替代产品1.供应商5.行业业内部竞争争程度15机会/挑战战供与与求求各各将将如如何何变变化化？？行业业各各环环节节的的经经济济效效益益将将如如何何变变化化造成成行行业业剧剧变变额额潜潜在在契契机机有有那那些些？？竞争对手手将有什什么举动动？化工公司司SWOT分析把公公司内部部竞争力力与外部部环境结结合起来来利用机会会发挥优势势对付威胁胁弥补弱点点优势/弱弱点公司靠什什么资产产/能力力来保持持与加强强目前的的竞争地地位？削弱公司司竞争力力的资产产/能力力有那些些？可用来作作内部能能力评价和竞争争分析从各种外外部因素素中找出潜在的的机会于于挑战16基于价值值链的业业务模型型概括了了业务战战略的各各要素如何提高高经营额额和市场场份额（损益表表上部））如何进行行市场细细分向目标市市场提供供什么与与竞争对对手不同同的价值值如何让客客户认为为他们付付出的价价钱是合合理的价值定位位理解价值值需求选定目标标选择价值值产品和工工艺流程程设计采购制造提供价值值交货和收收费服务决定利益益/价格格比信息内容容宣传价值值广告促销及公公关价值交付付系统如何创造造与交付付产品和和服务（损益表表中部））如何以最最低成本本提供所所承诺的的价值如何获取取所需的的能力如何利用用已有的的能力提高单个个行为的的效率改善行为为之间的的协同性性如何销售售（损益表表下部））如何让客客户理解解我们的的价值定定位如何提升升客户对对于我们们的价值值感受如何把价价值宣传传变成竞竞争致胜胜的工具具173.1业业务单元元战略及及业务计计划要点点2.**公司司内部竞竞争力分分析2.1.优势势2.2.劣势势2.3.机会会2.4.威胁胁3.战战略3.1.使命命和远景景(为何何)3.2.产品品和服务务组合(何种)3.3.价值值定位3.4.战略略举措优优先排序序3.5.成长长阶段(何时)3.6.价值实实现和能能力获取取(如何何)3.7.实施施计划3.8.机会会及风险险4.财财务预测测4.1.损益益预测4.2.现金金流量预预测4.3.敏感感性分析析5.组组织结构构要求组织结构构概述1.市市场及竞竞争环境境1.1.市场场供应1.2.进入入壁垒1.3.市场场需求1.4.替代代品1.5.竞争争态势1.6.政策策影响18市场供应应－主要要供应商商主要供应应商市场份额额供应能力力价格水平平比较供应商1供应商2供应商3供应商n。。。示意19进入壁垒垒－进入入市场的的难易程程度对企业能能力的要要求技术专长长的要求求品牌的要要求获得分销销渠道的的难易成本优势势的重要要性行业自身身保护程程度规模经济济资本要求求政策保护护程度现有厂家家行为特特点高低低高示意20市场需求求–主主要目标标客户主要客户户客户的需需求公司1公司2占有率示意21说明20012002200320042005年递增率率2001-2005XXXXX单位：百百万美元元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市场及竞竞争态势势市场需求求–市场规规模预测测示意22竞争态势势–市场占有有率分析析1997199819992000年递增率率1997-2000100%=单位：百百万美元元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司223竞争态势势–主要竞争争对手分分析主要对手手主要产品品优势市场占有有率主要客户户劣势国际国内示意公司1公司2公司3公司4公司5公司624替代品的的威胁性性分析––成成本价格格分析示意替代品1本公司产品品替代品2替代品3替代品1本公司产品品替代品2替代品3替代品成本本分析替代品价格格分析不构成威胁胁构成威胁不构成威胁胁构成威胁25替代品威胁胁性分析－－买家对替替代品的接接受程度用户对各产产品的接受受程度指数数*市场调查结结果，样本本＝N替代品1替代品2替代品3替代品n。。。*1－－5打分，，1表示完完全不接受受，5表示示完全接受受对各替代品品优劣势的的评价替代品1替代品2替代品3替代品n。。。示意26**公司内内部竞争力力分析优势劣势威胁机会示意27制定战略首首选要明确确公司的使使命和远景景目标使命远景目标价值宗旨示意28产品与服务务组合(何何处竞争)我们应该侧侧重于哪些些产品？我们当前的的产品结构构是否合理理？我们是否应应该开发新新的产品/服务？我们业务的的地域分布布是否合理理？我们今后发发展的重点点应该在哪哪里？我们将如何何细分目标标客户群？？向这些客户户群提供服服务的吸引引力多大？？产品地域客户示意29价值定位客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品品、服务、、渠道客户群产品和服务务价值定位示意30**公司内内部竞争力力分析示意等待机会优先发展最后考虑充分关注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举措可可能的收益益价值创造协同效应实施举措的的难易程度度技能要求资金要求人员要求排序结果举措1举措2举措3举措431对各业务进进行优先顺顺序以决定定发展层面面利润投资资本回回报现金流销售收入净现值市场占有率率期权价值衡量标准业务维持者者建立业务者者高瞻远瞩者者员工以财务方面面为主以里程碑为为主以行为／活活动为主激励理念利润第二层面在人力、财财力上做大大量投资，，以期发展展新业务第三层面作几个小规规模的投资资以开创未未来的事业业机会时间安排集中于业绩绩营造创业环环境探索/特许许的地位关键成功因因素已具备完整整的能力基基础正通过购买买或自己发发展需要的的能力能力要求可可能不十分分清楚能力第一层面重点扶持健健康发展的的核心业务务以期高速速增长和现现金流示意32成长阶梯(何时竞争争)利润我们能保持持并提高在在中国市场场的占有率率吗？我们如何提提高在国际际市场上的的占有率？？我们应集中中渗入哪个个客户群？？我们应该进进入/扩张张哪些新产产品？我们什么时时候进入或或加速扩张张选定的产产品？新产品成长长速度如何何？制定可行性性方案的最最佳途径是是什么？我们将如何何安排有限限的资源？？阶段1核心产品的的扩张与防防守阶段2发展新兴的的产品阶段3建立可行方方案时间(年年)示意33价值实现(如何竞争争)–价值链链系统议题研发营销销售服务我们应当涉涉足价值链链的所有环环节还是仅仅关注其中中的某些部部分？价值链的哪哪个环节具具有最大的的价值创造造潜力？价值链重点制造重点研究开开发哪种技技术?是否大规模模进入制造造业？如何发掘最最大的客户户潜力，如如何进行有有针对性的的营销？什么是最有有效的销售售手段和渠渠道？提供何种服服务，针对对什么类型型的客户？？示意34价值实现(如何竞争争)–竞争战战略研发营销销售服务战略举措竞争战略制造关键成功因因素示意35价值实现(如何竞争争)–所需能能力**公司技技术目前缺缺乏哪些能能力？应该如何获获得这些能能力？能力平台营运能力实现增长的的能力特殊资产特殊关系购并与合并并融资、风险险管理和成成交能力资产运用效效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务务示意36价值实现(如何竞争)–合作与与联盟战略略关键合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并技术1内部自建分拆/出售示意技术2技术337具体的实施施计划1.确定组织结结构，战战略方向及及投入对建议进行行修改并决决定组织结结构确定战略方方向与产品品组合确认投资预预算及支持持2.建立立业务发展展确定详细人人员编制及及薪酬招聘并确定定关键管理理人员完成队伍组组建2003主要活动责任人20017891011127891011121234562002举例38机会及风险客户对产品的的需求技术成熟时间间供货商的支持持机会及风险可能的对策WTO的冲击示意政府对政策的的变化394.五年的财务预预测损益表收入销量总收入毛利率营业利率现金流量表息税前净利(EBIT)税金(现金)折旧固定资产投资资营业营运资本本变动自由现金流(FCF)20012002200320042005示意40对财务预测结结果的敏感性性分析基本假设市场规模市场份额价格…乐观假设市场规模市场份额价格…悲观假设市场规模市场份额价格…时间乐观估计基本估计悲观估计利润415.组织结结构要求组织结构概述述医药业务单元元示意岗位职责描述述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流流程关键业绩指标标所需能力经营流程概述述42公司战略规划划的主要内容容－种子业务务举例**公司战略略以蔬菜种子（（苗）生产繁繁衍为切入点点同时有选择择地进入大田田作物的优种种业务，进入入种子/生物物技术领域通过与各地种种子公司合作作获得种子（（苗）的销售售经营权，在在自有渠道未未能覆盖地区区选用代理扩扩大影响以山东、江苏苏为起点，建建立蔬菜等经经济作物种子子（苗）生产产基地，中期期则根据生物物、基因种子子的选择，选选择省份建立立新的大？？？作物基因种种子生产基地地通过得到县（（或地、市））级政府的支支持，与当地地种子公司（（或其他合适适的合作伙伴伴）联合经营营种子生产基基地财务预测到2005年年年收入达到19亿人民币币蔬菜市场份额额内贸省：15%代销省：7%玉米市场份额额内贸省：14%代销省：7%现金流量0.9亿元市场及竞争环境中国种子市场在2003年规模为660亿人民币政府对大田作物种子管控严重，但对经济作物及科研单位自己的研究成果还放开各地种子公司体制转型，但主要为区域性经营，整体市场竞争力不足政策鼓励产业与企业科技成果产业化，为**公司与科研机构合作创造了更好的政策环境与机遇**公司内部竞争力分析优势大企业，资金雄厚与政府良好的关系专业管理人才企业知名度高较强的市场意识劣势目前缺乏经营种子业务的经验没有相关的销售渠道缺乏技术实力，缺乏有竞争性的新品种组织结构及能能力要求需要高效的组组织结构建立有效的与与科研单位及及地方合作伙伙伴的合作模模式吸引高素质、、技术能力强强的人员43年度战战略规规划质质询会会会议目目的：：为公司司年度度最重重要的的管理理会议议，对对各中中心及及下属属业务务部的的战略略规划划进行行质询询，提提出修修改意意见，，以确确保其其严谨谨性及及可行行性参加人人员：：总裁，，公司司战略略规划划、财财务、、风险险控制制、人人力资资源、、海外外业务务的负负责人人，海海外集集团总总裁(列席席)，，各商商品/经营营中心心副总总裁，，及各各中心心下属属业务务部总总经理理(只只在质质询本本中心心规划划时出出席)时间：：九月上上旬，，三天天(在在公司司以外外的会会议地地点，，以避避免干干扰)会议议议程：：议题总裁介介绍公公司总总体战战略方方向及及其目目标战略发发展副副总裁裁介绍绍公司司总体体战略略规划划(初初稿)战略发发展副副总裁裁宣布布会议议规则则各中心心呈报报中心心/业业务部部战略略规划划，接接受与与会人人员质质询战略发发展副副总裁裁总结结发言言，介介绍修修正后后的公公司总总体战战略规规划，，明确确各中中心需需修改改的要要点及及时间间表总裁总总结/宣布布闭会会会议规规则：：各中心心以及及业务务部的的呈报报材料料图表表一律律用投投影形形式，，按要要求格格式不不超过过10页质询及及对质质询的的应答答要求求以事事实及及数据据为基基础质询对对事，，不对对人与会人人员对对各中中心规规划有有质询询权，，总裁裁对修修正要要求有有终决决权时间(小时时)11.54X510.524小小时需提前前准备备的材材料：：材料战略发发展副副总裁裁下达达的会会议议议程及及规则则，材材料要要求战略发发展副副总裁裁下达达的公公司总总体战战略规规则(初稿稿)各中心心战略略规划划提前量量3周4~5周1周会后后后续活活动：：战略发发展副副总裁裁总结结、分分发会会议上上关于于各中中心规规划修修改要要求的的要点点，规规划完完成时时间表表责成修修改，，战略略规划划科跟跟踪进进度，，总裁裁最终终审批批示例44各中心心/业业务部部战略略质询询会XX中心/业务务部战战略规规划他提出出的这这些战战略设设想是是否真真有新新意？？是否否可行行？这个中中心/业务务部的的领导导层的的目标标是不不是够够高？？雄心心够不不够大大？他对其其中心心或业业务部部短期期内可可采用用的举举措是是否都都已了了解并并做过过分析析？他对其其自身身的竞竞争优优势以以及该该优势势的来来源是是否了了解透透彻？？他对其其所处处的行行业可可能出出现的的各种种变化化、发发展是是否都都已经经考虑虑周到到？这个中中心或或业务务部领领导层层是否否真有有能力力来实实施这这个方方案？？他对提提出的的战略略举措措的实实施时时间表表及资资源需需求是是不是是过于于乐观观？他似乎乎对规规划的的内容容不了了解，，很明明显这这个规规划不不是他他主持持做的的，而而是由由规划划部门门“代代笔””的！！45年度质质询过过程半天到到一天天的会会议2-5个业业务单单元经经理，，6个个公司司级经经理和和副总总裁参参加威尔奇奇每年年都参参加大大的业业务单单元的的会议议，偶偶尔参参加小小业务务单元元的会会议每个业业务群群总裁裁和公公司级级高级级经理理参加加的每每年2天的的战略略质询询会每年一一次，，CEO花一天天时间间审核核27个运运营单单元的的战略略业务单单元战战略质质询会会举例例46第一一层层面面核心心业业务务第二二层层面面新业业务务第三三层层面面未来来机机会会石油油DDDAAABBBCCC化肥肥LLLMMMNNNJJJKKK示例经营营中中心心化工工GGGHHHIIIEEEFFF贸易易RRROOOPPPQQQ公司司总总体体发发展展战战略略需需要要平平衡衡发发展展侧侧重重点点，，在在投投资资和和时时间间上上保保持持平平滑滑公司司总总体体战略略举举措措47成功功的的战战略略规规划划的的基基本本要要素素1.以以经经营营单单位位为为中中心心效益益驱驱动动高层层领领导导的的重重视视4.由由负负责责实实施施的的人人来来领领导导5.渗渗透透到到组组织织的的各各个个级级别别之之中中6.集集中中于于良良好好的的信信息息/事事实实基基础础7.通通过过真真正正的的对对话话来来进进行行481.应应以以经经营营单单位位为为中中心心进进行行规规划划具有有一一个个明明确确的的市市场场定定位位客户户产品品与与服服务务地理理位位置置技能能与与经经营营水水平平竞争争者者掌握握其其业业务务系系统统内内的的重重要要职职能能负责责制制订订其其经经营营战战略略和和实实现现经经营营目目标标对集集团团公公司司负负有有利利润润效效益益的的责责任任，，及及完完成成经经营营效效益益财财务务和和市市场场业业绩绩方方面面的的目目标标在集集团团公公司司政政策策允允许许下下拥拥有有关关键键性性的的财财务务和和人人员员决决策策权权研究与发展生产销售分销损益平衡表现金流量重要经营业绩损益492.效效益益驱驱动动规规划划“整整个个过过程程是是通通过过下下层层组组织织对董董事事会会的的责责任任和和承承诺诺来策策动动的的，，以以期期在在增增长长方方面面成成为为同同类类22家家公公司司中中的的领先先者者，同同时时在在股股权权回回报报，，经经营营利利润润率率，，和和对对股股东东的的全全部部回回报报等等数数字字目目标标上上也也要要取取得得同同样样成成就就。。””“第第一一步步程程序序是是尽尽量量拔高高你每每一一项项业业务务的的目目标标，，通通常常应应在在税税后后经经营营收收入入方方面面实实现现极极大大的的增增长长。。””“分红红取取酬酬与价价值值推推动动紧紧密密相相关关。。””“我我们们委委任任了了一一个个‘‘利润润沙沙皇皇’来来监监督督50个个部部门门的的情情况况，，并并以以此此推推动动劳劳动动生产产率率的的提提高高。””“部部门门目目标标可可通通过过月月度度董董事事会会来来监控控。””503.高高级级领领导导层层在在业业务务群群和和业业务务单单元元战战略略规规划划中中的的角角色色爱默默生生““每每年年我我都都花花一一半半的的时时间间在在战战略略规规划划上上，，雷雷打打不不动动。”–CharlesKnight可口口可可乐乐经经理理们们每每半半年年要要花花3天天的的时时间间和和总总经经理理以以及及高高级级管管理理层层讨讨论论战战略略规规划划积极极参参与与业业务务群群和和业业务务单单元元战战略略规规划划过过程程创造造一一个个严严格格的的质质询询环环境境要求求可可信信度度/检检查查通用用电电器器““你你要要么么做做好好，，要要么么走走人人。”–JackWelchIBM“天那那，，现现在在我我得得直直接接面面对对这这个个家家伙伙了了。”–员员工工评评价价总总经经理理GerstnerTextron Hardymon和Campbell都作很详详细的记记录，第第二年的的会就以以检查记记录的举举措的完完成情况况开始的的AlliedSignal Bossidy在每次质质询会后后都发信信总结每每个人的的“保证证”513.首首席执行行官在公公司战略略规划中中是推动动和指导导的主要要来源自己制定定企业使使命和长长期目标标指导战略略的制定定制定过程程分配支持持资源（（战略规规划小组组，人员员，咨询询顾问））积极参与与解决问问题沟通战略略部门/业业务单元元董事会资本市场场“杰克很很早就有有了清晰晰的目标标，然后后立即就就把这个个目标清清楚地传传达给我我们。”–GE的高级经经理“在60天里，，我和大大约5,000个员工工谈了话话。”–Bossidy首席执行行官自己己领导规规划制定定过程战略规划划部门经经理直接接向领导导层回报报首席执行行官亲自自负责主主要的公公司战略略的检查查524.由由负责实实施的人人来具体体领导制制定流程程“部门总总裁亲自自向董事事会做汇汇报演示示–因他他们必须须事必躬亲亲。”“计划的的制定是是经由基层程序与非非传统性性经营单位位计划者者的综合而而产生的的。”“如果你你访问过过我们第一线上上的人，你会知知道他们们对我们们程序的的严格性是是很支持持的。”“我们对对第一线上上的人的的工作方方法充分信任任，不必必逐项检检查。””534.经经营中心心和业务务部负责责人的角角色业务部负负责人负责主持持业务战战略的制制定并向向上级领领导汇报报组建专门门的小组组负责业业务部战战略的制制定从公司整整体考虑虑协助制制定公司司战略经营中心心负责人人制定本中中心的整整体发展展方向培养业务务部负责责人从公司整整体考虑虑协助制制定公司司战略不是独立立于公司司总部的的实体的的“首席席执行官官”近年来扁扁平化的的组织结结构给业业务部负负责人越越来越大大的自主主权业务群负负责人就就象总裁裁的合伙伙人一样样与其共共同工作作545.实实现经营营目标责责任渗透透到组织织的各个个级别之之中“我们的的最高层层五巨头每月碰一一次面，，确定长长期性的的议题并并开展下一一步战略略。”“我们的的最高总总裁和经经营主管管，以及及8位业业务领导导会花很很多时间一一起准备备公司为期三天天的计划划会议。。”“公司总总裁的参参与将树树立很大大的决心和激激励...为为最佳样样板树立立标准。”“我们把把价值驱驱动手段段推入到到基层–人们可可能不知知道如何何定义经经济增值值(EVA)，但他们知知道应采采取哪些些改善行动。”556.优优秀的公公司依靠靠完善的的数据资资料来制制订战略略和业绩绩目标并并加以评评估”有三个个因素使使我们比比其它公公司出众众，其中中之一就就是强大的信信息流。“”每个战战略计划划必须包包括年度度业绩目标标、竞争优势势的来源源，及重大大新举措。“”每个部部门必须须提供基本信息息，并相应应提供：：行业结结构信息息，顾客客分析、、竞争者者分析、、供应商商分析，，机遇和和威胁、、新的讨讨论及三三年财务务状况资资料。““”我认为为公司在在计划的的早期阶阶段应采采取更苛苛刻的方方式，确保信息息的落实实，且得得到正确确的落实实。“567.通通过真正正的对话话来进行行”最高执执行总裁裁每次开开完其50个部部门计划划会议后后，会亲自准备备一份三三页的报报告，内中总总结了他他对计划划的观点点以及立立即行动动的项目目。“”价值驱驱动因素素在我们们整个组组织内部部创造了了共同语言言。“”每年春春天，我我们经营营单位的的领导会会与BobAllen(总裁)以以[林中漫步步]的方式式共同讨讨论10年计划划。“”我们的的经理绝绝对知道道是哪些些因素在在推动股股价。但但更重要要的是他他们有能能力脚踏踏实实地地地与与总总公公司司对对话话、、与与他他们们的的人人员员对对话话––内内容容针针对对关关键键性性的的业业务务改改善善因因素素。。““57目录录战略略规规划划方方法法成功功的的战战略略规规划划案案例例对**公公司司战战略略规规划划流流程程的的启启示示584.案案例例分分析析：：典典范范公公司司的的战战略略规规划划方方法法资料料来来源源：：研研究究报报告告公司司背景景安然然(能能源源和和天天然然气气)安然然希希望望在在放放松松管管制制的的行行业业中中通通过过采采取取创创新新的的举举措措，，向向相相关关行行业业拓拓展展业业务务实实现现战战略略转转型型壳牌牌(石石油油和和能能源源)在能能源源和和电电力力行行业业管管制制逐逐渐渐放放开开的的情情况况下下，，希希望望从从以以石石油油业业务务为为主主转转变变成成涉涉及及电电力力、、可可再再生生能能源源和和能能源源电电池池技技术术等等新新领领域域的的公公司司，，重重新新确确定定优优势势地地位位**公公司司电电器器(传传统统工工业业及及金金融融服服务务)世界界最最多多元元化化的的巨巨型型公公司司，，通通过过完完善善的的战战略略规规划划过过程程不不断断修修正正原原有有业业务务发发展展战战略略、、发发现现新新机机遇遇，，从从而而创创造造了了难难以以置置信信的的持持续续增增长长神神话话59案例例分分析析之之一一：：安安然然公公司司公司司基基本本情情况况.迅猛猛发发展展的的服服务务为为导导向向的的能能源源和和通通讯讯公公司司，，在在电电子子商商务务的的浪浪潮潮中中大大力力推推行行商商业业创创新新。。安安然然在在能能源源行行业业率率先先进进入入商商对对商商网网上上交交易易业业务务服服务务领领域域，，并并是是推推出出诸诸如如宽宽带带服服务务等等新新产产品品的的先先行行者者，，是是新新经经济济的的倡倡导导者者，，致致力力于于网网络络相相关关业业务务的的服服务务创创新新安然然的的非非传传统统战战略略规规划划方方法法颇颇为为著著名名。。它它灵灵活活的的公公司司组组织织结结构构使使其其可可以以对对新新观观点点和和新新的的市市场场环环境境快快速速作作出出反反应应（（财财务务上上和和经经营营上上）），，并并在在整整个个组组织织内内部部分分享享新新知知识识主要要财财务务数数据据（（1999年年））净利利润润：：8.9亿亿美美元元销售售收收入入：：401亿亿美美元元资本本投投资资：：30.8亿亿美美元元债务务资资本本比比率率：：38.5%投资资资资本本回回报报率率：：4%～6%(投投资资银银行行分分析析报报告告)其它它员工工总总数数：：17,900人人全球球市市场场：46个个国国家家资料料来来源源：：安安然然60安然然公公司司的的组组织织结结构构（1/3)安然然集集团团CEO和董董事事长长副董董事事长长首席席执执行行官官执行行副副总总裁裁总裁裁和和首首席席运运营营官官全球球技技术术业业务务全球球资资产产运运营营人力力资资源源经经理理财务务总总监监财务务和和会会计计风险管理理总监顾问理事事会公司战略略发展总会计师师投资者关关系管理理公共关系系业务单元元经理地区/国国家经理理资料来源源：安然然公司61安然集团团地区/国国家经理理董事长和和CEO能源服务务总裁和CEO全球勘探探开发董事长和和CEO天然气输输送总裁和CEO工程和建建筑CEO波特兰公公司宽带服务务副董事长长能源服务务总裁波特兰集集团CEOCOOCCO业务单元元经理安然公司司的组织织结构（（2/3)资料来源源：安然然公司62安然集团团地区/国国家经理理董事长和和总裁北美董事长和和CEO欧洲董事长1和CEO南美CEO印度CEO和COO北美业务单元元经理董事长2和CEO南美董事长和和CEO亚太非洲洲中国董事长和和CEO加勒比及及中美洲洲总裁欧洲安然公司司的组织织结构（（3/3)资料来源源：安然然公司63安然战略略规划流流程的特特点规划过程程的灵活活性：允许根据据市场和和经营环环境的变变化及时时调整财财务预算算和经营营计划动态的制制定过程程：要求对未未来可能能的变化化给予密密切关注注，并允允许在项项目受挫挫时选择择终止项项目，重重组项目目构成或或重新对对项目进进行评估估（例如如，当一一些象煤煤炭网上上交易市市场这样样的电子子商务项项目停滞滞不前时时）。注重短期期目标：：通常是在在一个总总的长期期利润目目标（10年））的基础础上规划划一个较较短期限限的战略略（最长长3年））。这样做的的主要原原因是由由于电子子商务业业务的快快速发展展和变化化，通常常这些项项目成功功也快，，失败也也快。灵活的组组织结构构：基于灵活活的组织织结构的的战略规规划工作作的灵活活性允许许整个公公司或某某一具体体业务单单元能够够适应快快速变化化的商业业环境。“安然的历历史就是是一个跑跑步前进进的历史史”（（安然的的经理））资料来源源：安然然，公开开发表的的安然管管理层的的讲话和和采访64安然的动动态战略略规划流流程方法法新的“孵孵化器””业务部部门负责研究究和建议议可能的的新业务务（例如如安然网网络工程程）在公司的的每个业业务层次次均有一一个战略规划划部门许多员工工通过研研究、分分析、汇汇报对市市场和经经营环境境变化的的想法非正式的参与战战略规划划过程。。新想法新战略新业务经营实施施财务预算算分配公司总部部的规划划办公室室处理各种种战略意意见并据据此在公公司范围围内或某某个特定定业务单单元调整整或修改改战略电子思想想（Ethink）：负责在整整个公司司内部推推行、分分享、传传播知识识，以抓抓住新的的想法和和机遇的的专职小小组。在在整个公公司的各各个层面面定期进进行交互互式的问问答项目目。资料来源源：安然然，公开开发表的的安然管管理层的的讲话和和采访65案例分析析之二：：壳牌公公司公司基本本情况第一家转转型为的的“能源源公司””的主要要石油公公司，新新公司整整合了电电力、可可再生能能源和能能源电池池技术等等业务尽管规模模庞大，，业务复复杂，但但是公司司充满活活力，勇勇于创新新，因此此能够在在能源行行业的许许多领域域继续保保持领先先地位在战略规规划方面面，壳牌牌以其先先进的想想法而闻闻名，并并是未来来预期研研究方法法的开拓拓者主要财务务数据（（1999年））净利润：：76亿亿美元销售收入入：1,500亿美元元资本投资资：95亿美元元债务资本本比率：：18%投资资本本回报率率：12.1%其它员工总数数：96,000人全球市场场：135个国国家或地地区资料来源源：壳牌牌公司66资料来源源:壳壳牌公公司股东母公司集团控股股公司壳牌石油油（荷兰兰）壳牌石油油（英国国）业务公司司(100)服务公司司（荷兰兰和英国国）勘探开发发石油产品品天然气与与电力壳牌化工工可再生能能源专业服务务在135个国家家开展业业务RD石油(荷兰)60%壳牌运输输和贸易易(英国)40%壳牌公司司的组织织结构67壳牌战略略规划流流程的特特点半传统的的流程：：集团高级级领导层层做关键键决策，，并对业业务组合合、利润润目标和和地域拓拓展制定定长期目目标。各各公司的的高级领领导层在在未来规规划研究究部门的的协助下下建立多多种可能能的发展展情况并并确定可可供选择择的策略略半动态的的流程：：集团复杂杂的组织织结构意意味着存存在许多多决策中中心，从从而允许许多个独独立的经经营战略略的存在在。但所所有的决决策必须须与高级级管理层层确定的的大的战战略框架架相一致致。长期性和和短期性性：集团的未未来规划划研究部部门协助助制定长长期的业业务计划划（最长长达50年）。。在短期期规划方方面，业业务和地地区组织织协助制制定战略略目标。。严密而灵灵活的组组织：公司组织织的严密密性和复复杂性造造成反应应过程通通常较缓缓慢。但但是通过过在规划划过程中中采用多多种可能能情况的的分析方方法，允允许制定定应急计计划调整整预算分分配和运运营计划划，从而而降低了了组织结结构造成成的局限限性。尽尽管壳牌牌的业务务集中在在传统经经济领域域，但这这并不阻阻止它灵灵活地进进入新经经济领域域。只要要能直接接提高利利润水平平和市场场地位，，战略就就可以得得到贯彻彻和实施施。资料来源源：壳牌牌公司；；公开发发表的壳壳牌管理理层的讲讲话和采采访68区域协调调员和总总经理直接负责协协调所有国国家和地区区的活动。。所有的董事经理均为服务业业务公司的的经理，他他们直接向向集团执行行董事会汇汇报。所有有的董事经经理地位平平等，同属属于集团总总部，协助助集团执行行董事会制制定集团整整体战略。专业服务专专家（职能部门门经理）提提供向集团团诸如财务务、法律和和信息系统统等的建议议和专业知知识支持。未来规划研研究部门是由来自各各公司的具具备未来眼眼光的“精精英”组成成的非常设设专家组织织，他们通通过定期的的集团战略略会议和公公司内部出出版物的形形式参与战战略规划。它所有的成成员均来自自于组织结结构中最高高的三个层层次。并且且充分鼓励励地区/国国家分公司司的经理和和总经理提提出意见和和建议。集团执行董董事会（GMD）定期召开会会议，研究究并制定壳壳牌集团的的目标和长长期计划。。该董事会的的所有成员员同时也是是壳牌石油油（荷兰））常务委员员会和壳牌牌石油（英英国）执行行董事会的的成员，由由壳牌石油油（荷兰））和壳牌石石油（英国国）的董事事会任命。。壳牌的动态态战略规划划流程方法法资料来源：：壳牌公司司；公开发发表的壳牌牌管理层的的讲话和采采访69公司的基本本情况世界上最著著名的全球球多元化公公司之一，，业务领域域设计制造造、能源、、工业和服服务业。它它最大的收收入来源是是金融财务务服务业务务，主要来来自于通用用电器金融融财务公司司（GECS）），其收入占总总销售收入入的49％％通用电器是是商业运营营、电子商商务解决方方案、商对对商系统和和初始融资资机制的先先行者，它既在自己己的经营中中使用这些些方法，也也向客户提提供这样的的产品主要财务数数据（1999年））净利润：107亿美美元（其中中GECS44亿美元）销售收入：：1,116亿美元元（其中GECS557亿美元）资本投资：：463亿亿美元债务资本比比率：6.4%(GECS8.44%)投资资本回回报率：25.8%其它员工总数：：340,000人人(其中中GECS130,000人)全球市场：：100个个国家或地地区资料来源：：通用电器器公司案例分析之之三：通用用电器公司司70通用电器航空发动机机电器工业产品和和系统照明工业系统运输系统NBC及附属公司司塑料电力系统电厂产品和和服务气轮机技术产品和和服务医疗系统金融财务服服务消费者服务务设备管理中型市场融融资特殊金融特殊保险航空服务商业设备商业融资结构融资GE资本金融抵押再保险卖方信贷房地产全球消费信信贷通用电器公公司的组织织结构（1/2)资料来源：：通用电器器公司71高级公司经经理股东董事会高级经理董事长和首首席执行官官副董事长和和执行官副董事长和和执行官公司经理运作管理通用电器公公司的组织织结构（2/2)资料来源：：通用电器器公司72“社会化结构构”：在80年代代初的时候候转型为一一家“学习习”公司，，从两个方方面适应大大公司的组组织结构：：“挖掘”：：基于这样的的假设－工工作在第一一线的人最最了解情况况“无边界”行行动：消除所有的的组织结构构界限，鼓鼓励在整个个公司内和和跨业务/职能单元元的想法的的自由流动动动态过程：：涉及公司里里的每个人人，对想法法和信息的的流动作出出反应。新的想法通通过整个公公司范围的的举措项目进行传递，，该项目目定期在业业务单元层层次开会讨讨论，为可可能的举措措创造动力力，然后在在首席执行行官的年会会上讨论，，然后执行行。允许利用全球和多个个业务部门门的资源灵活性：想法的自由由流动和简简化的组织织结构使业业务经营部部门（或在在微观层次次上）更加加灵活。原原因在于任任何涉及整整个公司的的改变不可可避免地造造成责任、、财务分配配和运营计计划的调整整。长期和短期期目标：战略规划在在业务部门门总体上着着重于短期期目标（最最长3年）），同时考考虑更长期期的因素，，例如公司司高层制定定的利润目目标（最长长10年））**公司电电器业务筛筛选模型：和麦肯锡公公司一起于于70年代代制定，目目前主要用用于部分特特别的业务务领域。模模型用于确确定业务的的长期行业业吸引力和和业务的优优势/竞争争力的关系系，通过考考察增长率率、利润水水平和竞争争强度决定定业务战略略。通用电器公公司战略规规划流程的的特点资料来源：：通用电器器公司；公公开发表的的通用电器器管理层的的讲话和采采访73社会化结构构挖掘：第一线的的想法和建建议“无边界”行行动：想法在整整个公司内内的自由流流动想法的流动动新举措业务想法举例：公司司整体的举举措过程第0年一月月全球领导会会议对举措的支支持第0年季季度领导导层会议决定开展项项目举措的定义义和调整实施安排：资源分配岗位创造协调第0年10月从整个公司司或地区的的公司经理理中选拔举举措的管理理层/领导导者第1年1月月全球领导会会议举措实施允许与日常常经营同步步进行并及及时进行举举措及其实实施的调整整通用电器的的动态战略略规划流程程方