M品牌销售团队管理方案

M品牌销售团队管理方案

序言--不依规矩，不成方圆

本方案旨在科学，规范地建立M品牌销售部稳定高效的操作系统，提高组织机构整体动作能力，SOS方案是TSD方案的姐妹篇，两个方案系统地阐述了M品牌销售部组织建设和生意发展的整体构想与具体动作，犹如两条坚实的路基支撑着销售部的发展。

方案的适用对象为M品牌公司销售部全体人员。

方案的编写尝试达到以下目标：

既强调全局整体性，又兼顾局部具体性

既具严肃性的权威性，又兼顾生动性和易读性

既是销售部的操作系统，又是销售部的培训手册

销售部全体人员必须阅读此手册，如有任何意见和建议可以向培训与发展部提供；所有人员必须按照相关条款遵照执行。

本方案是第一期版本，随着生意的发展，内容会不断充实和完善，陆续推出新版本。

第一章

销售部整体概述

M品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并持续推动生意发展。

销售部整体架构为“3+3”模式：3大硬件：SLT（销售领导小姐）+SSG（销售部秘书组）+FSF（实地销售队伍）3大软件：TSD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+PAE（计划与评估体系）

全国划分8大市场，下辖若干区域。

销售人员的职业发展道路是：

销售代表

客户经理

市场经理

大区经理

销售部员工共同的价值观是：

主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准

销售部人员工作遵循6大原则

通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司营销目标，并持续推动公司生意发展。“3+3”架构模式3大硬件：SLT+SSG+FSF（销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍）3大软件：TSD+SOS+PAE（品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系）SLT—销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。SSG—销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部OSB流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及IES体系（信息交流体系）的运转。FSF—实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。TSD—品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。SOS—销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。PAE—计划—分析—评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括年度、季度、月度三种类型。

销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，SLT代表头部，SSG代表脖颈，FSF代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路，TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式，而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。

销售部奉行“以人为本”的宗旨。

各级销售经理是销售部最宝贵的资源，公司为各级销售经理设计了一条完美的职业生涯发展道路，不断提供更具挑战性的职位，更具吸引力的薪酬与福利待遇，以及更高层次的培训方案！1、Nodata,notalk用数据事实讲话2、Resut-oriented一切从结果着想3、ClearOGSM思维清晰和行动果断4、ENS-easyneststep为对方考虑容易的下一步5、InitiatveandInnovative积极主动并勇于创新6、Reasonableespenses注重开源节流

第二章销售部组织与人员职责

销售部共划分为SLT，SSG，FSF三个组织，本章明确规定了每个组织以及人员的角色与职责，以及各级销售经理的角色与职责。SLT负责整个公司生意发展和组织建设的领导工作，并负责销售部同其他部门的协同工作。SSG是销售部的神经中枢，负责整个部门内的沟通与协调，以及销售部同其他部门的协调工作。具体负责OSB运作协调和IES体系运转。FSF由市场经理、区域经理、客户经理组成，负责公司在实地销售工作。全力拓展当地的分销网络和不断充实与调整销售队伍，从而完成公司给定的销售目标，并持续推动公司生意发展。市场经理、区域经理、客户经理分别有明确的具体角色和职责其衡量标准是分销与销量水平和组织结构运作水平。

（一）SLT组织一SLT角色SLT（SalesLeadershipTeam）意为销售领导小姐，由总经理，销售总监，销售副总监三人组成，全面领导公司生意发展和组织建设工作，并负责销售部同其他相关部门的协调与配合。

二SLT职责1、生意发展1）确立公司整体销售发展模式（包括整体目标，策略，以及运作模式等）；2）制定公司整体销售年度计划，季度计划，月度计划；3）实地工作并培训市场经理和区域经理。2、组织建设1）建立并完善销售部的整体操作系统；2）建立数量合理，素质优良的销售队伍；3）建立并完善销售经理的培训系统。3、多部门协同1）确保市场部同销售部工作协同一致，新产品开发，广告投放，销售拓展三部分密切配合；2）确保销售部，财务部，储运部在OSB系统运作中的紧密合作。

三SLT工作制度1、SLT每月例会（每月5日左右）1）SLT回顾上月生意，确立下月工作重点和目标；如本月适逢季度首月，则制定季度计划。1月例全还需制定年度计划；2）SLT同SSG，财务部，储运部举行月度OSB例会；

3）SLT同市场部，市场调研部举行每月沟通例会。2、SLT每月工作重点SLT在6日左右发布本月工作重点，抄送SSG，FSF。1）本月销售工作重点（一主两次）2）各市场目标及工作重点。四SLT人员分工及职责1总经理1）确立公司整体发展目标及策略；2）制定公司新产品开发计划和广告投放计划；3）负责SLT同其相关部门的协调工作。2销售总监1）全面领导销售部的生意发展；2）全面负责销售部的组织建设；3）在统管全国的同时，分管东北，华北，西北，华中四个市场。3销售副总监1）全面协助销售总监在全国建立及健全销售系统；2）在销售总监的领导下，分管山东，华东，华南，西南四个市场；3）负责建立销售部的培训与发展系统；4）实地工作，指导和培训各级销售经理；5）负责SLT同SSG的沟通，并指导SSG的工作；6）拓展新市场，承担SLT安排的其他相关工作。

（二）SCG组织一、SSG角色SSG（SalesSecretaryGroup）意为销售部秘书组，由三个秘书组成。负责协调整个OSB系统的运作，和IES体系的运转，SSG是SLT，FSF，客户，财务部，储运部的沟通和协调中心。

二、SSG职责1协调OSB系统运作1）全面跟进和协调所有客户的订货--发运-结算工作；2）负责记录和统计OSB流程中的有关数据和档案；2负责IES体系运转1）全面协调销售部信息交流工作；2）按时提供各种报表和报告给SLT和FSF；3）充当SLT和FSF之间的沟通桥梁。

三、SSG工作制度1SSG每月例会（每月8日左右）

每月例会由SSG的组长主持，回顾上月工作，确立下月工作重点和目标。2OSB每月例会

参加SLT主持召开的OSB每月例会，检计上月OSB运作中本部门和其他部门所有出现的问题

并予以改进。

四、SSG人员分工及职责1、组长——1）负责SSG的正常运转；2）领导SSG人员完成各项工作；3）负责跟进和协调山东，华东，华南，西南，四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访；4）负责制定IES中的主要报表和报告，并督促其他人员完成IES有关工作；5）主持召开SSG每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标；6）记录和统计每月OSB运作中各部门出现的问题，在每月OSB例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止；7）每月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息维护表”；8）协助销售副总监工作。2、客户服务代表——1）负责跟进和协调全国所有客户的订货与发运工作；2）记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录”；3）负责广洲区域的报表统计工作。3、客户服务代表——1）负责跟进和协调东北，华北，西北，华中四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访；2）负责制定IES中的部分报表和报告；3）协调销售总监工作。

（三）FSF组织一、FSF角色FSF（FieldSalesForce）意为实地地销售队伍伍，由市场场经理、区区域经理、、客户经理理共同组成成。FSF在SLT的领导下，，通过在全全国各地建建立稳定高高效的分销销系统，努努力达到SLT制定的销售售目标，并并持续推动动生意发展展。二、FSF职责1生意发展1）不折不扣扣地完成上上级制定的的销售拓展展计划；2）不断建立立和完善各各级的分销销网络，以以达到既定定销售目标标；3）帮助分销销商建立稳稳定高效的的运作系统统，持续推推动主地生生意发展；；4）勇于探索索和创新，，为培训和和发展部提提供有价值值的经验总总结。2组织建设1）根据生意意需要，建建立并不断断充实和调调整当地销销售队伍；；2）努力提高高组织结构构的运转效效率，不断断优化当地地工作流程程；3）制定公平平合理的人人员评估与与激励制度度，不断激激励下属完完成给定目目标，并努努力提高组组织结构的的凝聚力；；4）根据公司司提供的培培训资料，，实地培训训下属人员员以提高其其销售技巧；5）在上级的的培训和指指导下，不不断提高自自己的销售售技巧和工工作能力。。三、FSF工作评估标标准1生意发展1）销量目标标完成情况况；2）分销系统统拓展情况况。2组织建设1）组织结构构动作水平平2）下属及个个人能力的的提升情况况。（1）市场场经理一市场经理角角色市场经理简简称MM（MarketManager）,负责公司在在该市场（（通常为几几个省）的的生意发展展和组织建建设工作，，下辖若干干区域经理理和客户经经理，为目目前公司在在实地的最最高级别销销售经理，，直接向SLT分管经理汇汇报。二市场经理职职责1生意发展1）不折不扣扣地完成SLT制定的销售售拓展目标标；2）制定本市市场的季度度计划和月月度计划，，将其分解解部署给各各区域，并并定期跟进进指导和评评估；3）不断带领领和督促下下属建立和和完善各地地的分销网网络，并达达到既定销销售目标；；4）亲自帮助助核心分销销商建立稳稳定高效的的动作系统统，并领导导下属为本本市场的主主要客户建建立运作系系统，持续续推动所辖辖市场生意意发展；5）勇于探索索和创新，，在实际工工作中不断断总结和提提高，善于于将自己和和下属的宝宝贵经验加加以归纳和和提升，为为培训和发发展部提供供建议。2组织建设设1）根据生生意需要要，建立立并不断断充实和和调整本本市场销销售队伍伍，并指指导下属属建立当当地销售售队伍；；2）努力提提高本市市场核心心分销商商的组织织结构运运转效率率，并指指导下属属提高各各客户的的组织结结构动作作水平；；3）在公司司原则的的基础上上，制定定公平合合理的人人员评估估与激励励制度，，不断激激励下属属完成给给定的目目标，并并努力提提高本市市场组织织结构的的凝聚力力；4）根据公公司提供供的培训训资料，，实地培培训下属属人员以以提高其其销售技技巧；5）在上级级的培训训下指导导下，不不断提高高自己的的销售技技巧和工工作能力力。三市场经理理工作评评估标准准1）所辖市市场销量量与分销销水平2）所辖市市场组织织结构动动作水平平（2）区区域经理理一区域经理理角色区区域经理理简称UM(UnitManager)负责公司司在每一一个区域域的生意意发展和和组织建建设工作作，下辖辖若干个个客户经经理和当当地销售售代表，，向市场场经理汇汇报。二区域经理理职责1生意发展展1）不折不不扣地完完成上级级制定的的销售拓拓展目标标；2）在市场场经理的的工作部部署下，，制定本本区域的的季度计计划和月月度计划划，将其其分解部部署给各各客户经经理，并并带领下下属工作作和定期期评估；；3）不断带带领和督督促下属属建立和和完善各各地的分分销网络络，并达达到既定定销售目目标；4）亲自帮帮助核心心分销商商建立稳稳定高效效的动作作系统，，并领导导下属为为本市场场的主要要客户建建立动作作系统，，持续推推动所辖辖市场生生意发展展；5）勇于探探索和创创新，善善于将自自己和下下属的工工作经验验加以归归纳和提提升，向向上级提提供宝贵贵建议。。2组织建设1）根据生意需需要，建立并并不断充实和和调整本区域域客户经理队队伍，并指导导下属建立当当地销售队伍伍；2）努力提高本本区域核心分分销商的组织织结构运转效效率，并指导导下属提高各各客户的组织织结构运作水水平；3）在公司原则则的基础上，，制定公平合合理的人员评评估与激励制制度，不断激激励下属完成成给定的目标标，并努力提提高本区域组组织结构的凝凝聚力；4）根据公司提提供的培训资资料，实地培培训下属人员员以提高其销销售技巧；5）在上级的培培训和指导下下，不断提高高自己的销售售技巧和工作作能力。三区域经理工作作评估标准1所辖区域销量量与分销水平平2所辖区域组织织结构运作水水平（三）客户经经理一客户经理角色色区域经理简称称KAM(KeyAccountManager)，负责管理公公司的重要分分销商，并帮帮助客户建立立和完善分销销商运作系统统，以及加强强当地销售队队伍建设，下下辖若干当地地销售代表，，向区域经理理汇报。二客户户经经理理职职责责1生意意发发展展1）不不折折不不扣扣地地完完成成上上级级制制定定的的销销售售拓拓展展目目标标；；2）在在区区域域经经理理的的工工作作部部署署下下，，同同分分销销商商共共同同制制定定其其季季度度计计划划和和月月度度计计划划，，将将其其分分解解部部署署给给各各销销售售代代表表，，并并带带领领和和督督促促下下属属工工作作和和定定期期评评估估；；3）不不断断带带领领和和督督促促下下属属建建立立和和完完善善所所辖辖城城市市的的分分销销网网络络，，以以达达到到既既定定销销售售目目标标；；4）帮助所所辖分销销商建立立高效的的运作系系统，持持续推动动其生意意发展；；5）勇于探探索和创创新，善善于将自自己的工工作经验验加以归归纳的提提升，向向上级提提供宝贵贵建议。。2组织织建设1）根根据生意意需要，，建立并并不断充充实和调调整分销销商销售售队伍；；2））努力提提高所辖辖分销商商的组织织结构运运转效率率；3）在公公司原则则的基础础上，制制定公平平合理的的人员评评估与激激励制度度，不断断激励下下属完成成给定的的目标，，并努力力提高组组织结构构的凝聚聚力；4）根根据公司司提供的的培训资资料，实实地培训训销售人人员以提提高其销销售技巧巧；5）在上上级的培培训和指指导下，，不断提提高自己己的销售售技巧和和工作能能力。三三客客户经理理工作评评估标准准1所所辖城市市销量与与分销水水平2所辖客客户组织织结构运运作水平平第三章销售售部OSB运运作系统销售部OSB运作系统规范范整个公司的的订货一发运运一结算运作作流程，最大大限度提高OSB运作效率，从从而为生意发发展提供高效效的后勤保障障。OSB运作系统涉及及到销售部，，财务部，储储运部三个部部门，以销售售部秘书组为为协调中心，，系统规定每每个部门职责责及其运作流流程。OSB操作流程分为为“OP—订货处理”、“SP—货物发运”、“BC—货款结算”三大部分，每每个部分又包包括7个标准操作步步骤。OSB系统的运转需需要客户信用用管理制度的的支持。客户户信用额计算算根据其历史史销量，资信信状况，增长长潜力决定，，由公式计算算加上人工调调整而得。信信用额是公司司防范客户信信用风险的有有力手段。OSB系统还需要配配额管理手段段，POP管理制度，退退货管理制度度每月协调制制度的配合和和支持。1、OSB系统概述2、OSB系统设计1、OSB流程简介2、OP流程（订单处处理）3、SP流程（货物发发运）4、BC流程（货款结结算）1、信用额管理理制度CMR概述2、信用额季度度更新机制1、配额管理制制度概述2、配额管理制制度运作细则则1、POP管理制度概述述2、POP管理制度运作作细则一OSB系系统概述OSB系统是指整个个订货一发运运一结算流程程的操作系统统，规范运作作OTR循环中的各个个环节的工作作，全面提高高从客户下订订单到货款回回笼全过程的的运作效率和和严密性。整个OSB流程实质上就就是公司同客客户之间，实实物流和资金金流的双向流流动过程。OSB系统是以SLT为领导核心，，SSG为运作中枢，，销售部—财务部—储运部三个部部门密切协作作的有机系统统。概念解释：OSB:Order-Shipment-Billing(订货—运发—结算)OTR：Order-To-Remittance(订货—回款)SLT：SalesLeadershipTeam(销售领导小组组)SSG：SalesSecrtaryGroup(销售部秘书组组)二OSB系统设计目标标OSB系统的设计目目标分为两大大类，一类是是系统目标，，另一类是生生意目标；系系统目标是生生意目标的基基础，生意目目标是系统目目标的衡量标标准。（一）OSB系统目标整个OSB系统设计的原原则是规范性性的严密性，，其着眼点在在于三类客体体；——Customer（客户）：M品牌公司直接接供货的分销销商，批发商商等；——Ouder(订单)：指每个客户户向M品牌公司所下下的每张订货货清单；——Event(事件)：指OSB流程中的每一一个环节和可可能出现的情情况。〈系统目标〉〉1每个客户—)确定信用额—)确定回款期—)确定销售经理理—)确定分管SLT成员每一个Customer(客户)必须有一个确确定的信用额额，一个确定定的回款期，，一个确定的的主管实施销售经理，和和一个分管的的SLT成员。2每张订单—)唯一确定CSR—)唯一确定SCR—)唯一确定BCR每一张订单都都有唯一确定定的CSR（客户户服务务代表表）进进行订订单处处理和和发运运跟进进，唯唯一确确定的的SCR（发运运协调调员））负责责按单单，按按指定定托运运站发发运并并反馈馈至CSR，并唯唯一确确定的的BCR（结算算与协协调代代表））负责责跟进进货款款回笼笼和客客户协协调工工作。。3每个事事件—)确定的的SOP（标准准操作作流程程）对对应处处理整个OSB流程中中的美美意个个事件件都必必须有有相应应的操操作标标准流流程进进行处处理（二））OSB生意目目标：：达到OSB系统目目标是是实现现OSB生意目目标的的基础础。M品牌的的OSB生意目目标为为：1订单处处理——OP(OrderProcessing)：当天接接收的的合格格订单单必须须在当当天打打印出出货单单，并并交付付储运运部；；需要ST（特别别处理理）的的订单单SLT必须在在第二二日前前作出出通过过与否否的决决定；；如未在在规定定的时时间内内完成成，有有关部部门必必须及及时填填写“OSB问题记记录表表”，向SLT作出书书面解解释。。2货物发发运——SP(Shipment)：储运部部必须须在接接受到到货单单24小时内内发出出货物物，且且确率率达到到98%；如果有有任何何货物物在48小时内内未发发出，，储运运部应应向SLT作出书书面解解释。。3货款结结算——BC(Billing&Collection)：销售部部应确确保90%的货款款在到到期日日5天内回回笼。。二OSB流程程一OSB流程程简介介（（图略略）二二ＯＯP（订订单处处理））订订单处处理ＯＯP（（Order——Oprocossing））是挂挂名订订单生生成到到订单单打印印的全全过程程操作作规范范，由由７个个环组组成：：１１ＯＯＧ（（ordergowta））订单单生成成１１）客客户根根据市市场销销售状状况，，制定定订货货计划划２２）订订货计计划由由客户户经理理核实实、校校对３３））市场场部经经理审审批后后传真真至SSG，并并作好好订单单记录录２２OA(orderaccepttancce)订订单接接收１１））SSG在在收到到订单单后，，半小小时通通知市市场部部和客客户2））SSG必必须建建好订订单务务忘录录３３QC(qualificationcheck)合格格性检检查1））SG必须须进行行产品品合格格性检检查２２））SSG必必须进进行订订单金金额核核算３）SSG必须进行行订单生成成检测4ＡＣ（（assignmentcheck）配额检检查１））SSG在在处理订单单时，必须须进行配额额检查，削削减超出客客户或地区区配额的订订单２））SSG在在处理订单单时，某区区域配额未未用完，经经区域经理理同意后可可转给其他他区域３３）SSG若特殊情情况需超配配额订单，，须由SLT审批５５CC(CreditCheck)---信用检检查5-1SSG必须对对客户进行行信用检查查：１））确保客户户是足够有有效信用额额；２））确保客户户无限超期期应收款。。5-2如果客户户满足以上上两项条件件，则在当当日内交SLT分管管经理签名名通过；5-3如如果客户无无超期应收收款，但信信用额超过过20%以以内，则交交SLT分分管经理审审批，如通通过则交财财务打单，，否则通知知区域经理理修正；5-4如如果客户户有超期应应收款，或或信用额度度超过20%，则通通知区域经经理必须先先款后货，，除非需要要申请ST：5-5以下情情况可以申申请ST(SpecialTreztment)特别别处理：１１）因为为举行订货货会需要超超出信用额额度；２２）其他生生意发展持持续超过预预期水平等等特殊情况况。5-6当SSG申请ST时，应应通知SLT三位成成员讨论，，并附上有有关生意记记录；三三位成员都都在订单上上签名视为为SLT通通过，如果果有SLT成员出差差，SSG可通过电电话进行确确认由其秘秘书代签；；申请ST的订单单必须在第第二日内决决定，及时时将处理结结果通知销销售经理和和客户。5-7先先款后货的的客户自动动通过信用用检查，SLT分管管经理有权权在１万元元差额范围围内批准订订单。６６ＭＡ(ManagerApproval)---经理批准准6-1SSG在对订单单进行QC－AC－－CC三个个步骤后，，交SLT分管经理理批准：１１）销售售总监在主主管全国的的同时，具具体负责东东北、华北北、华中、、西北等市市场；２２）销售副副总监具体体负责华南南、华东、、山东、西西南市场。。３）如如果分管经经理出差，，由其秘书书经其同意意后代签，，视为同等等效力。７７BC(Billgeneration)---找印送货货单7-1SSG经过MA的订单单交财务部部打印送货货单；7-2财财务部必须须在收到订订单当天打打印送货单单；7-3SSG必须在在打印出订订货单当天天交至储运运部。三SP流程程（货物发运运）SP（（shipment）流流程是从打印印出送货单到到客户实际签签收货物全过过程的操作规规范，由５个个环节组成。。１BT（Billransmission）---送货单传传送1-1BT环节指SSG将送货单传送送至储运部的的操作；2-2SSG务必在送货单单打印当天传传送至储运部部；3-3SSG在传送送货单单时，务必将将当天所有的的送货单记录录于“订货跟踪表（（OSB-001）”，并让储运部部接收人员签签收。２BP(BillProcessing)---送货单处理2-1储运部在接收收到送货单后后，由文员将将送货资料录录入电脑备案案；2-2文员在将送货货单录入电脑脑后，务必在在２小时之内内将送货单交交于仓管员。。３FD(FreinhtPreparation)---货物分拣3-1仓管员在受到到出仓单２小小时内，将每每个客户的货货物按单分拣拣完毕；3-2仓管员员应妥妥善保保存送送货单单（共共四联联）和和出仓仓单据据。4TTF(TredaryToFreighter)---运输商商4-1储运部部务必必在收收到送送货单单24小时内内将货货物运运至指指定运运输商商；4-2司机从从仓管管员处处签收收提取取货物物，送送至指指定运运输商商处；；4-3如有任任何原原因不不能由由指定定运输输商发发运，，储运运部必必须及及时同同销售售部取取得联联系；；4-4司机让让运输输商签签收完完毕，，将有有关运运输单单返回回至仓仓管员员处。。5SV（ShipmentVerfication）---发运确确认5-1司机将将有关关运输输单据据返回回至仓仓管员员后，，在送送货单单四联联上签签名确确认；；5-2仓管员员在处处长复复核无无误后后，在在送货货单四四联上上签名名确认认并留留下黄黄联备备查；；仓管管员每每天早早晨将将前一一天的的发运运情况况填写写成“每日发发运反反馈（（OSB-002）”，传真真至SSG，以使使SSG方便客客户查查询；；5-3文员在在复核核无误误后，，与送送货单单签名名后确确认将将剩余余三联联二日日内送送交SSG，并让让SSG在“送货单单返回回记录录(OSB-003)上签收收。四BC流程(货款结结算)BC(Billing&Collection)流程程是是从从客客户户签签收收货货物物到到货货款款实实际际回回笼笼全全过过程程的的操操作作规规范范，，由由８８个个环环节节共共同同组组成成。。１Wp(WeeklyPlan)---每周周收收款款计计划划1-1SSG的BCR（结结算算与与协协调调节节代代表表））每每周周一一上上午午从从发发CSR处查查询询应应收收款款档档案案；；1-2BCR根据据客客户户的的订订货货日日期期和和回回款款期期，，将将本本周周到到期期需需要要支支付付货货款款的的客客户户及及其其金金额额等等记记录录于于“每周周收收款款计计划划（（OSB--006）。。”２IA(InformAccount)---通知知客客户户2-1BCR根据据“每周周收收款款计计划划（（OSB-006）”打印印“货款款结结算算通通知知（（OSB-007）”；2-2BCR将货货款款结结算算通通知知（（OSB-007）传传真真至至相相应应客客户户，，通通知知客客户户对对账账并并付付款款，，通通常常在在货货款款到到期期日日３３天天前前传传真真至至客客户户３AC(AccountChedk)---客户户对对账账3-1客户户在在收收到到货货款款结结算算通通知知（（OSB-007）后后，，进进行行对对账账；；3-2BCR在传传真真后后应应跟跟进进客客户户对对账账和和付付款款情情况况，，即即使使发发现现和和解解决决有有关关问问题题，，如如有有任任何何疑疑难难，，立立即即同同SLT分管管经经理理联联系系。。４AR(AccountRemittance)---客户汇款款4-1客户对账账完毕，，应于到到期日支支付货款款；4-2客户汇款款后，应应把汇款款单传真真至SSG。5RT(RemittanceTrasmission)---汇款单传传送5-1BCR在收到客客户汇款款单传真真后，应应核对其其金额是是否正确确，账户户是否准准确，银银行印章章是否清清楚无误误，如有有任何疑疑问应立立即同客客户联系系；5-2BCR在对汇款款单传真真件复核核无误后后，将其其复印送送交CSR和财务部部。6UAR-1(UpdateAccount/Receivable)---冲减应收收款记录录-1SSG的CSR在收到BCR送来的汇汇款单传传真件后后，应及及冲减客客户的应应收款余余额，更更新“客户应收收款记录录（OSB-005）”;7UAR-2(UpdateAccount/Receivable)---冲减应收收款记录录-27-1财务部在在收到SSG送交的汇汇款单复复印件后后，应立立即冲减减客户应应收款并并转入在在途科目目；7-2财务部应应将汇款款单复印印件交于于会计保保存，以以便核对对到账款款。8RR（RenittanceReceived）---汇款实际际回笼8-1财务部应应跟进汇汇款单的的到账情情况，如如超出合合理期限限仍未到到账，立立即同SLT联系；8-2货款到账账后，财财务部冲冲减在途途科目并并转入银银行存款款。信用额管管理一信用额管管理制度度－CMR概述信用额管管理制度度，以下下简称CMR(CreditManagementRegulations),旨在有效效防范客客户信用用风险，，确保生生意健康康动作；；CMR以数据作作为主要要分析依依据，具具有定期期自动更更新的运运作机制制。信用额定定义：每每个客户户在一段段时期的的最大欠欠款额度度。信用额确确立原则则：以客户历历史销量量为基础础，坚固固客户信信誉和增增长潜力力。1客户历史史销量：：一般以以客户过过往三个个月的平平均销量量作计算算依据。。当客户户过往三三个月生生意波动动很大时时，也可可能采取取两个月月的平均均销量甚甚至一个个月的销销量作为为基准数数据2客户信誉誉：主要要考虑客客户的资资金实力力和过往往付账记记录。3增长潜力力：主要要是对未未来三个个月客户户的生意意增长预预测，考考虑其销销售投入入策略调调整，及及公司新新产品推推出和广广告促销销计划的的影响等等。信用额确确立三原原则二信用额季季度更新新机制客户的生生意在不不断的发发展之中中，所以以有必要要建立信信用额季季度更新新机制，，以使信信用额的的调整跟跟上生意意发展的的步伐。。信用额季度度更新一般般在每季度度首月10日前完成，，即时一效效。计算公式如如下：客户信用额额=（上季度发发运量/90）*（协议回款款期+送货时间））*下季度增长长系数一额管理制度度概述配额管理制制度是指，，当某些产产品规格供供给量不能能充分满足足需求时，，对这些产产品规格实实施定量分分配制度。。生意的发展展不可能是是一条平滑滑的曲线，，有时需求求会大超过过预期水平平，致使供供给量相应应不足；或或者有时会会由于供给给出现暂时时问题，无无法满足正正常需求。。如果在上上述现象出出现时不进进行有效管管理，则会会引发市场场混乱并打打击客户积积极性，使使公司生意意遭受严重重损失。因因此实施额额管理制度度具有重要要的实现意意义。配额管理制制度一配额管理制制度运作细细则1需要实施配配额管理的的产品规格格由SLT确定，一供供应量只能能满足需求求的80%以下时就要要实施配额额管理；2配额管理以以周为单位位，每个星星期公布一一次；3配额可以分分配至大区区，区域，，甚至客户户，由SLT根据情况而而定；4每个星期五五下4:00，仓管员将将实施配额额管理产品品的库存报报给SSG，然后SSG扣减掉当日日订单量，，得出下周周可支配产产品总数量量；5SSG将实际库存存加上下周周生产量得得出下周可可支配产品品总数量；；6SSG根据据SLT安排排分分配配比比例例，，制制定定配配额额表表；；7SSG将配配额额在在下下班班前前通通知知有有关关FSF经理理；；8SSG在处处理理订订单单时时，，需需要要对对各各区区域域的的订订单单进进行行配配额额检检查查，，削削减减掉掉超超额额所所下下的的订订单单；；9SSG在每每周周四四以以后后检检查查各各区区域域配配额额产产品品下下单单情情况况，，如如有有区区域域配配额额未未完完成成，，在在同同其其确确认认后后，，可可以以将将配配额额转转给给其其他他区区域域；；POP管管理制度度一POP管理理制度概概述POP是是指所有有的助用用品，包包括海报报、挂旗旗、贴纸纸、灯箱箱、宣传传手册等等辅助销销售的物物品。POP是销售售部的重重要资源源，如果果不能有有效管理理将造成成巨大浪浪费。POP管管理制度度即是将将POP实施定点，，定量管管理，并并在配额额管理的的基础上上适当灵灵活处理理。所谓谓定点、、定量管管理，即即是将各各种POP按照每一一个客户户的销售售情况，，分配至至每个客客户确定定数量的的配额。。二POP管理制度度运作细细则1SLT讲座确定定POP制作的种种类和总总数量，，并交付付市场部部具体设设计和制制作；2市场部在在POP制作完成成并交付付储运部部后，及及时通知知SLT；3SLT根据客客户销销量和和区域域重要要程度度，将将POP的数量量分配配方案案提供供给SSG；4SSG根据SST提供的的分配配方案案，制制作POP分配表表（OSB-010）,并通知知CSR和FSF经理；；5CSR在每个个客户户最近近一次次定货货时，，将POP发运单单联同同送货货单一一起交交付储储运部部，并并在“POP分配表表（OSB-010）上做做好发发运记记录”；6储运部部在收收到销销售部部POP发运单单后，，随同同订货货一起起发运运；7如销售售部认认为有有必要要，可可要求求储运运部每每周提提供POP库存记记录。。OSB。系统统涉及及到销销售部部，财财务部部，储储运部部三具具部门门的紧紧密合合作，，因此此有关关的客客户信信息必必须完完备而而且及及时更更新，，并且且为三三个部部门所所共享享。整个客客户信信息的的维护护工作作由SSG每月定定期更更新，，在一一个月月之内内如有有信息息变化化，必必须及及时通通知财财务部部和储储运部部。客户信信用等等级一一览表表客户储储运信信息一一览表表1客户信信用等等级一一览表表：包括原原有客客户和和新增增客户户最新新的信信用额额和回回款期期2客户储储运信信息一一览表表：包括原原有客客户和和新增增客户户最新新的仓仓库地地址，，联系系电话话，指指定托托运站站等。。所有客客户的的退货货遵循循以下下四个个原则则：1区域经经理或或分销销商经经理先先申请请，SLT分管经经理批批准后后方可可退货货；2退货的的总金金额不不得超超过该该客户户年汇汇款额额的5%；3退货的运运费由客客户支付付；4每个客户户一年最最多只能能有两次次退货，，一次是是春季，，一次是是秋季。。所有客户户的退货货遵循以以下程序序：1区域经理理或分销销商经理理填写退退货申请请，注明明退货原原因和退退货数量量及金额额；2CSR核对单价，，数量及金金额，然后后交SLT分管经理签签名；3CSR通知客户退退货；4仓管员收到到实际退货货后，填写写冲减红单单，并交给给CSR；5CSR核对冲减红红单之单价价，数量和和金额是否否准确无误误；6CSR将红单传真真至客户，，以明确实实收退货数数量和金额额；7CSR留下冲减红红单的一联联备案，亲亲交一联至至财务部；；8CSR和财务部同同时冲减客客户应收款款。OSB系统是公司司生意赖以以正常运转转的基础，，涉及多个个部门协同同运作。SLT、SSG、财务部、、储运部每每月一次例例会，检计计本月OSB运作中的问问题，以加加强部门间间沟通，提提高OSB整体运作效效率。会议时间：：每月5日左右（由由SSG通知）会议地点：：公司28楼会议室会议内容：：1SSG回顾本月OSB运作情况，，提出问题题及所需其其他部门协协作；2财务部回顾顾本月OSB运作情况，，提出问题题及所需其其他部门协协作；3储运部回顾顾本月OSB运作情况，提提出问题及所所需其他部门门协作；4自由讨论；5SLT总结，并落实实每个问题解解决方案和期期限。在OSB例会中，一切切的讨论和检检讨务必以事事实和数据为为基础，不允允许信口开河河或夸张甚至至歪曲事实。。第四章销售部部IES体系系销售部IES体系就是销售售部的信息交交流体系，包包括SLT、SSG、FSF之间的信息交交流和销售部部同其他部门门的信息沟通通。整个IES体系以SSG作为运转中枢枢。销售部IES体系分为周报报，月报，季季度报告。年年度报告四种种类型，涵盖了主要销销售数据和信信息。IES体系以月报为为主，包括六六种报表和报报告。FSF每月向SSG提供“销售经理月度度报告”；SLT每月发出“全国销售每月月工作重点”；SSG在此基础上编编定“全国销售月度度报告”和“主要市场月度度报告”，并向财务部部提供最新的的“全国客户信息息等级一览表表”，同时向储运运部提供最新新的“全国客户储运运信息一览表表”。1、IES简介2、IES主要内容1、销售经理月月度报告（IES-M01）2、全国销售月月度报告（IES-M02）3、主要市场月月度报告（IES-M03）4、全国客户信信用等级一览览表（IES-M04）5、全国客户储储运信息一览览表（IES-M05）6、全国销售每每月重点（IES-M06）7、IES月报流程图（图略）IES一IES简介IES（InformationExchangeSystem）意为销售信信息流通体系系，是FSF、SSG、SLT三个组织之间间信息交流，，以及销售部部同相关部门门信息沟通的的规范体系。。SSG在IES体系中居中枢枢地位，负责责信息的收集集加工和传递递等一系列工工作。IES在时间长度上上按每周/每月/每季度/每年度划分，，以每月为主主；IES在内容广度上上涵盖销售部部所有的信息息交流工作，，包括分地域域和品类的销销量报告，应应收款报告，，专栏报告，，投入产出分分析，销售趋趋势；IES在内容深度上上从全国一直直跟进到市场场，直至重点点客户，从总总量一直西粉粉到品类直至至单个规格二IES主要内容1销售部周报销售部周报由由SSG每周编定，呈呈报SLT，并备各级销销售经理查询询；“销售部每周简简报”编号为IES-W01，包括上周及及本月至今的的销售数据；；整体一览、品品类发运、市市场特写、专专柜报告四个个部分。2销售部月报销售部月报包包括三个部分分：1）FSF各级销售经理理月度报告，，编号为IES-M01送至SSG；2）SSG编定的月报，，包括：A“全国销售月度度报告”—IES-M02送至SLT；B“主要市场月度度报告”--IES-M03，分送各市场场经理；C“全国客户信息息等级一览表表”—IES-M04，送交财务部部；D“全国客户储运运信息一览表表”—IES-M05，送交储运部部。3）SLT发出的“全国销售每月月工作重点”，编号为IES-M06，分送SSG和各市场经理理。3销售部季度报报告销售部季度报报告包括四个个部分1）FSF各级销售经理理季度报告，，编号为IES-Q01，交至SSG；2）SSG编定的季度报报告，包括：：A“全国销售季度度分析报告”—IES-Q02，送至SLT；B“主要市场季度度分析报告”—IES-Q03，分送SSG和各市场经理理；3）SLT发出的“全国销售季度度计划”，编号为IES-Q04，分送SSG和各市场经理理；4）财务部发出出的“全国销售季度度信用额更新新表”，编号为IES-Q05，分送SLT、SSG和各市场经理理。4销售部年度报报告销售部年度报报告包括三个个部分：1）FSF各级销售经理理年度总结报报告，编号为为IES-Y01，交至SSG；2）SSG编定的年度报报告，包括：：A“全国销售年度度分析报告”—IES-Y02，送至SLT；B“主要市场年度度分析报告”—IES-Y03，分送各市场场经理；C“全国客户年度度返利计算表表”—IES-Y04，分送各市场场经理。3）SLT发出的“全国销售年度度回顾与计划划”，编号为IES-Y05，分送SSG和各市场经理理。销售部周报由由SSG负责编定，全全称为“销售部每周简简报”，编号IES-W01，每周星期二二前完成，呈呈报SLT。包括以下四四个部分；1整体一览1）本周全国总总回款金额，，总发运量，，总专柜销量量，以及本月月至今进累计计额；2）本周各市场场回款金额，，发运量，专专柜销量，以以及本月至今今累计额。2品类发运本周各品类系系列总发运量量，以及本月月至今累计额额。3市场特写1）本周重点市市场各个客户户的回款金额额，发运量，，以及本月到到今累计额；；2）本周重点市市场的市场经经理工作小结结和下周计划划。4专柜报告1）全国各市场场本周分品类类专柜销量，，以及本月至至今累计额；；2）广州各专柜柜本周分品类类销量，以及及本月至今累累计额。一销售经理月度度报告（IES-M01）销售经理月度度报告由FSF各级经理填写写，每月3日前传真给其其上级经理和和SSG。1整体回顾本月所辖地域域生意和发展展和组织建设设总体情况。。2问题剖析对于工作中存存在的问题是是分析和对策策。3所需支持列举工作中存存在的问题的的分析和对策策。4下月重点列出下月工工作的目标标和重点（（一主两次次），以及及完成工作作的分阶段段步骤和时时间表。二全国销售月月度报告（（IES-M02）全国销售月月度报告由由SSG负责编写，，每月5日前完成并并送呈SLT。1全国生意整整体回顾1）重要数据据一览包括本月总总发运量、、总回款额额、总专柜柜销量、总总销售费用用，以及本本年至今累累计额；2）全国生意意总量趋势势分析本年度逐月月总回款额额、总发运运量、总销销售费用析析线图。2全国品类发发运量分析析1）全全国国总总发发运运量量中中各各品品类类发发运运量量及及其其所所占占比比例例，，并并辅辅之之以以柱柱状状图图和和饼饼图图，，及及各各品品类类本本年年度度走走势势图图；；2）主要要品类类分市市场发发运量量及其其所占占比例例分析析。3全国应应收款款分析析1）全国国应收收款总总量及及分账账结构构分析析，并并辅之之以柱柱状图图和饼饼图；；2）各市市场应应收款款总额额及其其同月月回款款额的的比例例，并并辅之之以柱柱状图图和饼饼图。。4主要市市场生生意分分析1）统计计各市市场本本月发发展运运量，，回款款额，，及销销售费费用，，及其其晚场场目标标百分分比和和相比比上月月百分分比，，并辅辅之以以柱状状图和和饼图图；2）统计计各市市场本本年度度至今今总发发运量量，总总回款款额，，及总总销售售费用用，及及其完完成目目标百百分比比，并并辅之之以柱柱状图图和饼饼图。。5全国专柜生生意分析1）统计各主主要市场本本月专柜销销量及其费费用，及其其本年度至至今累计额额，并辅之之以柱状图图和饼图，，以及全国国总小量走走势折线图图；2）统计本月月全国专柜柜排行榜（（十大专柜柜），并辅辅之以柱状状图；3）广州本月月各专柜销销量报表。。6全国年度退退货跟踪记记录表7全国客户年年度生意跟跟踪记录表表三主要市场月月度报告（（IES-M03）主要市场月月度报告由由SSG负责编定，，分市场装装订，每月月5日前完成并并分送各市市场经理。。1生意整体回回顾1）重要数据据一览包括本月该该市场发运运量、回款款额、专柜柜销售、销销售费用，，以及本年年至今累计计额；2）本年度生生意趋势折折线图。2市场品类发发运量分析析该市场本月月总发运量量中各品类类发运量及及其所占比比例，并辅辅之以柱状状图、饼图图；3客户生意跟跟踪报告该市场所有有客户本月月发运量、、回款额、、应收款余余额，及其其年度累计计额。四全国客户信信用等级一一览表（IES-M04）全国客户信信用等级一一览表由SSG负责编定，，每月8日前完成并并送交财务务部：包括最新的的客户名录录及其信用用额和回款款期。五全国客户储储运信息一一览表（IES-M05）全国客户储储运信息一一览表由SSG负责编定，，每月8日前前完完成成并并送送交交储储运运部部。。包括括最最新新的的客客户户名名录录及及其其仓仓库库地地址址，，联联系系电电话话，，以以及及指指定定运运输输商商名名称称，，地地址址，，电电话话及及指指定定签签收收人人等等信信息息。。六全国国销销售售每每月月工工作作重重点点（（IES-M06）全国国销销售售每每月月工工作作重重点点由由SLT每月月3日前前发发出出，，分分送送SSG和各各级级销销售售经经理理。。包包括括本本月月销销售售部部工工作作重重点点，，和和各各市市场场工工作作部部署署，，以以及及各各市市场场销销售售目目标标。。第五五章章销销售售部部政政策策与与制制度度销售售部部政政策策与与制制度度主主要要分分为为两两大大部部分分，，一一部部分分是是关关销销售售经经理理本本人人的的各各项项费费用用及及报报销销制制度度；；另另一一部部是是销销售售经经理理在在当当地地招招聘聘销销售售人人员员的的程程序序及及制制度度。。销销售售经经理理的的短短期期出出差差费费用用制制度度规规定定了了交交通通费费用用，，酒酒店店费费用用，，出出差差补补贴贴等等一一系系列列规规章章制制度度。。销销售售经经理理的的长长期期差差费费用用规规定定了了销销售售经经理理的的长长住住外外地地的的一一系系列列租租房房、、电电话话费费用用、、补补贴贴等等制制度度。。销销售售经经理理的的日日常常费费用用和和备备用用金金制制度度，，就就出出租租车车费费用用，，移移动动电电话话费费用用，，交交际际应应酬酬费费用用，，办办公公费费用用，，和和备备用用金金等等作作出出了了明明确确规规定定。。销销售售经经理理在在当当地地招招聘聘人人员员必必须须遵遵守守公公司司的的有有关关规规定定，，确确保保先先申申请请再再招招聘聘，，并并按按照照公公司司有有关关规规定定完完善善人人员员聘聘用用手手续续。。销售经理本本人的各项项费用及报报销制度一交通费用1长途旅行乘乘坐飞机，，仅限经济济舱。2城市与城市市之间的短短途旅行乘乘坐公共汽汽车，火车车等公共交交通工具，，不得乘坐坐出租汽车车。3市内交通可可以乘坐公公共汽车或或出租汽车车累计费用用不得超过过规定限额额（附后））。二酒店费用1每人每天住住宿标准不不得超过300元。如两位同事事同时出差差，以上定定额是以一一个房间同同时入住两两位同性的的同事为准准。2酒店内的电电话费必须须在房费发发票上专列列，或另开开一张发票票，并需有有明细单。。3酒店内的餐费费必须独开具具饮食发票，，列作应酬费费用，但累计计费不得超过过规定限额（（附后）。三出差补贴1区域经理每人人每天补贴35元，无需提供供发票。2市场经理每人人每天补贴50元，无需提供供发票。3财务部会在报报销时自动计计算出差天数数和补贴金额额，补贴在每每月工资中发发放。每个从广州派派往外地工作作的销售经理理，必须选定定其辖区内的的一个主要城城市作为其长长期居住地，，在当地租房房长住，视为为长期出差。。一租房程序1将预定的租房房合同传真回回SSG，报主管经理理批准。2主管经理批准准后，将正式式合同传真回回SSG，SSG复印一份给财财务部备案。。3按照合同规定定，在需要支支付房费时向向财务部申请请，然后财务务部在审核无无误后，直接接将房费汇往往房东指定账账户。二电话费用/杂费1区域经理和客客户经理在所所租房屋的每每月电话费不不得超过150元。2市场经理所租租房屋的每月月电话费不得得超过280元。3每月凭单报销销，超支自付付。4所有人员所租租房屋的水电电等杂费不得得超过150元。5公司除支付上上述费用外，，不再支付其其他任何形式式的费用。三长期