M管理基础能力展开概论

主讲人：左凤山博士中阶管理才能训练系列管理基础能力展开

MTP

◆德國埃森州立大學ULUM研究院DID工業設計博士◆德國國家行銷指導經營管理學會SUPD研修認証◆日本電通廣告行銷創意激盪POPAS海外訓練研習認証◆美國商業經營管理協會AMA研習認証◆全球商業競爭力組織I.C.M.A認証G.I.M資格（亞洲六位之一）

◆美國商業管理教育協會A.A.B.E商業競爭戰略研究員

▲(台灣)企業經營管理顧問協會教委會主委▲(台灣)產品科技昇級協會秘書長▲全國企業競爭力發展機構首席顧問首席資深講師▲台北市兩岸四地文教經貿交流協會常務理事▲上海市政府中小企業服務中心整體企業競爭力規劃顧問▲新加坡生產力中心SPC資深輔導顧問▲(台灣)經濟部中小企業產業顧問團資深輔導顧問▲加拿大國立皇家大學（RRU）企研所MBA教授▲國務院全國市長講座

G.I.M主講師▲福建省閩西南五市企業協作網企业顾问团首席顧問▲中國國際商務諮詢顧問師評價委員會(IBCAC)評審委員講師：左

凤

山

MTP中阶主管才能管理发展训练MTP(ManagementTrainingProgram)管理课程最早是由美国空军在第二战期间发展．1950年代引进日本，后经日本产业界有系统的推广，为目前世界最普及、最有系统与内容的中阶管理人员训练课程。目前日本产业界MTP参训人员超过100万人次，日本经济快速发展，MTP功不可没．MTP管理课程在美国参训人员超过300万人次，在台湾、新加坡、香港、韩国等亚洲地区总计训练超过200万人次。在中国大陆地区到目前为止总计训练已超过30万人次。MTP共分二十回合六大部份，以定型化的训练，从实务导引切入，提供一套实用完整而系统的管理基础训练，培养有理想、有抱负、能自我启发、自我管理并且具有使命感的中坚主管，提升其管理能力，其课程特色即为采取讲师与学员、学员与学员间双向沟通的教学方式，以实务性的CaseStudy为题，分组演练讨论并作角色扮演，以引导、启发学员，增加实务经验，其中并穿插随堂测验、自我评估检查以确实达到授课预期效果。2

问题分析与决策1

管理基础能力展开3

业务工作执行管理4

部属培育与启发5

信赖关系的形成6

领导与管理开展壹.现代化之管理基础分析(一).管理的意义分析▲

管理就是把企业中的一切资源做最灵活、最

经济的运用，以达成企业经营的目标。▲

管理的目的是为了要达成企业的经营目标，

因此一切的管理方法，必须以企业的经营目

标为归依。▲

管理的对象为企业中的一切资源，亦即所谓

的7M:

人（Man）

机器(Machine)

材料（Material）

技术（Method）

金钱（Money）

市场（Market）

资讯（Message）▲

企业中最重要且最难管理的就是人。因为其他的六项资源

均靠人来运用，稍有不慎，即可铸成大错；同时由于人的

潜能与能力是无形、看不见的，人有差异性，也不能量化

，在管理上就更需要花特别的心思。▲

企业的目标须靠人去完成（

Getthejobdonethroughpeople），因此执行任务的相关人员，特别是自己的部属

更是我们的管理重点。▲

一个称职的主管不是什么事都亲自动手，也不是在分配工

作后叫部属按着主管指定的方法执行。真正好的主管不但

要能将工作分配给部属，同时也会借着各种方法激发部属

精力，让部属在执行的过程中，可以使用不同于主管的方

式来达成目标。这种作法不但使部属有参与感及成就感，

同时还能达到培育人才的目的。下君尽己之力中君尽人之才上君尽人之智(二).管理四层面分析为达成经营目标就必须依目标拟定出不同的工作项目“事”交给不同专长的“人”去执行，因此管理的范围就可用“事”与“人”来区分。更详细地来看，管理的范围与层面又可分为四部份：工作的改善、工作的管理、部属的培育以及人际关系。前二者属于“事”的层面，后二者属于“人”的层面。▲

工作的改善

须因着外在环境的改变而做调整，为达成经营目标

，管理者应有突破现状的眼光与改革的热情，常想

是否有任何地方需要改进（亦即具有问题意识）。

要改善工作，可以从四方面着手：

◆改善工作的分配

◆改善工作的方法

◆

订定各项工作的标准

◆

发挥创造力（以新的观点、新方法来改善）事的层面▲工作的管理在执行工作任任务时，为确确保这些工作作能达成企业业的目标，主管管须拟订工作作计划，拟定定后就要以命命令的方式交付付部属去执行行，又为了确确保执行方法法的正确与执行行过程的顺利利，主管必须须要以控制、、协调的方式来来管理整个过过程。因此工作管理可说说是以下的过过程。计划命令控制协调▲部属的培育身为管理者不不但要培育部部属能够执行行某项工作的的能力，并要以以企业发展的的目标作为长长期培育部属属的规划标准。。培育部属应应包括培育部部属的个人能能力与组织能力力，一方面培培育能力、一一方面塑造其其人格。培育育部属不只只要培养他他能胜任目目前的工作作，同时也要要栽培他能能胜任属于管理理层面的工工作，为公司储储备管理人人员人的层面▲人际关系任务的完成成与工作意意愿、协调调合作有关关。主管身为单单位的领导导者，须建建立能使部部属有工作意愿愿，并能关关系和谐的的环境。管管理者必须要：：◆了解部属的的行为◆启发部属的的良好工作作态度◆处理解决人人事问题◆提高士气贰.管理者基本本概念(一).管理者的任任务分析▲中阶层管理理者的任务务有三方面面：●对上要能明明确地向上上司报告工工作进度与执行结结果。●对下要能有有效地组织织部属完成成工作任务。●对其他单位位要能时常沟通协协调。▲须把企业的的经营方针针与目标融融入每日的的管理活动中，，因此管理理包括：●提供部属一一个具挑战战性的工作作环境●收集正确资资讯以修正正经营目标标●激发部属的的工作意愿愿●建议改善组组织结构●培养部属的的能力●承担权限内内的责任当机立断做做出决定(二).管理者的态态度分析除要有与部部属共同完完成任务的的心态外，，尚需具备备以下的基本本态度，方方能达成组组织的目标标：▲使命感管理者的企企业观（企企业存在的的理由）、、职业观（工作对对自己的意意义）与人人生观（人人生活的目的与价价值）的认认识，并依依此信念来来完成管理的任务务。▲达成任务的的意愿对完成组织织目标有强强烈的意愿愿，并将此此意愿灌输给部属属，使部属属亦有相同同的意愿。。▲突破现状的的精神对于工作现现况有「还还有更好」」的改革意意愿。▲效率意识须对执行任任务时所需需的成本与与预期的目目标有清楚楚的认知，以最最合乎成本本效益（Cost-effectiveness）的方式，让让部属自动动自发地工工作。▲重视原理原原则须依据人性性调整方式式，人的弱弱点在好逸逸恶劳，为为杜绝这弊病，，时时刻刻刻盯着部属属只会造成成反效果。。若能善用人性性，可用让让部属在会会议中自行行报告成果果与进度的方式式，让部属属自动自发发地工作▲健全的判断断主管要做决决策判断。。判断力的的敏锐与否否，或者是是决策力的好坏坏，多半是是由后天的的经验而来来。在做决决策前，须收集集各样事实实，然后依依各人的知知识、经验验、原则、组织织的目标来来分析问题题，做出合合理判断▲科学化的步步骤管理者面对对问题时，，要先收集集相关事实实，然后经经由以下的科学方式式，找出解解决方案。。观察（收集集事实）分析（找出出因果关系系）综合（归纳纳出原理、、法则）验证（求证证原理之真真实性与规规律性）▲有意识的管管理管理者必须须将上述的的各种工作作态度时时时放在心中中，并且表现在在每日的管管理工作中中，以身作作则。(三).工作管理自自我检讨表表【管理体检站站一】主管最常面面临的挑战战可能是：：「我的管管理方式恰不恰当?」「我是不不是一个称称职的主管管呢?」下面的这份份自我评估估表，可以以让您了解解在这么多的工作项项目中，您您那一项做做得较得心心应手，那一项还需需要加油。。甚至您可可以多影印印几份，每隔一段时时间后就拿拿出来再做做一次，让让您了解自己有没有有比昨天更更好。本检讨表不不计分或收收回，只让让你了解身为管理者者已做到何何种程度，，同时应该加强哪一一点。希望检讨后后，在认为为适当的评估估栏内做记记号，这样样就可以了解应该向向哪一方面面努力。在课程中中或结业后，，做定期的检讨讨，对你认认为是弱点的项项目再用心心研究。做为管理者的行为（工作）评估充分实施勉强作到几乎没作不知作法在组织中的任务明了组织目标及内外情况，对自己的使命有明确自觉分配工作时，能建立部属「自己是工作的负责人」之任务意识已有功能组织图，自己与部属对组织中纵横的任务和应贡献的方向有明确的认识已适度授权给部属，使他们本于「想按照自己的意志去工作」之人性准则并使其能依个人的创意发挥已设定整个部门之目标，并激励部属向它挑战能根据职务的特性和人性去实施管理经常改进工作作为挑战，并时常将工作的目标状况告诉部属，并不断地激励、信赖他们能按照计划进行工作，并已实施适当命令、控制和协调等管理方法透过工作来培养部属，实施直接指导和创造能提升自我启发要求的工作环境激励部属工作的热忱和干劲并用在组织管理中做为管理者的行为（工作）评估充分实施勉强作到几乎没作不知作法工作改善分配工作时，能使部属本身能力有效地用在组织中能正确掌握组织任务和使命与现况差距并采取对策能用更新的感觉与广泛的视野及突破现状的眼光，着手于工作改进措施指导部属能依行为规范认清自己的职责，并将权限委任之，同时使其能自己订计划、实行，以期能体会工作成就的喜悦以达到自我控制让部属能抱着挖掘问题的态度面对工作；并指导部属工作改进的方法，使能产生工作意愿。在实施改进措施时，能协助部属排除障碍，使其工作顺利用智慧和积极的态度去参加组织，并视部属为具有无限潜力、创造力的人，使其发挥每个人的能力。经常指导部属使能广泛获得知识和资讯，作为创造力的来源订定明确的工作标准以便部属能自行检定自己的工作结果做为管理者的行为（工作）评估充分实施勉强作到几乎没作不知作法工作管理能以经营方针、使命、任务、目标、预测等为前提订立有效计划能找出适合自己任务的执行方法，并运用时间在分配工作时时，注意到部属的长处特点并诱导他们处于潜在能力发挥到最大的状态建立使部属自动去工作的外在环境与意愿，使其能主动以本人意志和要求去工作实施控制措施时，辅导部属作适度自我控制以现实环境中合理的管理方式，促使有关人员成为达成目标的伙伴，尤其注重彼此之间统合的协调工作在工作会议中，统合部属们的知识和经验，以获得更有价值的结论做为管理者的行为（工作）评估充分实施勉强作到几乎没作不知作法部属的培育在栽培部属的过程中，使他们在人性成长与组织的关系中，确立互相信赖的关系培育部属的方法，能建立部属间的相互信赖关系利用新进升迁、调动机会让部属正确地就任新职经常注意到有关日常工作的指导要项培育部属时，能以自发性学习态度为根据把完成工作和培育部属，视为关联的一体来处理培育部属的基础，常会关心是否能提供部属一个让他能自我发挥的工作环境做为管理者的行为（工作）评估充分实施勉强作到几乎没作不知作法建立良好人际关系了解部属的个人立场，并充份尊重他们的人性注意部属的行为，并能从他们行为上的变化，去判断行为的原因努力了解部属的欲望，找出影响其行为之主因有效掌握部属不满的原因并加以适切处理部属欲望不满行为大多会给工作环境带来负效果。因此我会设法从旁协助,培养其耐性活用自己的经验去培养部属的良好的态度指导目的在于听取部属的意见而非以说服为手段根据事实处理人事问题经常提高工作岗位上的士气，努力消除障碍掌握工作岗位中非正式组织(如部门中的小集团)的实情参.组织运作的的原则(一).组织的意义义为了要达到到企业的目目标，我们们就必须把把企业中的的任务分门别类，然然后把不同同专长的人人安排到这这些工作岗岗位上，这种编制的的方式就叫叫做组织。。换名话说说，组织是是由二种不同的编制制体而构成成的，一种种是以任务务，亦即「「业务内容」组成的的，另一种种是由人员员，也就是是不同专长长的「人员」所组成成的。组织织的结果可可以使得整整个企业内内产生一种上下、纵纵横的分工工关系，通通力完成企企业目标。。主管的最基本任务务就是如何何把「业务务内容的编编制体」与与「人员的编制体」」做一种最最适宜、最最有效的编编排，同时时，做主管的还必须须像「媒人人」一样，，把每一位位人员安插插到最合适的工作岗岗位上，使使每一位「「人员」与与每一项「「业务内容」均能形形成「最佳佳拍档」，，发挥最高高的效率。。为了使企业业内、外的的人对这二二种编制体体能一目了了然，我们们通常都会会将它们画画成图表，，称为「组组织图」。。画出组织织图的好处处是每一位位员可以了了解他所属属的部门在在整个企业业组织中所所负担的任任务，以及及与其他部部门的关系系。画组织织图时，我我们可以有有三种法画画法:▲一种只画出出业务性质质的编制体体（例1）▲另一种只画画出人员的的编制体(例2)▲第三种则是是把业务内内容与人员员一并画上上去（例3）人事課企劃股人事股訓練股例1:以业务性质质为主的组组织图林人事課長李企劃組長王人事組長蔡訓練組長陳文中曹巧莉王志龍例2：以人员编编制为主的的组织图人事课林国强人员招募、面试人员训练企划与执行人事考核汇整企划股李明贞人事股王志祥训练股蔡延华规划教育训练汇整教育需求编制人事考绩表统筹人员招募指导内部训练执行审核外派训练申请例3：以业务内内容与人员员为主的组组织图(二).组织的原则则每个企业虽虽然依其性性质的不同同而有不同的组织织方式,但是其组织织的原则却是一样样的,那就是命令令系统要统一，控制幅度度要适当，上司与部属对工作作职责认同同要一致，上司要授权。。▲命令系统要要统一在工作的任任务上，我我们需要有有安全感，，希望能明明确知道自己的的任务与权权限，也希希望别人能能认同并尊尊重我们的任务务与权限。。这种认同同与尊重常常常是是透透过「下达命令令」这个管管道来的，，如果一个个人不是经经由一个固定的的上司接受受命令，而而是任何人人都可以下下命令给他时，，这个人的的安全感会会立刻受到到威胁，同同时也会影响到到他的工作作意愿。所所以在组织织中，我们们一定要有一个个固定的命命令系统，，谁向谁下下达命令，，谁向谁报告，，这个管道道一定要切切实遵守，，才不致造造成混乱。在以下特殊殊情况，我我们须要超超越这个命命令系统▲紧急又重大大的情况如业务部经经理发现仓仓库有浓烟烟冒出时，，应立即打打电话给总总务部的安全人人员，而不不是先通知知总务经理理，再由总总务经理通通知安全人员▲对方逃避责责任时如人事经理理交待训练练课课长，，请课长征征调二位课课员参与公公司训练课程的的规划，训训练课课长长却逃避责责任，迟迟迟不动时，，人事经理就可可以直接指指派这二位位课员，不不用再透过过训练课课课长▲不用判断又又轻微的事事件如厂长在走走廊上发现现一滩污水水时，可立立即请一旁旁的清洁人人中来处理，而而不用再经经庶务课的的课长▲属于公司中中的情报系系统如研发部某某专案小组组开发新产产品，基于于保密缘故故，此专案案小组可直接向向总经理报报告进度，，总经理也也直接向他他们下达命命令(三).控制幅度要要适当每位主管能能直接控制制的部属人人数与任务务有其一定定范围，主管管的控制幅幅度太大时时（也就是是管的人、、事太多时）），主管不不能顾全每每一位部属属的需要，，部属的工作作使命感与与信任感会会变得较涣涣散，不容容易集中大家家的工作精精神，影响响工作品质质；但是当当主管的控制制幅度太小小时（也就就是管的人人、事太少少时）主管容容易事必躬躬亲，而造成部属工工作意愿低低落，缺乏自动自发发的精神，，沦于表面功夫。影响主管控控制幅度的的因素▲工作的性质质工作同质性性愈高时，，主管管理理起来也较较轻松，控控制的幅度就可可以大一点点。▲工作标准化化的程度工作标准化化的程度愈愈高时，主管花的心心力就可以以较少，控制的幅幅度可以大大一些▲工作场所的的地理条件件工作场所愈愈集中时，，管理就较较容易，控控制的幅度度自然就可以更更大▲调整工作项项目所需要要的时间调整工作所所需的时间间愈少，控控制幅度就就愈大▲部属的能力力部属的能力力愈强，就就表示主管控制制幅度可更更大▲管理者的能能力能力强的主主管，自然然其控制幅度可可更大▲运用幕僚协协助的程度度愈懂得运用用幕僚的主主管，其控制幅度度就可愈大大(四).职务分配的的认同要一一致主管在分配配任务时，，当然要依依照工作的的性质与部部属的能力力来考虑。。但是,我们却常常常忽略部属属在接受任任务时的心心态所以主主管在分配配任务时，，一定要与与部属沟通通，了解他他们个人对对任务有什什么期待与与想法，同同时也要让让部属了解解主管在分分配任务时时，对部属属有何期待待。唯有将将双方的认认知差距缩缩短到最小小时，整个个组织在动动作时，才能能真真正正达达到到预预定定的的目目标标。。王志志明明的的工工作作是是线线路路板板的的设设计计，，他他认认为为自自己己对对公公司司最最大大的的贡贡献献就就是他他能能够够在在极极短短的的时时间间内内设设计计出出一一个个很很好好的的线线路路图图，，但但是是因因为为公公司新新增增了了一一批批较较没没有有经经验验的的设设计计师师，，设设计计部部的的李李经经理理希希望望这这些些设设计师师能能够够早早一一点点独独当当一一面面，，因因此此就就交交待待王王志志明明每每天天要要拨拨3小时时的的时间间来来教教这这一一批批新新的的设设计计师师。。从李李经经理理的的角角度度来来看看，，是是希希望望借借重重王王志志明明的的经经验验来来替替公公司司培培育育人人才，，但但是是如如果果王王志志明明认认为为上上课课会会占占掉掉他他设设计计新新的的线线路路图图的的时时间间，，同时时讲讲课课也也不不是是他他的的专专长长，，可可能能反反而而会会使使原原本本工工作作得得起起劲劲的的王王志志明，，失失去去对对工工作作的的热热忱忱，，进进而而影影响响到到原原来来的的工工作作。。像这这种种情情形形，，就就是是李李经经理理对对部部属属的的「「任任务务期期待待」」与与王王志志明明「「接接受受任务务的的心心态态」」不不一一致致，，因因此此造造成成了了无无谓谓的的损损失失。。案例例说说明明(五).要授授权权在工工作作上上的的成成就就感感，，并并不不是是完完全全由由工工作作的的成成果而而来来的的，，其其实实大大部部份份的的成成就就感感是是来来自自于于完完成这这个个工工作作。。因因为为部属属不不会会只只以以完完成成上上司司所所交待待的的任任务务为为满满足足，，他他更更希希望望在在执执行行这这个个任任务时时，，能能够够有有让让他他自自由由发发挥挥创创意意的的天天空空，，使使他能能肯肯定定自自我我的的能能力力，使使他他有有独独立立裁裁决决的的权权限，，这这就就是是在在人人性性上上很很重重要要的的一一个个特特性性───「自自我我支支配配。。」」因此此，，主主管管在在分分配配任任务务时时，，不不只只是是交交待待部部属属要做做什什么么，，同同时时也也应应该该要要把把他他在在执执行行任任务务时时所需需要要的的权权限限交交给给他他。。案例例说说明明王主主任任请请李李大大年年向向大大全全家家俱俱公公司司订订购购一一批批新新的的办办公公桌椅椅，，由由于于这这个个牵牵涉涉到到价价钱钱、、品品质质、、送送货货期期等等等等因因素，，王王主主任任就就同同时时把把李李大大年年可可以以做做决决定定的的幅幅度度告告诉诉他，比比如说说「品品质是是第一一优先先，其其次是是价钱钱，最最后是送货货期，，只要要品质质合乎乎我们们采购购的要要求与与水准准，一套桌桌椅的的价钱钱不超超过9500元，其其余的的你可可以自自行决定。。」当当王主主任把把李大大年所所可行行使的的权力力限制制交待清楚楚后，，李大大年就就可依依此权权限来和大大全公公司谈谈判出出最好好的条条件。。所谓权权限，，指的的是一一个可可以自自由活活用自自己想想法的范范围，，也就就是部部属可可以自自由裁裁决的的幅度度。对主主管而而言，，授权的的目的的是在在「控控制任任务的结果果」，，而不不是「「控制制部属属的行行为」」。主管对部部属的的授权权，代代表主主管对对部属属的信信任。。部属若若能在在上司司所授授予的的权限限之内内成功功地完完成任务务，不不但能能看出出部属属个人人的工工作能能力，，更可以以看了了部属属的工工作动动机与与热忱忱。(六).组织工工作的的检讨讨组织是是企业业分工工后的的结果果，将将工作作组织织化的的目的的就是要要让每每位员员工有有理想想的工工作效效率，，同时时也要要让每位位员工工了解解自己己的责责任与与权责责，刺刺激他他们达达成目标标的意意识。。绘制制工作作组织织图不不但可可以分分析组组织的现现况，，还可可藉此此调整整不恰恰当的的人员员与任任务分分配。因因此要要检讨讨现有有的组组织是是否符符合需需要，，我们们就必必须须先先由由目目前前的的组组织织开开始始分分析析起起。。分分析析的的方方法法有二二种种，，由上上而而下下的的分分析析由下下而而上上的的分分析析▲由下下而而上上由下而上上的分析析是以课课为分析析单位，将现有有的各种分分工与业业务执行行结果列列出来，，然后与与该课的组组织目标标相比较较，找出出中间差差距原因因▲由上而下下由上而下下的分析析是以部部门为单单位，也就是是以该部门的的目标为为主，由由部门目目标开始始分析该该部门应当当有什么么样的业业务，这这些业务务应该有有那些工作作细目，，各面工工作的标标准与要要求是什什么。当我我们将这这些要求求分析出出来以后后，再与与现有的组组织分工工情形相相对照，，就可看看出其差差异，谋出出解决之之道了。。不论我们们用那一一种方法法分析，，我们可可以用这这些问题，来来作为检检讨的依依据●各项工作作是否已已经制定定工作标标准或标标准作业业手册？？●执行任务务人员的的经历、、能力、、意愿是是否符合合工作的的要求？●主管的「「任务期期待」与与部属的的「接受受任务心心态」是是否吻合？？●有无充份份授权给给部属？？获得上上司的充充份授权权？●其他部门门是否认认识并尊尊重本部部门的任任务？●是否能活活用幕僚僚？●各部门经经营目标标是否能能配合外在环境境改变而而有所因因应？(七).工作管理理自我检检讨表【管理体检检站一】组织的4个原则中中，「授授权」这这一项通通常最不容易易做得好好。授权权如果缺缺乏适当当的控制，那那么就会会使整个个单位没没有纪律律，但是如果果授权不不足，部部属们又又会觉得得「英雄无用用武之地地」，造造成缺乏乏任务意意识的后果。。您自认认是一个个已经懂懂得掌握握授权的个中中三昧的的主管吗吗？不妨妨用下面面这个衡量表表试试看看，请在在最适合合您现况况的每一项叙叙述下打打勾。◆◆◆授权行为为衡量自自我检讨讨表◆◆◆项目非常同意同意普通不同意非常不同意我授了很多权，但是我授权出去的工作，似乎从不依照我要求的方法去做我觉得没有时间来做适当的授权我暗中检查部属的工作，不让他们知道，这样我才能在他们制造过多问题之前，予以适当修正我把整个工作都授权出去，使部属在没有我参与之下完成工作，然后我才审查最终结果当我已经清楚的指示该如何做，但部属却做不好，我会感到困扰我觉得部属们达不到对我所要求的水准，因此我授权出去的工作不曾做得和我一样好我授权很多，但是我觉得我可以把工作做得比那位被授权者更好我授权很多，但是假如被授权者没把工作做好，我将受到上司严厉的批评项目非常同意同意普通不同意非常不同意假如我把事情授权出去，那么我的工作就不会这么有趣了当我授权的时候，我经常发现其结果都是我把工作重做一遍我真正发现到授权能节省我的时间我很想多授权，但无法如此，因为我的部属缺乏必备的经验我觉得一旦授权，即会失去控制权我希望能授权更多，但我是完美主义者我的工作时数比我应该做的还要长我把例行性的工作授权给部属去做，但是我必须把非例行工作留给自己我的上司希望我注意工作上所有的细节肆.管理与基基准(一).基准无法法执行的的原因▲内外变化化没有作作对应忽视基准准也没有有惩罚▲销售·生产·业务等系系统变化化没有作作对应教育不彻彻底▲设备·器材·工程等的的变化没没有作对对应没有重新新评估▲与社会一一般概念念·习惯不符符未指定修修订负责责人▲修订程序序困难忽视个别别差异，，设备性性能差异异▲用语·文章难懂懂基准与基基准之间间，缺乏乏整合性性▲技能·技术·设备·器材工程程不安定定单凭个人人拟定基基准▲上司本身身不遵守守基准整体体缺乏能能率，不不合理▲方针·计划经常常改变多余的品品质基准准▲忽视人性性，人体体工学不符合顾顾客需求求▲内容不具具体强人所难难的基准准(二).使部属有有意愿与与责任感感执行基基准的条条件▲让部属参参与基准准的订定定充分教育育训练▲决定基准准修订负负责人让执行者者熟练分分析法，，改善技技法▲赋予执行行者修订订的责任任采严格遵遵守基准准的态度度▲采行查核核表，手手册化使充分了了解基准准的必要要性▲简单化配合状况况变化，，改变基基准▲文辞易懂懂必要时，，废弃基基准小故事大大道理从前在某某个县城城中住了了二个寡寡妇，住住在东村村的寡妇妇姓张，，住在西村的寡寡妇姓柯柯，两位位寡妇都都以养鸡鸡为生。。有一天天，张寡寡妇喂鸡时想到到:「我现在在的鸡一一天生一一个蛋，，如果能能让每只只鸡吃胖胖一点，，每天生生二个蛋蛋，我可可就发财财了！」」于是张张寡妇开开始增加加喂鸡的的饲料。。没想到到过了一一阵子，，每只鸡鸡却隔两两天才生生一个蛋蛋。张寡寡妇以为为是刚开开始改变变食量，，母鸡们们可能不不习惯，，所以就就继续增增加饲料料，没想想到隔了了二个星星期，这这些连母母鸡一个个蛋也生生不出来来了。西西村的柯柯寡妇也也希望她她的鸡能能多生几几个蛋，，于是每每天在暗暗中观察察鸡的生生活习惯惯。她发发现每只只鸡都是是在天刚刚亮时起起来，非非常有规规律，似似乎与日日出日落落有关系系。她把把鸡棚全全用黑布布罩起来来，不让让外界的的光线透透进来，，然后她她又在鸡鸡棚中摆摆了个大大灯泡。。每天早早、晚把把灯各开开一次，，每次打打开后就就把灯泡泡由棚内内的右边边慢慢移移到左边边，然后后关掉。。这些母母鸡们由由于看不不到外界界的太阳阳，误以以为大灯灯泡就是是太阳。。只要电电灯一打打开，它它们以为为是天亮亮了，就就生一个个蛋，这这些母鸡鸡们就变变成一天天生二个个蛋。你认为柯柯寡妇成成功的原原因与张张寡妇失失败的原原因在哪哪里呢9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。21:36:2321:36:2321:361/4/20239:36:23PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2321:36:2321:36Jan-2304-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。21:36:2321:36:2321:36Wednesday,January4,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2321:36:2321:36:23January4,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。04一一月20239:36:23下午午21:36:231月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月239:36下下午1月-2321:36January4,202316、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2023/1/421:36:2321:36:2304January202317、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着