高效领导者必备的三项核心技能

摘自公众号：慧翔天地 PMP，可向小助手领取项目管理全部书籍和文档模板。领导者应该具备和提高的三项核心技能： 绩效管理技能、建立伙伴关系技能和人际沟通技能。绩效管理技能使一线领导者能够为员工设定清晰的绩效目标， 明确达成该目标的奖励和认可过程，在适当时机给予员工批评和反馈。 建立伙伴关系技能帮助一线领导者更加准确地诊断出员工的工作能力和工作意愿， 并根据具体情境采取恰当的领导型态。人际沟通技能包括有效沟通的能力、 积极倾听、保持每位员工的自尊且同时达成工作目标。而有效沟通是成为高效领导者，特别是一线领导者的关键技能。然而，不少企业的多数员工都认为，领导者最大的不足正是缺少这种关键技能——沟通能力。其一，绩效管理技能所有一线领导者都必须具备的第一项技能就是绩效管理——为员工设定清晰的目标，时刻关注员工的绩效表现并适当地给予反馈。 很多人会说人人都知道绩效管理。那么为什么绩效管理仍然是很多领导者所面临的巨大挑战呢？原因在于时间。领导者未能留出足够的时间来对直接下属的绩效表现进行充分管理。 由此带来的结果就是，员工并不能在其关键目标任务和实际表现上获得领导者及时恰当的反馈。要帮助员工成功，领导者就必须关注他们表现的细节所在， 而掌握细节的关键在于与员工进行频繁且非正式的沟通， 无论是表扬还是批评，不要等员工淡忘了以后才提起。要达到每日绩效管理要求的领导者， 就必须想办法增加与直接下属在一起沟通的时间。成功的一线领导者与员工进行更加频繁且非正式的沟通。 这样彼此间的对话才能更生动，领导者所提出的建议才能更及时有效。成功的一线领导者不是等到一年一度正式的绩效面谈时， 才把所有的表扬或批评说出来，而是与其直接下属每两个月、 每周甚至每日进行沟通，讨论他们的绩效表现、发展的需要和未来的目标。其二，建立伙伴关系技能当目标明确且管理双方已经能够定时进行沟通以后， 领导者下一步的任务就是去准确地诊断出员工的工作能力和工作意愿水平， 然后依据实际情境采取恰当的领导型态。当初次接触到一项工作任务时， 员工通常不具备相关的知识和技能， 这时大多数员工需要领导者采取指令式的领导型态。 他们需要知道工作目标是什么， 怎样去完成。随着工作能力的略微提高，员工的工作意愿就会下降。这时，领导者应采取教练式的领导型态——继续帮助员工提升技能，并同时给予高度支持以提高他们的工作意愿。当工作能力继续提升，大多数员工将步入一个自我怀疑的阶段， 这时，员工会对自己能够达成任务目标心存怀疑。 这些员工需要的是支持式的领导型态， 他们需要被倾听，需要获得更多的鼓励，而不是大量的指导，因为他们其实已经具备了完成任务的能力。最终员工将达到最后一个发展阶段， 具备足够的工作能力和工作意愿。 这时，领导者应当采取授权——给员工更多的自主，因为他们已经有足够的能力和意愿去完成工作任务。有效授权不等于放权，并不是说将权力授给其他人后， 授权者可以撒手不管或者对局面失去控制与把握， 如若那样，则不是有效授权，而是盲目放权。盲目放权可能给企业带来混乱。 因此需要在授权的同时，有严格的监督机制，以检视权力运用情况，从而使授权更加有效。有效授权也不同于委派，委派是以命令和说服为主，只是委派任务和目标，对方的责任不强，也缺乏主动性。有效授权的核心是授予对方责任和主动权， 让被授权者有创造的空间，能采用自己的方法去完成目标。授权是有效地将一部分工作转交给他人， 是一个双向过程，需要信赖与沟通，最重要的还是心态。通过有效授权，授权者将庞大的企业目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担， 让团队每一个职员更加有目标、 更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，産生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。其三，人际沟通技能人际沟通技能是一线领导者所应具备的第三项关键技能。 如果说建立伙伴关系和绩效管理技能使一线领导者更加有效的进行管理， 那么人际沟通技能就使他们知道该如何进行有效的管理。领导者必须能进行有效的沟通，积极倾听员工的心声，保持每一位员工自尊的同时实现工作目标。 领导者所应具备的沟通技能，如倾听、解读肢体语言、提问、给予反馈、开展有效双向的沟通等，能建立管理双方之间的信任，并使绩效问题更容易解决。沟通没有对与错，只有“有效果”与“没有效果”之分。沟通中，自己说得多“对”没有意义，对方收到你想表达的讯息才是沟通的目的。也就是说，自己说什么并不重要，对方听到什么才是最重要的。因此，沟通的意义决定于对方的回应。沟通成功的先决条件是和谐的气氛， 并要加入信任的成分。因此可以说此项技能对领导者是一项挑战。很多领导者要么经常不跟员工沟通， 要么沟通过度，或因为情绪问题、生气、责备或沟通不清等，从而造成沟通不当的情况。良好有效的沟通始于倾听！倾听能力是企业领导最重要的能力之一。 倾听是沟通的基础，可以使同事、下属乐意讲述甚至倾诉，令对话持续不断，有利消除隔阂、减少误会。综上所述，一线领导者不能再是过去那种命令 -控制型的领导者。员工不再愿意为只懂得发号施令和进行年终评估的领导者工作。员工需要领导者能辅导他们，积极做听他们的需求，给予他们指导或支持，帮助他们实现工作目标。而要提高企业绩效水平，就必须先提升一线领导者的领导水平。 一线经理的领导能力如果提高了，就会相应地提升员工士气、员工满意度和生産力水平。 为员工指派优秀的一线领导者，并掌握绩效管理技能、建立伙伴关系技能和人际沟通技能，这将是实现共赢的一个最佳方法， 使一线员工、一线领导者及企业同时得到提升。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

“能”，是以众议举宠为督：亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也 。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，