MBA 运作管理教材

运作管理

OperationsManagement南京大学商学院

任课老师联系电话025-3593515025-3592873E-mailcdzheng@cdzheng@办公室逸夫管理大楼1319室通信地址南京大学商学院210093郑称德博士、副教授前言学习本课程目标

1掌握运作管理基本理论知识（制造与服务） 2懂得如何去解决实际操作中的问题（方法） 3了解运作管理前沿本课程教学思路 1理论与实际相结合 2定性了解与定量分析结合 3教学互动本课程主干结构 1运作管理基础 2运作系统建立 3运作系统计划与控制课时安排12次课5次案例分析

考评与考试期末考试占总成绩80%笔试内容名词解释简答定量分析定性论述平时成绩考勤（5%）案例分析得分（15%）案例分析考评方法考评目的：培养问题分析能力，激励团队精神，掌握运作管理理论与应用考评得分：每次案例分析得分总和评分方法评定人：教师每次案例分析采用10分制（累计共50分）总得分最多者获得“年度最佳团队”称号评分指标分析问题正确性/合理性领导者表现团队精神所用教材自编讲义自编案例集课外参考文献

1RichardB.Chase生产与运作管理（第8版） 宋国防译，机械工业出版社￥68.00 2陈荣秋、马士华生产与运作管理高等教育出版社1999年6月第1版￥27.5 3案例：中国人民大学MBA案例作业管理卷 徐二明主编人大出版社1999年￥17.00第一部分运作管理基本内容

第一章绪论本章重点：掌握运作管理基本概念及其内涵了解运作管理的决策内容了解运作管理的发展历程了解运作管理最新的趋势关键词：运作管理运作趋势运作管理内内涵什么是运作作管理运作管理就就是对提供供产品或服服务的企业业系统进行行设计和控制的决策过程。运作管理是是企业管理理核心职能能（1）提供供产品和服服务使企业业的根本目目的（2）其余余职能要围围绕运作管管理进行（3）运作作管理占企企业活动35%运作财务营销人力资源会计采购维修…运作管理是是从输入到到输出的转转换控制过过程转换过程（生产过程）能量材料劳动力资本信息产品或服务外部信息反馈信息输入运作管理输出运作管理对对象包括制制造和服务务系统运作管理是是个决策过过程，决策策内容：长期决策（（运作系统统设计建立立）运作战略产品开发与与工艺设计计生产过程设设计厂方选址和和设施布置置工作设计短期决策（（运作系统统计划与控控制）生产计划库存控制质量管理能力计划作业计划供应链管理理ERP运作管理主主要决策内内容本书结构与与主要内容容运作管理发发展历史科学管理阶阶段——泰泰勒1910年—劳动定额额人际关系研研究阶段———梅奥霍霍桑实验验—马斯洛激激励理论—X、Y、Z理论数学方法引引入——形形成管理科科学1950~70—运筹学—统计理论论—库存控制制计算机技术术引入1960~—MRP/MRPII/ERP运作管理最最新发展全球化运作作运作战略客户户导导向向的的运运作作JIT/Just-in-Time供应应链链/物物流流管管理理ERP大规规模模定定制制协同同产产品品商商务务第二二章章运运作作战战略略本章章重重点点：：企业业战战略略与与运运作作战战略略关关系系运作作战战略略及及其其基基本本类类型型运作作战战略略的的制制定定案例例与与作作业业：：乐乐凯凯公公司司运运作作战战略略制制定定使命命、、目目标标、、战战略略、、策策略略关关系系使命命是是组组织织存存在在的的目目的的目标标是是使使命命的的具具体体化化战略略是是实实现现目目标标而而制制定定的的计计划划策略略是是完完成成战战略略的的措措施施和和方方法法例子：王老五五上大学使命：过上美美好的生活目标：高薪的的工作战略：本科：清华大大学研究生：剑桥桥大学博士：哈佛大大学策略：你说应应该怎么做呢呢？使命目标企业战略职能战略财务营销运作操作步骤操作步骤操作步骤图2-1组织计划和决策等级层次企业战略企业为了适应应未来环境的的变化，寻求求长期生存和和稳定发展而而制订的总体体性和长远性性的谋划就称称为企业战略略企业战略划分分企业整体战略略企业职能战略略，如营销战战略、采购战战略、物流战战略、人力资资源战略、运运作战略等企业整体战略略与职能战略略关系企业整体战略略指导职能战战略的确立职能战略是企企业整体战略略实现的保证证，同时反作作用于企业整整体战略企业战略制定定的基本步骤骤（SWOT分析）识别和鉴定企企业现行的战战略分析企业外部部环境测定和评估企企业自身素质质准备战略方案案评价和比较战战略方案确定战略方案案三种基本的企企业战略成本领先战略略差异化战略集中化战略参见波特《国国家竞争优势势》运作战略概述述定义：运作战略是企企业根据所选选定的目标市市场和产品特特点构造其运运作系统时所所应遵循的指指导思想，以以及在这种指指导思想下的的一系列决策策、规划及计计划。运作战略与企企业战略关系系职能战略对象是企业内产品、、工序、质量量、成本等对于企业战略略实现具有举举足轻重的作作用，如日本本的质量战略略运作战略的内内容运作总体战略略*运作总体战略略指导下的运运作系统的具具体决策和计计划产品与工艺开开发厂房选址生产组织劳动力计划质量管理….运作总体战略略运作总体战略略是根据用户户需求特性和和企业的竞争争战略制定的的运作重点。。不同的运作作重点形成不不同的运作战战略。运作重点价格或成本质量交货速度和交交货可靠性柔性和新产品品开发速度市场应变能力力以上运作重点点可分为订单资格要素素：企业产品被允允许参与竞争争的资格筛选选标准订单赢得要素素：产品或服服务胜过竞争争对手的因素素典型的运作战战略形式低成本战略：：大批量生产、、降低物流成成本、精益生生产基于质量的战战略：高质量量基于时间的战战略：产品开发速度度、交货速度度柔性化战略：：满足顾客个性性化需求定制制的多品种小小批量混合战略（几几个运作重点点组合）大规模定制：：柔性化、低低成本6SIMGA质量革新战略略：高质量、、低成本运作战略制定定简单的例子：：请分别为生生产这两种产产品的厂家确确定运作重点点和制定运作作战略大规模定制大规模定制能能够以大规模模生产的效益益（包括低成成本和短交货货期）根据每每个用户的特特殊需求进行行定制产品的的生产，实现现了用户的个个性化和大规规模生产的有有机结合。两个基本前提提条件：客户对定制的的敏感度企业能力支持大规模定定制的关键能能力客户需求采集集（Elicitation）营运系统的柔柔性(Flexibility)物流(Logistics)Dell公司的MC实践作业确定乐凯公司司的企业战略略和运作战略略本章内容与作作业下载地址址：商学院教教师园地郑称称德主页/课课件发布密码：***乐凯公司发展展

战略研讨讨会地点：南京大大学时间：2003年月月日与会人员:会议主持兼秘秘书：郑称德德第三章全面面质量管理本章学习目标标掌握质量和质质量管理的基基本概念掌握全面质量量管理的基本本理论掌握ISO9000基本内容与实实施了解软件质量量保证体系CMM及其实施了解行业性质质量保证体系系质量管管理的的发展展史20世世纪10年年代专专职职的检检验部部门成成立20——40年代休休哈特特控制制图出出现，，统计计质量量控制制阶段段50年年代朱朱兰兰、戴戴明的的全面面质量量管理理思想想出现现，费费根保保姆命命名60年年代克克罗罗斯比比的零零缺陷陷70-90年代代，TQM，ISO9000风行当今，，6SIGMA什么是是质量量？所谓质质量，，就是是指一一种产产品或或服务务持续续地满满足或或超过过顾客客当前前和潜潜在需需要的的能力力。制造企企业产产品质质量属属性性能：：产品品或服服务的的达到到的技技术水水平或或等级级。如如卡车车的操操纵性性或者者耗油油量；；附加功功能：：为使使顾客客更加加方便便舒适适所增增加的的产品品功能能。如如汽车车中的的立体体声CD音像；；可靠性性：产产品在在一个个预期期时间间范围围内运运行准准确的的概率率。例例如，，煤气气灶每每次一一打就就着的的概率率；一致性性：产产品或或服务务符合合预定定标准准的程程度。。耐用性性：产产品在在替换换或报报废前前的持持续使使用的的时间间（寿寿命））；可维修修性：：产品品维修修的难难易程程度、、维修修速度度美学性性：产产品在在视觉觉、触触觉、、听觉觉、嗅嗅觉和和味觉觉等方方面给给人的的感觉觉良好好程度度；安全性性：产产品在在使用用过程程中必必须保保证不不会给给顾客客造成成伤害害。服务业业产品品质量量属性性时间性性：顾顾客等等待服服务所所需时时间多多少，，或者者服务务是否否能准准时完完成。。完全性性：顾顾客所所提要要求是是否都都能满满足；；态度：：员工工对待待顾客客是否否有礼礼貌；；持续性性：每每次给给每个个顾客客的服服务是是否都都能保保持同同样水水平便利性性：顾顾客获获得服服务是是否容容易；；精确性：：服务是是否每次次都执行行正确；；响应速度度：对于于经常出出现的非非正常情情况的响响应快速速、处理理准确程程度。质量管理理及其几几个概念念质量管理理是确定定质量方方针、目目标和职职责，并并通过质质量体系系中的质质量策划划、质量量控制、、质量保保证和质质量改进进来使其其实现的的所有管管理职能能的全部部活动质量方针针是由组组织的最最高管理理者正式式发布的的该组织织总的质质量宗旨旨和质量量方向质量体系系是实现现质量管管理所需需的组织织结构、、程序、、过程和和资源等等组成的的有机整整体。质质量体系系是质量量管理的的核心。。质量职能能：指企业为为使产品品、过程程或服务务满足规规定的要要求或满满足用户户的需要要而进行行的全部部活动的的总称。。直接职能能：质量量形成过过程中的的设计、、生产、、销售、、制造等等各个部部门的（（朱兰质质量螺旋旋）间接职能能：培训训、财务务朱兰质量量螺旋质量成本本质量成本本是指企企业为了了保证和和提高质质量而支支出的一一切费用用以及由由于产品品质量未未达到既既定标准准而造成成的一切切损失的的总和。。分类结果成本：：内部故障障成本、外外部故障成成本控制成本：：鉴定成本本、预防成成本传统的观点点认为，控控制成本和和结果成本本存在一个个理想的平平衡点，在在这个点上上，质量总总成本最低低，企业有有效的质量量保证活动动应该建立立在两类质质量成本合合理平衡点点上。但目前的观观点认为，，因为结果果成本还必必须包括顾顾客流失、、时间损失失等财务报报表上无法法反映的成成本，结果果成本总是是高于预防防成本。所所以质量越越高，质量量成本反而而会下降，，高质量意意味着低成成本。理想想的质量水水平是零缺缺陷。因此此，要降低低质量成本本，就要求求改进生产产系统，包包括技术水水平、培训训工作、对对质量的态态度和管理理方法。正正是在这种种观点指引引下，引发发了6Sigma质量革命全面质量管管理（TotalQualityManagement，TQM）是指一个组组织以质量为中心心，以全员参与为基础，充充分考虑顾顾客要求，，将专业技技术、管理理技术和数数理统计结结合起来，，控制生产产全过程影响质量的的因素，在在最经济的的水平上把把组织内各各部门研制制质量、维维持质量和和提高质量量的活动构构为一体给给顾客提供供需要的产产品和服务务的一种科科学、严密密、高效的的管理体系系。其目的的是通过顾顾客满意和和本组织所所有成员及及社会受益益达到组织织的长期成成功。TQM的要要求求质量量管管理理应应以以顾顾客客为为导导向向全面面质质量量管管理理的的对对象象是是全全面面质质量量，，包包括括产产品品质质量量、、过过程程质质量量和和工工作作质质量量全面面质质量量管管理理要要求求全全员员参参与与全面面质质量量管管理理是是对对全全过过程程质质量量的的管管理理全面面质质量量管管理理要要求求强强有有力力的的领领导导根据据朱朱兰兰80/20法则则，，产产品品质质量量问问题题80%出于于管管理理层层，，而而只只有有20%的问问题题起起源源于于员员工工。。TQM的工工作作方方法法-PDCA循环环四个个阶阶段段：PDCA，，周而而复复始始8大步步骤骤（（见见下下页页））新老老七七种种工工具具：在PDCA循环环的的各各个个阶阶段段都都需需要要应应用用这这些些工工具具（见见第第五五章章））三大大特特点点大环环套套小小环环阶梯梯式式循循环环上上升升循环环推推动动关关键键在在A阶段段质量量保保证证体体系系ISO9000:2000ISO组织织与与ISO9000发展展史史ISO9000:2000体系系ISO9000:该标标准准是是ISO9000族标标准准的的第第一一个个核核心心标标准准，，阐阐述述了了质质量量管管理理体体系系的的基基本本术术语语和和其其他他四四个个标标准准的的作作用用，，是是阐阐明明质质量量管管理理体体系系的的理理论论基基础础的的标标准准.ISO9001标准准是是用用于于组组织织申申请请外外部部质质量量认认证证的的主主要要标标准准，，它它不不再再使使用用1994年版的20个要素分分类方法法，而是是将20个要素分分别归类类于质量量管理体体系，管管理职责责，资源源管理，，产品实实现，测测量、分分析和改改进五大大模块ISO9004:该标标准准为为质质量量体体系系建建立立后后提提高高质质量量管管理理体体系系的的有有效效性性和和效效率率，，进进而而考考虑虑开开发发改改进进组组织织业业绩绩的的潜潜能能提提供供而而提提供供了了管管理理指指南南ISO19011:该标准为审审核基本原原则、审核核方案的管管理、环境境和质量管管理体系的的实施以及及对环境和和质量管理理体系审核核员的资格格要求提供供了指南。。如何实施ISO9000并认证？l企业原有质质量体系识识别、诊断断；l任命管理者者代表、组组建ISO9000推行组织；；l制订目标及及激励措施施；l各级人员接接受必要的的管理意识识和质量意意识训练；；lISO9001标准知识培培训；l质量体系文文件编写（（立法）；；l质量体系文文件大面积积宣传、培培训、发布布、试运行行；l内审员接受受训练；l若干次内部部质量体系系审核；l在内审基础础上的管理理者评审；；l质量管理体体系完善和和改进；l申请认证能力成熟度度模型CMM卡内基－梅梅隆大学软软件工程研研究院SEI1991年CMM1.0版,1992年1.1版分为5级初始级可重复级定义级管理级优化级ISO9001近似于CMM“2.5级”第四章6Sigma质量革革新本章学习目目标理解6Sigma的基本概念念及其核心心思想了解6Sigma质量战略对对于企业的的意义了解6Sigma的革新战略略基本步骤骤了解6Sigma成功实施的的四大要素素掌握6Sigma推行的关键键步骤学习黑带项项目的选择择方法6Sigma的起源20世纪80年代，，诞生于摩摩托罗拉1987年年，提出6Sigma的概念1988年Motorola获得“波波多里奇奇国家质质量奖””1990年，Harry博士创立立Motorola6Sigma研究院1993年，开开始向其其他公司司推行6Sigma，例如瑞士士的ABB公司1994年，Harry创立了自自己的6Sigma学院，向向全世界界培训6Sigma。今天，6Sigma已经在全全球众多多公司风风行什么是6Sigma？Sigma（σσ）的数量越越多，质质量就越越好如果产品品某个质质量指标标控制在在3σ程度时，产品品在这个质量量指标下的合合格率为99.73%，或者说每一一千货产品只只有2.7件在该质量指指标下出现缺缺陷。若为6Sigma，，则不合格品率率或差错率为为3.4PPM（PPM：百万分之一）），一百万个个产品只有3.4个不合格。6Sigma对于企业的意意义隐藏工厂企业为了防止止出现有缺陷陷的产品出厂厂，需要耗费费时间、劳动动、资金、设设备、管理费费用和原材料料进行检查、、分析和修复复缺陷。这些些为纠正偏差差而建立的特特殊系统和流流程称为“隐隐藏工厂”。。这些“隐藏工工厂”（流程程和系统）占占用了多余的的资源，使得得质量成本大大幅度提高，，却没有体现现为会计成本本。6Sigma是GE的三大发展战战略之一。1995年末开始推行行6Sigma；；1997年节约的成本本收益为3亿美元，1998年为7.5亿美元，1999年达到15亿美元；利润润率从1995年的13.6%提高到1998年的16.7%；市值突破30000亿美元。联信公司（AlliedSignal）从1994年开始推行6Sigma，收益累积超过过20亿美元，1999年利润率超过过14%，成为市值增增长最快的企企业。6Sigma管理的核心思思想通过运用各种种统计技术对对产品设计和和生产流程进进行严格控制制，逐步消除除那些无价值值的返工、检检查和修复流流程，从而降降低成本，提提高质量，降降低库存，缩缩短生产周期期和加快产品品／服务开发发，并增加市市场占有率，，提升顾客满满意度和企业业竞争力，最最终达到为企企业创造利润润之目的。6Sigma适用于什么领领域呢？制造流程服务流程6Sigma质量革新战略略的内容M：：测量量阶阶段段描绘绘出出需需要要改改进进的的过过程程的的流流程程图图通过过调调查查，，识识别别顾顾客客要要求求确定定关关键键产产品品的的关关键键性性能能参参数数和和关关键键制制造造过过程程参参数数测量量过过程程能能力力，，计计算算现现有有缺缺陷陷率率A：：分析析阶阶段段通过过收收集集相相关关数数据据，，分分析析产产品品质质量量产产生生波波动动的的原原因因，，这这里里可可能能需需要要借借助助于于各各种种统统计计工工具具，，如如控控制制图图等等I：：改进进阶阶段段通过过合合适适的的设设计计方方法法（（如如田田口口方方法法）），，减减少少引引起起波波动动的的因因素素C：：控制制阶阶段段过程程参参数数改改进进后后，，需需要要采采用用控控制制图图等等统统计计过过程程控控制制技技术术对对改改进进后后过过程程进进行行监监控控，，保保持持新新的的水水准准，，并并通通过过系系统统和和组组织织的的修修正正使使改改进进制制度度化化6Sigma的推行四个车轮轮领导者：：一把手手工程统计技术术合理的组组织结构构适应于改改革的企企业文化化当战略与与文化发发生冲突突时，文文化恒胜胜；当企业文文化与变变革的精精神不相相容时，，变革的的努力将将遭到失失败。6Sigma革新的组组织结构构首席执行行官倡导者大黑带：：30个个黑带黑带：100个个绿带绿带：20个一一般员工工黑带补偿偿对于黑带带，可以以确定一一个标准准的薪水水并每年年给予一一定数量量的股权权。对于于那些依依靠黑带带项目团团队才能能取得项项目成功功的公司司，还可可以允许许项目节节约成本本的20%在团队成成员中分分配。如何实施施6Sigma高层培训训制定计划划时间表表总经理动动员会成立6Sigma推行委员员会执行人员员培训，，包括倡导者、、大黑带带、黑带带、绿带带和项目目团队成成员建立6Sigma行动小组组，选定定项目，，实施革革新战略略绩效评定定，指标标可以为为：客户满意意度、质质量成本本、产品品质量、、流程质质量、生生产能力力及财务务结果等等作业学习案例《GE的质量2000计划》讨论为什么GE实施6Sigma能够成功？如果你是一家家大型企业的的CEO，你打算怎样让让你企业实施施6Sigma获得成功第二部分运作系统设计计与建立第三章产品品开发本章重点：产品开发策略略与过程主要的现代产产品开发技术术协同产品商务务概念与作用用CPC的实施案例：夏工的的CPC实施产品设计：产品设计是指指从研究选择择适应市场需需求的产品开开始到产品设设计、工艺制制造设计、直直到投入正常常生产的一系系列决策过程程。产品设计计包括新产品品开发和产品品再设计。产品设计趋势势以质量功能展展开（QFD）为代表的强调调顾客满意度度的面向顾客客的设计；强调缩短推出出一项新产品品的所需时间间；强调产品的技技术创新；更加关注环境境，包括最大大限度低减少少垃圾，再循循环利用零件件和处理报废废的产品；更加强调设计计的产品对于于用户的方便便性；致力于减少产产品所用材料料和减少产品品的包装；强调产品的可可制造性，以以减少生产新新产品时间。。强调产品开发发在供应链上上的协调产品开发策略略自主创新或模模仿创新自行设计或外外包购买专利和技技术合作研究———厂校合作、厂厂所合作、厂厂厂合作基础研究或或应用研究究产品开发发过程概念产生生市场拉动动：满足足顾客的的需求技术推动动：新技技术、新新材料、、新方法法跨部门合合作：工工作团队队产品方案案选择考虑因素素：满足用户户要求能能力成本与售售价质量市场需求求量竞争优势势技术资源源生产性选择方法法：专家家头脑风风暴、层层次分析析法评估标准准：市场潜力力运作协调调性财务可行行性产品初步步设计（（原型））原型制造造和试销销----改进进之目的的最终产品品设计：：产品图图纸、工工艺现代产品品设计技技术QFD———倾听顾客客的呼声声1发明明者：YojiAkao，，首次使用用者：三三菱重工工神户造造船厂2设计计过程：：了解和分分析顾客客，对顾顾客群进进行市场场细分走进顾客客环境，，了解顾顾客需求求：问卷卷、5W1H将顾客需需求转化化为产品品功能：：质量屋屋将产品功功能转换换为产品品设计参参数：质质量、成成本、竞竞争对手手产品、、生产性性、环境境影响为为输入值值产品设计计参数转转化为制制造参数数3质量量屋（1）左墙——顾客需求及其重要度l

顾客需求：由顾客确定的产品或服务的特性。l

重要性分值：顾客对其各项需求进行定量评分，以表明各项需求对顾客到底有多重要。（2）天花板——工程措施l

工程措施：将顾客需求转换为可执行的、可度量的技术要求或方法。（3）房间——关系矩阵l

关系矩阵：描述顾客需求与实现这一需求的工程措施之间的关系程度。

（4）屋顶——相关矩阵l

相关矩阵：表明各项工程措施间的相互关系。（5）地板——工程措施重要度和目标价值l

工程措施的重要度：表示工程措施的重要程度l

目标价值：为了具有市场竞争力，企业所需达到的工程措施的最低标准。（6）右墙——市场竞争性评估：对应顾客需求进行的评价，用来判断市场竞争能力。l

企业产品评价：顾客对企业当前产品或服务满意的程度l

对手产品评价：顾客对企业对手的产品或服务的满意程度l

改进后产品评价：企业产品改进后希望达到的顾客满意的程度”（7）地下室——技术竞争性评估：企业内部的人员对此项工程措施的技术水平的先进程度所的评价。

参考资料：QFD步步通，JohnTerninko，北京克劳士质量管理研究所《质量书苑》编辑部稳健技术术（质量量工程学学）目标：追求质量量与成本本的平衡衡把质量推推向源游游阶段设计步骤骤：系统设计计：不是是稳健设设计内容容参数设计：：首先选用用价格低的的零部件（（三级品）），将其波波动分为不不同水平（（三水平）），将对输输出指标有有影响的参参数安排进进正交表，，计算信噪噪比，找出出每个零件件的最佳水水平组合。。容差设计。。把对目标标特性值影影响较大的的零部件确确定较小的的公差（也也就是选用用高等级的的零件）。。确定的原原则：经济济原则。参考资料：：质量工程程学，韩之之俊，科学学出版社技术开发产品规划产品设计工艺设计生产制造售后服务资源%1995年一般公司1995年世界级公司2015年世界级公司图3-2世界级公司质量工程资源分配问题定义和分析标准工具选择原则效果评价应用图3-4TRIZ设计基本流程矛盾如何解决改进产生了新问题？6.产品品开发模式式前沿————协同产品品商务（CPC）以前的产品品开发状况况有的企业没没有产品零零部件设计计数据库，，先前的设设计经验难难以借鉴即使有产品品数据库，，只是文档档管理，没没有管理功功能。当某某零件修改改后，相关关零部件不不能同步更更新采购、销售售部门与产产品设计部部门互不相相干，各忙忙各的产品设计对对于客户是是黑箱，客客户无法了了解最终产产品是什么么样子，也也难以提出出自己的看看法零部件供应应商不关心心产品开发发，只负责责提供零部部件当研发部门门分布在不不同地理位位置时，只只能通过传传真、信件件、ftp站点下载、、电子邮件件等方式进进行异步修修改和协调调带来的问题题串行式的产产品设计导导致开发周周期过长由于销售、、采购部门门、供应商商、客户意意见不能及及时得到，，使得返工工、变更次次数增多返工或修改会会导致成本增增加和交货时时间延迟。零零件数量越多多，修改越频频繁时间被大量浪浪费在开会协协调、信息等等待上。开发发效率低下出现问题后，，部门之间、、员工之间、、企业之间相相互指责，影影响士气产品创新程度度低需要的解决办办法能够让企业内内部不同部门门参与到设计计中能够使供应链链上的企业参参与到设计过过程，及时提提出意见能够让不同地地理位置的研研发部门同步步进行设计当零件修改时时，其余零部部件能够保持持同步刷新，，也就是数据据管理的一致致性能够对开发进进行有效的项项目管理，对对不同的开发发小组进行协协调解决方案———协同产品商务务（CollaborativeProductCommerce））CPC概念：CPC以产品为核心心，通过互联联网技术让在在产品生命周周期中涉及的的所有个体，，包括原材料料供应商、合合作伙伴、客客户以及生产产小组等提供供产品无论何何时何地的““可视性”和和管理手段，，使得所有成成员都能够跨跨地域协同工工作。客户防火墙项目组A项目组B项目组C供应商Y供应商X合作伙伴异地产品组出差工程师销售部门项目经理阅读案例：裘安钢谈夏工工之CPC应用厦门机械工程程股份有限公公司背景国家重点生产产轮式装载机机系列产品的的骨干大型一一类企业，是是国家经贸委委512家重点联系单单位之一，享享有国家经贸贸委授予的自自营进出口经经营权。自1988年以来，厦工工历年被评为为“全国500家最大工业企企业”、“全国500家最佳经济效效益企业”、“中国的脊梁--国有企业500强”。1995年度，厦工在在中国工业企企业综合评价价最优500家”名列96位，名列机械械工业部第19位，名列福建建省机械工业业榜首。厦工工拥有资产总总额11.26亿元元，，净净资资产产8.75亿元元。。产品品：：装装载载机机、、推推土土机机、、压压路路机机、、挖挖掘掘机机、、混混凝凝土土输输送送泵泵等等。。应应用用于于矿山山（（矿矿井井））基基建建、、工工程程、、农农林林水水利利建建设设、、港港口口码码头头、、货货场场设有有博博士士后后研研究究站站，，研研究究产产品品、、BPR、、SCM等1、、千千丝丝万万缕缕的的研研发发裘安钢：一件工程机械械产品大概有有1万多个零零件。一个零零件改变后会会牵涉到不同同的小零件，，几个或几十十个，都要做做相关修改，，而且在不同同时间段推出出的不同品种种也都要改。。所以产品的的设计非常有有“刚性”。。某一处产品品零件的更改改可能最后会会牵动研发设设计部门几十十个人一起协协同作战。设设计数据的一一致性非常重重要，所有相相关的系统都都要保证能同同步进行修改改。最大的困困难是，以前前的PDM（产品数据管理理系统）和国国内一些软件件基本上都是是以文档管理理方式为主，，不能够自动动处理所有的的更新，只是是将产品的设设计从纸面上上变成一个个个电脑数据文文件而已。随随着产品复杂杂性增加，管管理数据问题题就变得困难难了。正因为为有这种无比比复杂、千丝丝万缕的研发发问题，研发发部门才成了了厦门工程机机械的一个大大型部门：整整个开发部门门有100多多人，每开发发一个新产品品，这100多人都要参参与进去。研研发部门背后后，还有厦门门工程机械公公司的几十家家协作企业的的研发部门，，他们也需要要同他们保持持步伐一致。。2、协同商务打破破迷雾裘安钢：厦门工程机械械采用了一套套国际上最近近兴起的产品品协同商务（（PTC／WINCHILL）解决方案。使用了这套基基于网络的协协作研发模式式以后，避免免了原先研发发设计阶段一一些重复性的的工作。原来的新产品品研发周期太太长，就是因因为每次设计计的成功率太太低。由于在在研发阶段每每个设计人员员互不交流，，数据没有共共享，一个零零部件作了更更改，相关的的系统却没有有更改，生产产过程中才发发现设计的问问题，必须要要推倒重来。。企业在这里里面浪费了大大量的时间和和成本。第二个就是改改变了研发方方法。厦工以前的管管理是以产品品为基础。当当时在计划体体系中，生产产一个产品可可以几十年不不变，用产品品来管理就成成为一个最简简单的管理模模式。但是现现在市场化后后，每一家企企业都需要面面对激烈竞争争。这样一来来，以产品为为管理的模式式就已经不适适应了。现在在厦工将自己己的业务模式式改为基于零零部件管理，，通过协同商商务的软件系系统，进行设设计模式的改改变：变成模模块化的设计计———建立立几个标准模模块的部件，，再进行整合合。这样产品品可以满足不不同客户的需需要，而且生生产设备和设设计工作的修修改也压缩到到了最低，成成本也相应降降低。“比如如以前试制产产品需要两年年才能够调整整好，现在通通过产品协同同商务，内部部设计人员的的沟通就多了了，大家都保保持协同，每每一个人都知知道每个部件件进展到哪一一程度了。如如果有问题，，在产品设计计当中就可能能被发现并解解决。原来新新产品试制可可能要来回几几次，现在一一到两次就可可以成功。””裘安钢对企业业研发效率的的提高非常兴兴奋。裘安钢钢还正在考虑虑将这套协同同研发系统推推进到企业的的协作生产厂厂家。就像通通用与自己的的供应商一样样，只有进行行同步工程，，让供应商直直接介入新产产品的研发工工作去（EarlySupplierInvolvement），才能真正加快快整个产品的的研发周期。。根据PTC公司提供的全全球统计数据据，整个研发发周期平均可可以缩短40％，根据企企业生产产品品的不同，平平均节省的费费用可能会达达到上百万美美元。厦门工程机械械还准备把这这套协同研发发系统接入企企业的ERP系统，然后再再接入到自己己的B2B系统，构成一一套完整的电电子商务体系系。7问题讨论论近年来发展起起来的客户关关系管理（CRM）给了解顾客需需求和顾客特特性提供了很很好的技术手手段，企业以以此能为顾客客提供更好的的服务。CRM的一个重要思思想是帕雷托托法则，也就就是20%的顾客创造了了80%的利润。因此此，企业应该该给这些20%的顾客重点提提供服务。你你认为这个法法则对于产品品设计也适用用吗？为什么么？第四章生产产过程选择与与组织本章重点生产类型及其其特征生产过程选择择流水线生产组组织大规模定制1自制与外外购决策考虑因素：已有生产能力力：专业技能：无无某产品生产产技术可外包包质量考虑：考考虑外包商的的产品质量需求特性：量量大稳定可自自制成本：外购成成本和自制成成本对比趋势：横向一一体化的思想想导致外购/外包程度加加大2、生产类型及其其特征按产品种类和和生产重复性性划分大批量生产小批量、多品品种成批生产按产品流程划划分按生产任务的的方式划分MTOMTS按三种不同形形式划分的生生产类型总体体划分柔性高、效率率低的生产方方式（MTO、小批量多品种种、间歇性生生产）柔性低、效率率高（MTS、大量生产、流流程式生产））3、生产过程程选择决策决策标准：满满足市场需求求产品——过程程矩阵：产品结构与生生产过程关系系根据市场需要要的产品结构构，选择对角角线上的生产产方式可获得得最好的技术术经济性。反反之，偏离了了对角线，就就不能获得好好的经济性当需求变化时时，不但要调调整产品结构构，同时要进进行生产方式式改变生产过程决策策的主要影响响因素市场因素资金因素劳动力因素管理技能原材料供应状状况和价格技术风险经济性定量决决策成本——产量量关系成本；固定成成本+可变成成本流程式生产间歇式生产项目式生产AB成本产量4、生产过程程组织生产过程组织织，就是根据据市场客户需需求和确定的的生产类型性性质，对加工工过程中的各各种要素：加加工设备、输输送装置、工工序、工作中中心、在制品品存放地点等等进行合理的的配置，使得得产品在生产产过程中形成成最短、通过过速度最快和和各种消耗最最小，并且有有利于提高满满足顾客要求求的生产过程程和适应环境境变化的柔性性。生产过程组织织原则工艺专业化原原则：该原则是把完完成相同或相相似加工工艺艺的设备和工工人放置于同同一区域或厂厂房内，组成成专门对某工工艺进行加工工的生产单元元。特点：效率低低、柔性高、、生产成本高高适用于多品种种小批量、MTO、间歇性生产对象专业化原原则：对象专业化原原则是将加工工某种产品（（零部件）所所需的设备、、工艺装备和和工人放到一一个厂房或一一个区域内，，构成诸如汽汽车制造厂、、发动机分厂厂、电机车间间、齿轮车间间等生产单元元特点：效率高高、成本低、、柔性低适用于：大批批量、MTS、流程式生产生产过程组织织要求连续性要求是是指物料应在在生产各个环环节自始至终终处于连续运运动，没有或或很少有停顿顿现象平行性要求是是指不同产品品的生产阶段段应尽可能重重叠，重叠度度越大意味着着一定时间内内同时进行生生产的产品越越多，这样完完成同样数量量的产品所需需生产周期将将大为减少比例性要求是是指由于各工工序（环节））要匹配相应应的工人数量量和设备满足足该工序（环环节）不同的的产品结构与与工艺加工要要求，以保证证生产过程各各环节生产能能力的协调性性均衡性要求是是指保持生产产各环节生产产速度的稳定定性适应性是指生生产过程要具具有一定的柔柔性能够满足足市场对于产产品品种需求求的变动流水生产线组组织：流水生产线是是按照产品（（零部件）生生产的工艺顺顺序排列工作作地，使产品品（零部件））按照一定的的速度，连续续地和有节奏奏地经过各个个工作地依次次加工，直到到生产出成品品。流水生产产线是按产品品专业化原则则设置的生产产方式。确定流水线的的节拍流水线节拍是是指流水生产产线上连续产产出两个相同同制品的间隔隔时间，是流流水线设计的的基础工序同期化工序同期化是是使流水线各各工序的单件件时间等于节节拍或节拍的的整倍数，以以保证各工序序按节拍进行行工作，使整整个生产线流流程达到均衡衡状态。确定设备数量量和设备负荷荷系数计算工人人数数制品传输工具具的确定5、大规模定定制（MC）MC是一种新的生生产模式，它它根据每个用用户的特殊需需求，用大规规模生产的效效益完成定制制产品的生产产，从而实现现用户的个性性化和大规模模生产的有机机结合。定制不是品种种多样化大规模并不一一定是生产量量很大，而是是以大量生产产方式降低成成本、提高效效率MC的前提条件客户需求市场竞争激烈烈程度组织准备技术准备MC的产品开发技技术（DFMC）QFD敏捷设设计模块化化设计计：可可变模模块和和不变变模块块生产制制造技技术模块化化生产产线模块化化布局局：将将对象象化布布置按按工艺艺原则则划分分成模模块柔性的的装夹夹具对于MC的不同同看法法参考资资料：：B.JosephPine，大规模模定制制———企业业竞争争的新新前沿沿，中中国人人民大大学出出版社社第五章章厂厂址选选择本章重重点内内容：：厂址选选择的的影响响因素素厂址选选择方方法案例：：邦图图公司司印度度设厂厂考察察1、厂址选选择的的原因因和重重要性性需要选选址原原因银行、、快餐餐连锁锁店、、超级级市场场为了了执行行市场场战略略，需需要寻寻求合合适的的能够够扩大大它们们市场场的运运营位位置；；当一一个个组组织织及及时时扩扩充充现现有有地地点点也也不不能能满满足足产产品品产产品品和和服服务务需需求求增增长长时时，，通通常常会会为为了了完完善善现现有有系系统统而而增增加加新新的的生生产产或或服服务务地地点点；；在渔渔业业、、伐伐木木业业、、采采矿矿业业等等面面临临区区域域资资源源的的暂暂时时耗耗尽尽时时也也需需要要重重新新选选址址；；大多多数数企企业业的的选选址址决决策策是是由由于于市市场场的的变变动动或或者者某某一一特特定定地地区区的的经经营营费费用用很很高高而而不不得得不不换换到到别别的的地地区区。。选址重要要性投资固定定成本耗耗费巨大大，不容容易变更更厂址选择择对于工工厂建成成后的生生产经营营费用、、产品和和服务质质量、成成本等都都有极大大而长久久的影响响2、影响响选址的的因素制造业选选址因素素地区选择择影响因因素市场因素素。厂址址应该尽尽可能接接近目标标市场原材料因因素。必要性。。例如矿矿业、农农场、林林业和渔渔业都必必须将厂厂址设在在原材料料产地。。保存能力力。对于于从事新新鲜水果果和蔬菜菜的制冷冷保险以以及罐头头生产、、奶产品品加工等等行业，，由于水水果蔬菜菜、牛奶奶等容易易腐烂变变质，保保存时间间不长，，厂址也也应靠近近原材料料产地。。运输成成本。。制造造业企企业需需要长长期供供应原原材料料，将将厂址址离原原材料料地过过远将将会提提高运运输成成本，，例如如火力力发电电厂应应尽可可能建建在煤煤矿附附近，，炼钢钢厂应应该同同时考考虑铁铁矿和和煤矿矿的位位置劳动力力因素素。不不同地地区的的劳动动力状状况是是有很很大差差别的的，其其教育育水平平、文文化素素质、、劳动动技能能、薪薪资水水平都都不同同。交通运运输因因素。。根据据产品品与原原材料料、零零部件件的运运量大大小和和运输输特点点，厂厂址应应尽量量选在在铁路路、海海港、、高速速公路路或其其他运运输条条件较较好的的地区区。基础设设施因因素。。对于于任何何一个个企业业建厂厂，地地区的的供水水、供供电、、供气气、排排水等等基础础设施施必须须要具具有保保证，，对于于那些些造纸纸、化化工等等具有有污染染性企企业还还必须须考虑虑当地地“三三废””处理理问题题。另另外，，邮电电、通通信、、金融融、保保险、、生活活服务务、教教育、、治安安、消消防等等设施施也应应该在在考虑虑的范范畴。。气候因因素。。政治、、经济济、法法律和和政策策条件件。地点选选择影影响因因素土地。。选择择地点点最重重要的的是土土地的的土壤壤条件件、载载荷能能力、、排水水率、、地层层结构构。地地形条条件也也会影影响造造价。。土地价价格。。城市市市区区价格格高、、郊区区低、、农村村更低低扩展条条件。。选择择地点点必须须考虑虑工厂厂空间间的可可扩展展性。。交通条条件。。选择择地点点时还还要考考虑交交通的的便利利性。。环境影响因因素。选择择具体厂址址位置时应应认真考虑虑企业对周周围环境造造成的危害害，尽量把把工厂建到到对环境影影响最小的的地方。服务业选址址因素所处地区消消费水平。。消费者收收入高、人人数众多且且消费愿望望强烈，则则该地区购购买力强，，服务消费费量大，企企业收入就就高。顾客流量。。任何服务务业或零售售业都需要要大量的顾顾客光临。。在客流量量大的地区区选址将给给企业带来来更多的销销售机会。。交通通便便利利性性。。便便利利的的交交通通或或停停车车场场对对于于零零售售企企业业至至关关重重要要。。靠靠近近路路边边或或者者居居民民区区的的商商店店有有时时候候更更能能吸吸引引那那些些开开车车购购买买的的顾顾客客，，因因为为较较之之市市中中心心可可以以提提供供免免费费停停车车场场。。竞争对手情情况。在某某些情况下下，许多服服务业在企企业竞争集集中化程度度很高的地地区选址，，因为同行行企业集中中在某一地地区，可以以形成知名名度较高的的行业性市市场，如汽汽车城、服服装城等等等。3、厂址选择的的一般程序序选址目的确确定：确定定选址目标标是为了能能够考虑主主要影响因因素。收集数据、、分析各种种影响因素素，拟定初初步候选方方案对候选方案案进行详细细的分析和和评价综合分析，，选定最终终厂址方案案4、厂址选择方方法成本-利润-产量选址方方法成本-利润-产量分析法法主要应用用于对可供供选择地点点在经济上上进行对比比。在选择择各个地址址一个重要要因素是用用于土地、、建筑物以以及可能的的运输费上上的必要成成本。成本本分为固定定成本和可可变成本。。固定成本本指用于土土地使用、、厂房建设设等的费用用；可变成成本指用于于缴纳水电电费、税收收、员工工工资、运输输费用等方方面的支出出。量本利分析析步骤确定每一备备选地点的的固定成本本和可变成成本在同一张图图表上绘出出各地点的的的总成本本线确定在某一一预定的产产量水平上上，哪一地地点的总成成本最少或或者哪一地地点的利润润最高例：因素评分分法选择有关关影响选选址的主主要因素素（如市市场位置置、供水水、能源源情况等等）给每个因因素根据据其向对对于其他他因素的的重要程程度赋予予一个权权重。赋赋权方法法有多种种，最常常用的一一种可以以按照百百分比赋赋权，各各因素权权重相加加为1给每个因因素确定定一个统统一的打打分数值值范围（（如0~100）给每一待待选地点点的各个个因素进进行打分分对于某个个待选地地点，将将其因素素评分乘乘上因素素权重，，便得到到该因素素得分，，将所有有因素得得分相加加就得到到了此待待选地点点的总分分选择其中中综合得得分最高高的地点点因素评分分法举例例重心法如果在生生产成本本中运输输费用占占很大比比重，常常常采用用重心法法来选择择厂址位位置。它它的基本本思想是是所选厂厂址可使使主要原原材料或或货物总总运量距距离最小小，从而而使运输输或销售售成本降降至最低低。例如如建立销销售中心心时，大大批货物物需要经经常运送送到某几几个地区区，那么么在选择择地址时时，就必必须考虑虑如何使使得总运运量距离离最小。。同样的的情况会会出现在在企业建建立原材材料或成成品仓库库时。城城市物流流中心或或配送中中心的选选址也需需要采用用重心法法。重心法设设计步骤骤首先准备备一张标标有主要要原材料料供应基基地（或或货物主主要运送送目的地地）位置置的地图图。地图图必须精精确并且且满足比比例。将将一个直直角坐标标系重叠叠在地图图上并确确定各地地点的相相应位置置（坐标标）。确定新建建工厂与与现有各各原材料料供应基基地的运运输量。。重心法法的基本本前提是是假设运运输到每每个目的的地的商商品相对对数量是是基本固固定的。。求出其重重心坐标标。即计计算选址址位置坐坐标，使使得新厂厂址与各各原材料料供应基基地或或或无目的的地之间间的总运运量距离离最小。。选择重心所在在位置为最佳佳厂址。重心法举例第六章设施施布置本章重点：设施布置方式式及其特点服务业的设施施布置设施布置技术术案例：HU公司的生产流流程重组1、设施布置置的重要性和和原因重要性设施布置需要要投入大量的的资金和人力力设施布置完毕毕后具有长期期性，不容易易改变设施布局的优优劣会影响到到生产服务运运作过程中的的费用和效率率原因运作过程中出出现高成本和和瓶颈，导致致效率过低产品和服务设设计产生改变变；引入了新的产产品或服务；；方法或设备的的改变；产量或产出构构成上的改变变；环境或政策策法律要求求的改变。。2、设施布布置的主要要决策内容容确定生产运运作单位类类型、数量量以及运作作单位需要要的空间、、形状、位位置等。影响企业生生产运作单单位构成的的要素主要要包括：企业产品和和服务企业的规模模企业的生产产专业化和和协作化水水平企业的技术术水平明确设施布布置需要满满足的要求求和原则，，进而确定定设施布置置的类型确定设施布布置采用的的方法和步步骤对设施布置置进行技术术经济评价价3、设施布置的的主要方式式工艺原则布布置工艺原则布布置是一种种将相似设设备或功能能放在一起起的方式，，比如将所所有的车床床放在一处处，将冲压压床放在另另外一处。。例子：玩具具厂按工艺艺原则布置置设施，可可以设置收收发车间、、塑模和冲冲压车间、、金属成形形车间、缝缝纫车间和和喷漆车间间。工艺原原则布置在在服务业中中很常见，，医院、学学院、银行行、汽车修修理厂、航航空公司、、图书馆等等都属于这这一类。例例如，医院院设有外科科、产科、、儿科、精精神科、急急诊室、住住院部等。。大学则设设有集中某某一学科如如数学、物物理、化学学、管理、、经济等学学院或系。。LLLLLLLLL接受和转运车床组铣床组磨床组工艺艺原原则则布布置置优优点点工艺艺原原则则布布置置由由于于设设备备是是按按类类型型而而非非按按加加工工顺顺序序摆摆放放的的，，所所以以个个别别设设备备出出了了故故障障或或个个别别工工人人缺缺席席对对整整个个生生产产系系统统影影响响较较小小由于于产产品品是是成成批批加加工工，，上上下下工工序序间间依依赖赖性性不不强强工艺艺原原则则设设施施专专用用性性较较低低，，维维修修较较为为容容易易。。且且设设备备分分组组市市的的维维修修人人员员可可以以提提高高修修理理这这类类设设备备的的技技术术，，所所以以维维修修费费用用也也较较低低工艺原原则设设施布布置的的缺点点当产品品加工工工艺艺较多多，必必须进进行不不断地地进行行工艺艺路线线选择择及进进度安安排，，物流流运输输效率率较低低，单单位运运输费费用较较高