JX组织与流程再造

组织与流程再造北京金蓝盟企业管理顾问集团金鑫传动项目组日期：2010年4月14日目录一、金鑫传动组织再造的思路

二、编写组织的《岗位说明书》

三、金鑫传动流程再造的思路金鑫传动的企业法人治理结构公司董事会

由股东会选举产生。股东按照出资比例行使表决权。董事任期每届为三年，任期届满，可连选连任。董事长有董事会董事选举产生，任期每届为三年，任期届满，可连选连任。公司监事会

由x名监事组成，其中职工代表x名。职工代表监事由公司职工代表大会选举产生。其他监事由公司股东会选举产生。公司总经理

由董事会决定聘任或解聘,总经理对董事会负责。

金鑫传动的企业治理结构

公司董事会权责决定公司的经营计划和投资方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案；制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；决定公司内部管理机构的设置；决定聘任或解聘公司总经理及其报酬事项，并根据总经理的提名决定聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人及其报酬事项；制定公司的基本管理制度；公司章程规定的其他职权。金鑫传动的企业治理结构

公司监事会权责督察公司财务与经营状况；对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正；提议召开临时股东会会议，在董事会不履行公司法或者本章程规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议；向董事会会议提出提案；依照《公司法》第一百五十二条的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼；公司章程规定的其他职权。金鑫传动的企业治理结构

公司总经理权责主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；董事会授予的其他职权。金鑫传动组织再造的思维企业需要怎样组织架构必须解决：需要那些部门----企业达成目标哪类事要干要设那些岗位----------上面那些事谁去干各岗位完成目标的衡量标准------绩效目标怎样监控岗位达成目标的程度----绩效考核怎样规范各岗位的行为----工作程序与制度“人浮于事”是因职责目标与游戏规则不明确金鑫传动企业组织架构设计原则与企业的经营发展战略和目标相适应，为了实现企业的经营战略与目标，需要匹配的职能与目标；遵循“营销为龙头、生产为中心、管理为保障、技术为基础”的经营治企方针；与企业所处的市场环境和企业资源状况（尤其是人力资源状况）相适用和匹配；充分考虑企业环境与基础条件，有利于快速反应；精简高效，组织职能明确清晰，岗位职责和工作目标明确，在特定情况下一定要有人全权做最后决定；有利于生产控制、质量控制和成本控制；有利于追求岗位工作绩效，有利于开展岗位激励，提升企业活力和凝聚力。贯彻“营销为龙头”的治企方针“营销为龙头”的含义：金鑫传动尚处于靠营销拉动企业发展的时期，只有通过有效的营销扩展，不断提升市场占有率，才能推动企业经营效益、规模和产能升级。金鑫传动营销能力的提升的前提条件：

产品生产能力和生产效能的提升、产品性能与可靠性的提升、产品的性价比具有较强的竞争性，当然还有营销方针与政策、团队建设与管控模式的支撑。所以在企业的组织与资源配置时，应充分考虑与企业的营销能力和市场拓展能力以及营销发展战略相匹配，以保证为营销及时提供质量可靠的产品。贯彻“生产为中心”的治企方针“以生产为中心”的含义：

企业生产效能的提升，离不开人力资源素质、设备工装效能、物料供应的保质与及时、工艺与操作方法能提高工效、制成率的提高、安全舒适的工作环境、合理衡量劳动成果的标准和付出与回报对等的激励机制，当然也离不开后勤的服务与保障。“以生产为中心”就是说企业各职能部门都要树立为生产服务的思想。管理讲究督导，在这里，要求先导后督！现场互互动作作业金鑫传传动组组织设设计一、按系统统分组组，系系统副副总是是组长长二、本本系统统应该该设哪哪些部部门，，为什什么？？三、各各部门门应该该设哪哪些岗岗位，，为什什么？？四、请请各系系统画画出本本系统统的组组织架架构讨论与与作业业时间间30分钟！！金鑫传传动设设备的的组织织设计计组织的的基本本原则则（一））下级服服从上上级的的原则则公司各各层级级人员员，必必须服服从直直接上上级的的工作作安排排，接接受直直接上上级的的监督督、检检查、、指导导和考考核，，如果果对直直接上上级的的工作作安排排有不不同意意见，，或在在工作作过程程中有有困难难，要要及时时与直直接领领导沟沟通反反馈，，否则则必须须无条条件地地按直直接上上级的的安排排完成成。组织的的基本本原则则（二））可以越越级申申述，，不可可越级级汇报报的原原则各层级级人员员如果果对直直接上上级的的工作作安排排或处处理方方式持持有不不同意意见，，首先先与直直接上上级进进行沟沟通进进行解解决。。如果双双方不不能达达成一一致时时，可可以向向更高高一级级领导导申述述，取取得更更高层层级领领导的的支持持和帮帮助。。但为避避免出出现信信息失失真或或断层层，对对于工工作汇汇报严严格按按汇报报程序序逐级级汇报报，不不得越越级汇汇报工工作。。组织的的基本本原则则（三））可以越越级检检查，，不可可越级级指挥挥的原原则每一级级领导导，均均可以以对跨跨层级级下属属的工工作进进行检检查，，并可可以提提出工工作的的改善善建议议，但但为了了保证证管理理的规规范性性，不不能对对跨级级下属属进行行直接接指挥挥或协协调。。如果果有必必要，，可以以与该该员工工的直直接上上级进进行沟沟通，，通过过直接接上级级对其其下属属的工工作进进行安安排或或协调调。但但如遇遇涉及及公司司核心心利益益、重重大安安全等等问题题来不不及与与员工工直接接上级级沟通通的情情况下下，可可越级级指挥挥协调调，但但安排排处理理妥当当后，，要及及时与与员工工直接接上级级说明明情况况。组织的的基本本原则则（四））团队合合作、、有效效执行行的原原则为保证证公司司各项项指令令的严严肃性性，提提高执执行力力，对对于各各种会会议决决定和和制度度规定定的工工作，，必须须无条条件执执行，，对执执行结结果向向指令令发出出者及及时汇汇报。。需要团团队配配合的的工作作，以以“目标第第一、、责任任第二二”为原原则，，不能能因为为内部部的推推诿扯扯皮影影响工工作的的开展展和客客户满满意度度。金鑫传传动组组织模模块与与主要要职能能营销系系统市场开开发、、营销销管理理、客客户管管理、、售后后服务务管理理、与生产产有效效衔接接和监监控生产系系统生产计计划与与实施施控制制、设设备维维护管管理、、外协与与采购购供应应管理理、生生产安安全管管理、、营销销产品品支持持技术系系统产品设设计、、工装装设计计、工工艺管管理、、工艺实实施与与监控控管理理、产产品过过程质质量控控制管管理、、生产产过程程的技技术工工艺优优化与与支持持、技术资资料档档案金鑫传传动组组织模模块与与主要要职能能企管系系统企业管管理、、人事事绩效效管理理、行政政后勤勤管理理、档档案资资料管管理、、生产支支持资财系系统财务与与结算算管理理、管管理成成本控控制、、过程直直接成成本监监控、、原材料料仓储储管理理、半成品品与成成品管管控、物流管管理与与服务务公司经营决决策层的职职责与目标标JLM-NJZX-JXCD-01-02南京京金鑫传动动组织设计计.doc目录一、金鑫传传动组织再再造的思路路二、编写组组织的《岗位说明书书》三、金鑫传传动流程再再造的思路路职位分析与职务说明书人力资源规划预测人力资源需求，制定规划招募与甄选通过测试等方法选拔与工作相匹配的人绩效管理根据任职资格、绩效标准进行绩效辅导与改进薪酬管理对部门与职位价值排序，确定与调整薪酬培训与开发进行培训需求分析，开展职业规划与指导晋升与异动根据职位的层级与可比性设计晋升与异动的通道工作描述任职资格绩效标准薪酬要素升迁异动……补充：还对对确保所有有必须完成成的工作任任务都确定定无疑地被被分配到各各个特定的的职务上去去也有很大大作用。编写岗位说说明书的作作用岗位说明书书相关概念念职位产生于于组织目标标的分解，，是组织结结构的最小小单元。职位的设置置依据组织织战略（目目标）的变变迁，职位位的演变基基于人员素素质的发展展。职位管理与与分析是人人力资源管管理的起点点。职位说明书书是对职位位的描述，，是职位分分析的结果果。组织结构设设计组织结构图战略部门职责定定位组织说明书权限分配权限分配表工作程序设计/优化工作程序图职位职责确确定职位说明书职位设置的的依据是职职位分析，，职位说明明书是职位位分析的结结果。岗位说明书书岗位描述：：说明工作的的内容，一一般包括：：□工作标识识：包括工作名名称、代码码、工资等等级等职位位基本信息息。□岗位概要要：描述工作的的总体性质质，只列其其主要功能能或活动。。□协作关系系：说明任职者者与组织内内外其他人人之间的联联系情况。。□工作职责责：对该职位工工作责任与与任务的详详细罗列。。□工作权限限：对工作承担担者权限范范围的界定定。□工作绩效效标准：该职位每项项任务应达达到的标准准。岗位说明书书是岗位分析析的成果，，主要包括两两大内容：：岗位描述和和岗位规范范撰写职位描描述之指导导原则职责概述:说明设立该该职位的总总体目标用二至三句句话说明该职位位存在的意意义简述该职位位的核心职职责，并写明所受受的客观限限制要领:完成该职位位的关键职职责详述后后再填写职职责概述，，可能更容容易句型：根据据。。(限制条件)做。。，以以达到。。。目的限制条件：：法律，法规规，原理，，政策，战战略，指导导，指示，，模型，方方法，技术术，体系，，做法，程程序，条件件，标准。。。。目的：市场，盈利利，有效性性，质量，，产量，服服务，期限限，安全。。。。撰写职位描描述之指导导原则主要职责:详细列举日日常活动及及工作任务务的性质及及权限范围围依据重要性性，列举若干项关键职责责关键职责意意指:设立该职位位需履行的的职责若未能完成成该任务，，可能对未未来组织目标产生严重影影响该职责耗时时显著要领:仅包括一般般职责，而而非具体工工作任务注明行使职职责时所依依据的参考考源或指导导材料(例如：员员工手册、、政策说明明、他人所所委派的工工作任务)仅包括该职职位的日常常职责；例例如：应避免“经经理不在时时，代行管管理员工””之类的工作撰写职位描描述之指导导原则要领(续):依据重要性性，依次列举若干项关键职责责句式结构应应为：内容提要：：谓语+宾宾语+解释释性短语+目的/效效果谓语始终应应以行动为为导向宾语是谓语语所指动作作的实施对对象解释性短语语进一步对对谓语和宾宾语加以说说明，例如如：说明方方式、地点点、目的及及周期如果目的一一致，可合合并同类项项示例:按月从销售售经理处收收集并将销销售信息以以备忘录形形式分发至至各高层经经理(解释性短语语)，保证信息息的按时完完整性。撰写职位描描述之指导导原则要领(续):用词必须明明确决策动词：：认可，批批准，定义义，决定，，开发，指指挥，确立立，计划，，编制等管理动词：：履行，评评价，达成成，确保，，明确，提提高，加强强，扩大，，设置，判判断，控制制，维持，，监督，分分工，指示示等业务动词：：提议，帮帮助，分析析，评价，，预测，解解释，推荐荐，协调，，支援，确确认，核对对，分发，，收集，发发行，获得得，操作，，提示，推推进，制作作，处理，，供给，提提出，支付付等”为。。努努力“应改改为”达到到。。。效效果“参与程度全面负责直接负责与。。。共共同负责协助用词举例：人力资源策策略：拟定和调整整人力资源源策略，经经批准后实实施部门管理：：制定人力资资源部的业业务流程和和岗位职责责人员调配：：审核各部门门岗位设定定及定员编编制的调整整方案薪酬绩效：：组织各部门门制定和调调整绩效考考核指标，，审核薪酬酬调整方案案培训与发展展：审核并决定定培训机构构，保证培培训的质量量员工关系：：倾听员工提提出的各种种意见和建建议，组织织研究解决决方案或予予以妥善处处理下属管理：：指导和培训训下属的工工作，管理理他们的绩绩效好的职位说说明书判断断标准政策制定/目标设定工作的执行行较低的任务务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交好的职位说说明书判断断标准清晰界定清晰、、准确，各各职位间的的区别较为为明确。简单在满足人力力资源管理理需求的基基础上力求求清晰明了了，简单易易懂。专业选用最专业业化的词汇汇来表示。。（参见下下图）企业人作业业各个部门的的主要职能能？各部门部长长（主任、、主管）的的岗位职责责？各部门部长长以下的主主要工作岗岗位的岗位位职责？请杨董事长长全程督导导，请系统统采取逐级级指导的原原则，完成成岗位职责责的作业，，并于5月30日前，统一一汇总到刘彩艳处，形成电电子版文件件，发送到到赵凤奎老老师邮箱（zhfenkui@163.com）并电信告知，，谢谢！下月将组织织点评、讨讨论、修改改与完善。。目录一、金鑫传传动组织再再造的思路路

二、编编写组织的的《岗位说明书书》三、金鑫传传动流程再再造的思路路企业人的困困惑为什么组织织不协调？？为什么推推诿责任？？因为工作程程序不清晰晰、职责界界定不清晰晰。为什什么么组组织织效效能能低低？？因为为岗岗位位职职责责和和岗岗位位标标准准与与目目标标不不明明确确。。梳理理流流程程的的目目的的是是什什么么？？构建建企企业业各各项项经经营营工工作作的的高高速速公公路路；；明确确游游戏戏规规则则和和岗岗位位职职责责和和标标准准；；确定定岗岗位位职职责责、、工工作作标标准准与与工工作作目目标标；；有利利于于构构建建岗岗位位绩绩能能评评价价体体系系………金鑫鑫传传动动组组织织效效能能提提升升的的途途径径怎样样提提高高组组织织的的协协调调性性必须须解解决决：：最简简洁洁的的经经营营工工作作流流程程是是？？------理顺顺各各项项工工作作流流程程各项项工工作作程程序序是是什什么么？？------确定定工工作作程程序序和和控控制制点点部门门和和岗岗位位的的责责权权有有哪哪些些？？-----------岗位位工工作作标标准准各部部门门岗岗位位和和程程序序的的标标准准是是？？-------------管控控体体系系怎样样保保证证工工作作程程序序运运行行？？------------------管理理制制度度违反反工工作作程程序序将将怎怎样样？？-------------控制制和和处处罚罚办办法法没有有规规矩矩难难成成方方圆圆！！制度度是是企企业业的的法法！！!梳理理经经营营工工作作流流程程二、、梳梳理理经经营营工工作作流流程程的的原原则则必须须是是实实际际工工作作流流与组组织织资资源源匹匹配配职责责目目标标明明确确可操操控控性性流程程清清晰晰量体体裁裁衣衣：：合情情！！合合理理！！可可行行！！金鑫鑫传传动动提提升升控控制制能能力力的的途途径径怎样样提提高高经经营营过过程程的的控控制制能能力力必须须解解决决：：过程程的的关关键键控控制制点点------------梳理理各各项项经经营营的的流流程程关键键控控制制点点应应怎怎样样控控制制------------控制制标标准准与与方方法法关键键控控制制点点谁谁来来控控制制--------------岗位位职职责责与与目目标标掌握握关关键键控控制制点点的的控控制制情情况况------------表单单与与工工具具关键键控控制制点点异异常常处处理理--------------工作作程程序序与与制制度度“管理理失失控控”是是控控制制点点和和游游戏戏规规则则不不明明确确流程程优优化化结结果果是YES否NO动作作准备备（（开开始始））单个文件/表单多个文件/表单子流程存档判断/决策逻辑关系线管理流程图常常用流程符号号或者流程连接A说明与要求流程终止管理流程图符符号说明建立企业经营营工作流程模模型订单确定管理理模块分类管理、产产能与交期确确定、风险评评审、下达任任务、督促进进程设计工艺管理理模块工艺参数确认认、设计、评评审、生产工工艺质量控制流程程生产计划管理理模块产品生产进程程计划：编制、下达实实施、过程调调控、变更采购计划：核核对库存、最最低安全库存存采购管理流程程发货管理模块块预期交货信息息、确认交货货时间、装箱箱装车单、客客户签收梳理经营工作作流程三、梳理经营营工作流程的的方法（１））确立关键控制制点评审的目的参与评审的人人员评审的内容评审的结果(yes/no)评审后处理梳理经营工作作流程三、梳理经营营工作流程的的方法（２））流程点点对点点关系系清晰晰控制和和工作作点责责任落落实到到岗控制和和工作作点的的要求求（工工作标标准））明确确对控制制和工工作责责任岗岗督导导措施施明确确逐步形形成管管理制制度梳理经经营工工作流流程四、保保障工工作流流程高高效运运行的的途径径梳理经营工作作流程五、金鑫传动动的主要工作作流程模块流程中的岗对对岗关系清晰晰对工作点控制制要求明确工作点岗位责责任与目标明明确工作点的工作作成果交付对对象明确对控制和工作作责任岗督导导措施明确在流程的基础础上形成管理理制度梳理企业经营营工作流程的的途径规范企业经营营工作流程形形成管控制度度ＸＸ工作流程流程实施管理细则１、…………………………………２、…………………………………３、…………………………………４、…………………………………责任岗位绩效管理工作标准考核办法督导措施１、…………………………………２、…………………………………１、…………………………………２、…