afw某咨询创业企业战略转型与系统变革

企业战略转型与系统变革和君创业研究咨询公司总裁中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋

中国企业面临的战略性转型挑战

——内外部两方面1、中国企业成长和发展的内在战略转型要求——如何超越成功陷阱。中国企业可持续性发展的四个门槛。（1）产品成功企业成功（2）企业家个人的成功企业成功（3）单一机会（资源）的成功企业成功（4）不按规则的成功企业的成功

产品成功企业成功正确的产业决策与企业定位持续的产品与服务开发系统核心专长与技能的形成持续的经营变革与管理创新（不断跨越成功陷阱）企业家个人的成功企业成功企业家的转型（企业家境界封顶理论）——以价值观为基础的领导开放权利结构，完善智慧结构职业经理阶层的形成理性权威的确立本资料来源单一机会（资源）的成功企业成功

资源的整合策略联盟与合作、产业整合与价值链共享学会经营资源经营人才、经营客户、经营资本学会利用资本的杠杆进行产业整合不按规则的成功企业的成功

付出规则成本——守法就是投资系统创新企业家学会保护自己：遵守规则就是保护自己建立货币资本与人力资本之间的规则中国企业家面临成功惯性思考的挑战——对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析（煮青蛙的故事）。案例：中国企业家的忧患意识——任正非——“华为的冬天”到“巨大中华的冬天”（《财经》杂志、《IT经理世界》2001年第13期）“巨大金中华，烽火普天下”的繁荣盛世还能够持续多久？张瑞敏——永远是战战兢兢、如履薄冰2、外部环境的挑战——中国企业面临三大战略性挑战：A、（1）WTO带来的产业升级、产业转型及国际跨国公司的进入；（2）目前所从事的行业能做几年？产业升级的方向是什么？何时开始产业升级？企业的机会何在？（3）原有优势可能丧失，企业如何培育自己的核心竞争力（4）外资企业的核心化与中国企业的边缘化（技术边缘化、产品边缘化、客户边缘化、人才边缘化）B、互联网经济的巨变促使企业必须介入，但如何介入？如何运用信息网络技术改造传统产业？C、全球化管理变革与创新（组织与业务流程再造，如何提升中国企业的系统效率与整体竞争能力？）企业战略转型与系统变革模型核心是企业与企业家的转型企业家文化与人力资源系统企业战略财务与资本系统产品与市场系统治理结构与组织系统以价值观为基础的领导以事实为基础的管理一治治理理结结构构与与组组织织运运行行系系统统（（一一））公公司司治治理理理理论论新古古典典经经济济学学下下的的公公司司治治理理理理论论：：古古典典管管家家理理论论（（ClassicalStewardshipTheory））假设设企企业业是是理理性性的的经经济济人人，，所所有有者者与与经经营营者者之之间间指指一一种种无无私私的的信信托托关关系系，，经经营营者者会会以以股股东东利利益益最最大大化化为为目目标标信息息完完全全假假设设信息息经经济济学学下下的的公公司司治治理理理理论论：：委委托托－－代代理理理理论论（（Principal-AgencyTheory））突破破了了信信息息完完全全和和经经营营者者无无私私性性的的假假设设，，提提出出人人的的有有限限理理性性及及信信息息的的不不对对称称公司司治治理理的的核核心心是是所所有有者者与与经经营营者者之之间间的的制制衡衡经理理人人革革命命，，防防止止内内部部人人控控制制组织织行行为为和和组组织织理理论论下下的的公公司司治治理理理理论论：：现代代管管家家理理论论（（ModrnStewardshipTheory））经营营者者有有对对自自身身的的尊尊严严、、信信仰仰的的追追求求，，具具有有自自律律的的意意识识（（Selfregulation））,经经营营者者与与其其他他相相关关利利益益主主体体的的利利益益是是一一致致的的。。现代公公司治治理理理论：：相关利利益者者理论论（StakeholdersTheory）强调相相关利利益者者在公公司治治理中中的作作用，，如员员工持持股计计划、、雇员员进入入董事事会和和监事事会，，董事事会结结构的的重构构公司治治理的的三种种典型型模式式模式项目家族监控型的治理模式（韩国）内部监控型的治理模式（日本）外部监控型的治理模式（美国）经济发展模式政府主导政府间接管理加行政指导政府宏观调控股权结构相对集中，主要控制在家族手中相对集中，法人相互持股相对分散，单个法人持股比例受限制资本结构负债率较高银行是企业筹资的主要来源，负债率较高证券市场是主要的资金来源，负债率较低决策方式个体决策或家族决策偏向集体决策偏向个体决策文化特征不确定性规避高高低权力距离大/中中等小个人主义指数低低中监控方式市场监控力度较小，监控主要来自以血缘为纽带的家族市场监控力度相对较小，监控主要来自企业各相关利益主体市场监控力度很大，监控主要来自企业外部各市场体系治理结构董事会的作用支配作用相对较小小对利益相关者的关注较少较高中对经营者的激励基本不存在不是主要问题主要问题委员会的设置无有些企业有三大委员会（审计、报酬与提名）市场治理机制敌意接管的频率很少很少经常银企关系主银行无控制关系证券市场的作用不大不大很大面临的主要挑战对资本（人力和非人力）的外部需求经济自由化：金融市场的开放；政企和银企关系的转型等对相关利益者的关注：敌意接管的频繁等发展或变化的趋势逐渐转向内部或外部监控完善和强化外部监控强化内部监控主要问题咨询成果产权不明晰，资产来源不合法，结构不合理（股权分散或一股独大）产权明晰，结构优化与资产合法化（摘红帽与修章程；引入战略投资，国有资产置换）经营者激励与约束（不能、不为、不法、不续）有效的激励与约束机制设计（MBO杠杆收购，期权设计，年薪制，选拔标准与KPI指标设计），继任人计划企业家个人决策，决策随意化、浪漫化、非科学性董事会结构与职责，董事会参谋机构，决策程序，独立董事引入信息不对称，股东所需的信息不能及时、准确、真实的披露，董事会所需资料不能及时、准确、有效地汇总、提炼信息披露制度，信息传递机制与流程中国企企业治治理结结构主主要问问题与与咨询询需求求组织运运行面面临的的问题题主要问题咨询成果组织运行与战略脱节，战略事业没有组织支撑基于战略的组织运行系统设计。使新的任务、新的事业增长点能获得组织上的内在支持，包括：组织结构的调整、组织形态的转换。组织定位不清，组织结构模糊，部门职责重叠或功能缺失集团定位（经营控股型公司、管理控股型公司、金融控股型公司），公司业务和组织结构之间的关系分析，部门职责设计，横向跨度与纵向层级设计，人员编制和人员岗位职责设计组织效率低下（点、线、系统效率），整体运行速度慢，机构臃肿组织“瘦身”，程序简化，机构合并，组织的扁平化业务衔接不畅，研、产、销脱节，内部协作困难，部门诸侯与区域诸侯业务整合，团队建设，面向客户的整体化运作组织资源难以共享，难以内生经验和知识共享资源平台建设，学习型组织创建，信息管理系统建设，知识管理系统规范化与灵活性的矛盾，分权与集权的矛盾组织分权手册，跨团队、跨职能的团队建设组织板结，内部关系政治化，缺乏活力，基于官本位的组织运行机制引入新机制（引入竞争淘汰机制），利益调整（组织激活）组织管控失效组织管控体系设计，组织控制系统（财务、信息、计划、预算、目标、责任）业务流程再造与组织设计核心业务流程确定，业务流程梳理，业务流程再造并购重组与产业整合与组织变革并购重组中的组织机构合并，核心业务确定，人员分流组织智障（局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动积极性、专著与个别事例、煮青蛙的故事、从经验学习的错觉、管理团队的迷思学习型组织建设，组织变革与创新1、基基于战战略的的企业业产品品研发发体系系（关键是是企业业核心心技术术的形形成与与新产产品研研发与与推向向市场场的速速度）企业产产品与与研发发战略略的组组织保保证（（产品品与技技术委委员会会）研发费费用的的投入入及研研发部部门的的地位位与价价值排排序；；研产销销的一一体化化运作作产品经经理制制客户经经理制制企业的的知识识管理理系统统研发团团队的的组建建与管管理（二））产品品与市市场运运行系系统2、产产品组组合与与业务务组合合与新新战略略衔接接产品生生产线线的整整合产品制制造模模式（（OEM，，柔性性制造造）供应商商的整整合物流系系统的的整合合现场管管理案例：：海尔尔、联联想、、TCL和君创创业生生产力力中心心的积积累3、市市场的的依据据———客户户资源源管理理系统统客户对对象的的变化化———新客客户的的开拓拓，原有客客户关关系的的维持持、深深化及及需求求的拓拓展；；市场调调研与与客户户分析析（盖盖洛普普市场场调研研与和和君创创业的的扫街街技术术）客户资资源管管理系系统与与流程程建设设4、营营销体体系的的三个个基本本转化化深化关关系（由与与顾客客的简简单交交易关关系转转向维维持深深化、、发展展关系系。））做市场场（由粗粗放式式扩张张市场场到精精心培培育与与发展展市场场。））职业化化（营销销队伍伍由业业余选选手到到职业业选手手，由由单枪枪匹马马的猎猎手到到团队队。））深化关关系的的两个个基本本点：：为顾客客创造造价值值与顾客客有效效沟通通与接接触在分销销的终终端创创造接接触机机会，，密切切接触触顾客客。在深化化与客客户的的关系系中，，不断断强化化营销销人员员的市市场感感觉与与认识识能力力。整合沟沟通、、传播播的内内容和和形式式，力力求在在与顾顾客有有限的的接触触时间间内，，取得得最好好的沟沟通效效果。。（顾顾问式式与知知识型型营销销）做业务务（短短期行行为））与做做市场场（未未来的的长期期行为为）将市场场的开开拓作作为渐渐进的的逻辑辑过程程，注注重市市场的的综合合竞争争优势势市场运运作由由广种种薄收收的粗粗放运运作，，转向向以提提高““单产产”为为目标标的精精耕细细作由猎手手转向向种田田的行行家里里手整修渠渠道，，疏通通管道道，提提高流流速与与流量量，预预防洪洪水冲冲堤。。（渠渠道结结盟与与市场场秩序序的维维护与与管理理）5、营营销模模式与与营销销组织织体制制转变变营销模模式——终终端端网络络建设设（高高空、、地面面、复复合））组织体体制——独独立立、内内部模模拟、、平台台共享享营销系系统的的利益益机制制营销队队伍建建设营销的的核心心策略略与工工具（（深度度分销销）整体营营销（（企业业内部部价值值链与与外部部价值值链的的整合合）自建营营销网网络的的整合合和突突围制造商商自建建营销销网络络的优优势贴近终终端，，能够够控制制终端端、影影响终终端市场反反应速速度快快造就培培养企企业经经营人人才保证货货款回回收，，加强强资金金管理理缩短新新产品品面世世时间间制造商商自建建营销销网络络的弊弊端营销网网络缺缺乏系系统效效率，，管理理成本本居高高不下下诱发内内部腐腐败网络退退出成成本高高缺乏有有效机机制维维持市市场激激情，，市场场凝聚聚力和和战斗斗力下下降成功功案案例例TCL营营销销网网络络运运行行方方式式研研究究———长长虹虹营营销销模模式式的的终终结结，，TCL以以速速度度抗抗击击规规模模策策略略粤美美的的营营销销体体系系创创新新研研究究———整整体体营营销销与与营营销销网网络络的的第第三三条条道道路路乐百百氏氏营营销销公公司司竞竞争争战战略略与与营营销销组组织织研研究究———乐乐百百氏氏深深度度分分销销操操作作纲纲要要深圳圳天天音音合合广广营营销销战战略略与与策策略略研研究究———ARS战战略略实实施施方方案案与与操操作作指指南南成功功案案例例山东东六六和和集集团团服服务务营营销销体体系系研研究究———企企业业+农农户户的的双双赢赢一一体体化化营营销销网网络络建建设设（万万户户养养殖殖致致富富示示范范工工程程））四通通信信息息技技术术有有限限公公司司营营销销策策略略研研究究———比比客客户户更更了了解解客客户户的的营营销销模模式式正虹虹、、白白沙沙、、欧欧普普的的深深度度分分销销创创新新6、、原原有有营营销销人人员员的的核核心心专专长长与与技技能能和和新新战战略略的的核核心心专专长长与与技技能能要要求求的的差差距距（（顾顾问问式式营营销销、、知知识识营营销销））联想想原原有有的的““贸贸工工技技模模式式””不不熟熟悉悉网网络络数数字字产产品品，，如如何何实实现现转转型型？？营销销队队伍伍的的知知识识结结构构调调整整与与能能力力提提升升工程程师师+销销售售员员7、、企企业业的的服服务务营营销销系系统统的的建建立立及及价价值值增增殖殖服服务务的的提提供供。。案例例：：武武汉汉邮邮科科院院营营销销体体系系设设计计（三三））文文化化与与基基于于战战略略的的人人力力资资源源系系统统———经经营营人人才才，，学学会会与与人人才才共共舞舞1、、重重新新思思考考企企业业的的使使命命与与追追求求，，重重建建企企业业的的核核心心价价值值体体系系。。使命命、、愿愿景景与与核核心心价价值值观观使命命———企企业业存存在在的的理理由由和和价价值值，，即即回回答答企企业业是是什什么么。。愿景景———企企业业渴渴求求的的未未来来状状态态，，即即回回答答企企业业将将成成为为什什么么样样的的企企业业。。核心心价价值值观观———确确定定处处理理与与股股东东、、客客户户、、社社会会、、员员工工关关系系的的基基本本准准则则与与是是非非标标准准。。在使使命命、、愿愿景景基基础础上上明明确确战战略略定定位位、、核核心心业业务务与与核核心心竞竞争争力力。。以事实为基础础的管理、以以价值观为基基础的领导案例：《华为基本法法》、《华侨城宪章章》、《迈普之道》》、《新奥企业纲纲领》、《白沙文化法法典》中国企业人力力资源管理的的典型问题冗员与人才短短缺（竞争淘淘汰，人才退退出机制,工工作轮换）新老创业者的的矛盾／空空降部队与地地面部队的矛矛盾（重建企企业的价值评评级、价值分分配体系）超前理念与人人力资源推进进系统滞后的的矛盾理性与人性的的矛盾／创业业型企业家与与职业经理人人的矛盾（货货币资本与人人力资本的矛矛盾）绩效考核体系系的困惑富有竞争力的的薪酬体系(水平与结构构的困惑)职业通道狭窄窄(人才价值值本位与官本本位的矛盾)知识型员工的的管理经营者的激励励与约束（不不能、不为、、不法、不续续）职业忠诚与企企业忠诚人力资源开发发的困惑(学学习专业户\沟通专业户户\培训专业业户\会议专专业户)2/8矛盾,党企矛盾经理人员的激激励与MBO杠杆收购四大机制竞争淘汰机制制、激励机制制、牵引机制制、约束机制制六大系统基于战略的人人力资源规划划系统、基于于素质模型的的潜能评价系系统、基于任任职资格的职职业化行为评评价系统、基基于KPI指指标的考核系系统、基于业业绩与能力的的薪酬分配系系统、基于职职业生涯的培培训开发系统统四大支柱机制、制度、、流程、技术术一个核心价值评价与价价值分配（考考核与薪酬））最高境界文化管理基于战略的企企业人力资源源运行系统基于战略的企企业人力资源源开发与管理理

系统模型型价值评价与价价值分配（考核与薪酬酬）使命追求经营战略个人需求与自自我实现企业对员工的的要求人力资源开发发与管理体系系文化与价值观观人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程要点1：人力资源开发发与管理系统统四大支柱制度：科学化、系统统化的制度设设计，建立理理性权威机制：引入机制，使使人力资源始始终处于激活活状态，核心心是竞争淘汰汰机制、激励励机制、评价价约束机制流程：视员工为客户户，以客户为为导向建立人人力资源的业业务流程体系系，打通人力力资源业务流流程与企业其其他核心流程程的关系技术：研究、引进、、创新人力资资源的管理技技术，运用人人力资源技术术，提高人力力资源开发与与管理的效率率要点2：人力资源管理理的四大机制制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力人力资源管理理的四大机制制一、竞争与淘淘汰机制企业不仅要有有正向的牵引引机制和激励励机制，不断断推动员工提提升自己的能能力和业绩，，而且还必须须有反向的竞竞争淘汰机制制，将不适合合组织成长和和发展需要的的员工释放于于组织之外，，同时将外部部市场的压力力传递到组织织之中，从而而实现对企业业人力资源的的激活，防止止人力资本的的沉淀或者缩缩水。企业的的竞争与淘汰汰机制在制度度上主要体现现为竞聘上岗岗与末位淘汰汰制度。（1）竞聘上岗（2）末位淘汰：：人力资源管理理的四大机制制二、激励机制制：根据现代组织织行为学理论论，激励的本本质是员工去去做某件事的的意愿，这种种意愿是以满满足员工的个个人需要为条条件。因此激激励的核心在在于对员工的的内在需求把把握与满足。。而需求意味味着使特定的的结构具有吸吸引力的一种种生理或者心心理上的缺乏乏。激励机制主要要依靠以下人人力资源管理理模块来实现现：薪酬体系设计计、职业生生涯管理与升升迁异动制度度、分权与授授权机制。人力资源管理理的四大机制制三、牵引机制制:是指通过明确确组织对员工工的期望和要要求，使员工工能够正确地地选择自身的的行为，最终终组织能够将将员工的努力力和贡献纳入入到帮助企业业完成其目标标，提升其核核心能力的轨轨道中来。牵牵引机制的关关键在于向员员工清晰的表表达组织和工工作对员工的的行为和绩效效期望。因此此，牵引机制制主要依靠以以下人力资源源管理模块来来实现：职位说明书、KPI指标体系、企业的文化与与价值观体系系、培训开发体系系。人力资源管理理的四大机制制四、约束机制制所谓约束机制制，其本质是是对员工的行行为进行限定定，使其符合合企业的发展展要求的一种种行为控制，，它使得员工工的行为始终终在预定的轨轨道上运行。。约束机制的的核心是企业业以KPI指标为核心的的绩效考核体体系和以任职职资格体系为为核心的职业业化行为评价价体系。（1）以KPI指标体系系为核心的绩绩效管理体系系（2）以任职职资格体系为为核心的职业业化行为评价价体系要点3：人力资源开发发与管理系统统的核心——价值评价价、价值分配配（考核与薪薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源源价值链图要点4：人力资源管理理的最高境界界是文化管理理他律管理到自自律管理（自自我开发与管管理）双重契约：通通过劳动合同同建立企业与与员工的劳动动契约关系，，通过企业文文化和价值观观的输导建立立企业与员员工的心理契契约.文化使企业与与员工达成共共识，从而协协调企业对员员工的需求与与员工个人需需求之间的矛矛盾，使个人人与企业同步步成长。经营人才人力资本增值吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与薪酬管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源培训与开发系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于业绩与能力的薪酬分配系统KPI指标与绩效考核系统潜能评价系统战略基于流程面向市场权责明确组织基于战略的组组织人力资源源运行系统模模块企业人力资源源管理开发六六大运行系统统模式关系图图培训方法提供个性素质质标准能力依据能力测评方法法调资涨薪依据据培训依据（业业绩与能力））能力测评内容容提供分配方式式提供业务素质质标准提供工作标准准业务依据培训制度培训开发系统统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统统薪酬等级确定定依据招聘（内外））进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划划系统（四）财务与与资本运作系系统——学会与资资本共舞1、以控制观观念为主的财财务风格与以以追求企业的的市场价值之之间的矛盾。。2、由财务运运作到金融运运作，运用激激活资本、市市场注意力的的要素，企业业家学会与资资本共舞。3、运用资本本的杠杆进行行产业整合，，实现企业的的外部成长（（战略转型与与企业购并重重组）。（五）战略转转型中领导者者领导方式的的转型1、企业的发发展阶段与企企业家的持续续超越个人化（组织创始阶阶段）职能化（组织形成阶阶段）功能分层（组织规范阶阶段）产业决策（组织扩张阶阶段）组织创新（组织再造阶阶段）领导危危机集分权权危机机决策危危机官僚危危机组织变变革的的阶段段及各各阶段段特征征Sloan对GM的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背景特征项目变革这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子更公司控制问题，是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革针对中国企业的实证性结论经典案例解决思路面临危机背景特征项目变革组织变变革的的阶段段及各各阶段段特征征龙蟒集集团的的关键键组织织矛盾盾第一阶阶段第二阶阶段第三阶阶段第四阶阶段领导危危机组织危危机决策危危机官僚危危机第一大大矛盾盾：虽虽然股股份公公司有有较完完备的的职能能体系系，但但从整整个基基团来来看，，没有有强有有力的的功能能部门门和组组织权权威，，集团团可以以说是是在企企业家家的个个人领领导下下，企企业家家个人人负担担过重重，以以至呕呕心沥沥血的的地步步。第二大大矛盾盾：““一支支笔、、一句句话””的高高度集集权式式管理理与集集团多多元产产业发发展的的内在在要求求———管理理分权权化之之间的的矛盾盾日益益图现现；在在高度度集权权的情情况下下，优优秀人人才难难以成成长，，“企企业家家群体体”无无法形形成；；最终终的结结果是是老板板依然然疲惫惫不堪堪，有有抱负负的人人才则则易木木而栖栖。第三大大矛盾盾：战战略决决策与与集团团公司司的运运营均均没有有进入入正轨轨。集集团未未能形形成持持续的的战略略发展展能力力。集集团公公司对对分子子公司司也未未建立立有效效的监监管体体系。。第四大大矛盾盾：龙龙蟒集集团是是一个个充满满活力力的组组织，，上下下一心心，干干劲充充足，，官僚僚习性性还未未被发发现。。龙蟒集集团目前三三大矛矛盾与与危机机并存存2、开开放权权力结结构、、建立立理性性权威威3、职职业经经理人人的培培养与与职业业经理理人队队伍建建设（职业业经理理人素素质模模型的的建立立）4、领领导方方式与与领导导角色色的转转型领导方方式的的类型型（独独裁型型、民民主型型、放放任型型）领领导者者角色色的转转化（（领导者者、管管理者者、监监督者者）（（企企业家家素质质模型型的建建立））5、领领导力力培育育与领领导团团队建建设诺基亚亚的领领导理理念由下而而上开开发领领导力力的全全面领领导力力建设设理念念摩托罗罗拉的的高层层经营营团队队领导导力眼力（（Envision）、、魅力力（Energize））、魄力（（Edge）、、能力力（Execute）、、约束束力（（Ethics）战略转转型与与管理理提升升中的的三三个个避免免，两两种融融合避免管管理阶阶层的的平庸庸化避免管管理职职务的的过度度膨胀胀避免管管理阶阶层对对权力力的掠掠夺与与追求求地面部部队与与空降降部队队的融融合新老创创业者者之间间的融融合演讲到到此结结束！！谢谢谢！！9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。21:31:3521:31:3521:311/1/20239:31:35PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2321:31:3521:31Jan-2301-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。21:31:3521:31:3521:31Sunday,January1,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2321:31:3521:31:35January1,202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。01一一月月20239:31:35下下午午21:31:351月月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月239:31下下午1月-2321:31January1,202316、行动出出成果，，工作出出财富。。。2023/1/121:31:3521:31:3501January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。9:31:35下午9:31下下午21:31:351月-239、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。1月月-231月月-23Sunday,January1,202310、很很多多事事情情努努