al企业的变革和变革的管理

企业的变革和变革的管理BusinessTransformation&Management合肥学院赵良庆教授主要内容企业变革理论企业技术变革企业制度变革（产权制度、组织制度、文化制度等）企业管理变革企业变革管理单元一、企业变革概论IntroductiontoBusinessTransformation企业变革概论企业变革定义企业变革的模型企业变革的类型一、企业变革的定义1企业变革的定义变革是企业为适应外部和内部环境变化而进行的自身改变。这些改变既包括企业战略、组织、技术和程序等一类显在因素的改变，也包括企业制度、员工价值观、经营理念和行为等内在因素的改变。对战略从根本上进行重新思考对组织（制度)、技术、流程彻底翻新以使产品的成本、品质、服务和速度等获得革命性的改善2企业变革的缘由世界是在不断变化中发展的，人类社会的发展史就是一部变革史。变革正在影响人类生活的方方面面，无论是个人，还是组织。无论是大公司还是小公司，成功的公司还是处于危机中的公司，都在努力地进行变革，像结构重组、规模合理化、业务流程重组、文化重塑等等。其目的在于改进企业经营方式，使企业更好地适应变化的市场环境，增强竞争力。2企业变革的缘由(外部）企业变革反映了更大范围内政治、社会、经济和技术的变革。政府政策的改变、社会事业发展要求企业承担更多的就业和环境保护责任，经济全球化和市场竞争加剧对企业的冲击，客户需求的多样化和个性化，技术变迁尤其是信息技术的飞速发展，对企业经营的各个方面，如采购、制造、销售、服务等产生深刻的影响，都会引发企业的变革。2企业变革的缘由（内部）企业的发展自身也需要改革。一方面，当企业快速成长到一定极限时，公司发展趋于稳定而停滞，只有变革才能为企业增添活力，延长企业的生命周期，或将它导入新的周期。另一方面，企业能够预见它所面临的新机遇与挑战，发现自身问题，从而有计划地进行变革，主动地实现组织的目标。（创造市场）企业遭遇困境更需要进行变革。3变革革的两种种形式适应性变变革创新性变变革创新性变变革：熊熊彼特创创新理论论技术创新新制度创新新管理创新新4企业业变革需需要管理理客观地说说，不少少企业是是敢于进进行管理理变革的的，但在在管理变变革实践践中的盲盲目性，，将使他他们付出出沉重的的代价。。大量实实践告诉诉我们，，管理变变革是一一把双刃刃剑：一一方面，，成功的的变革会会使企业业上一个个台阶；；另一方方面，失失败的变变革则完完全有可可能葬送送企业的的前程。。对企业业而言，，仅仅知知道要变变革还不不够，更更重要的的是知道道怎样变变。哈佛商学学院曾对对93个个发生重重大变革革的组织织进行调调查研究究，结果果发现：：有74%的变变革案例例在实施施过程中中遇到了了意想不不到的问问题，从从而使变变革受到到挫折。。这说明明变革的的失败或或未能达达到预期期目标的的情况相相当多，，企业变变革需要要管理。。企业变革革的艰巨巨性，是是与变革革的特征征分不开开的。A变革革的系统统性一项变革革，常常常因牵一一发而动动全身，，需要通通过系统统思考，，在抓住住关键因因素变革革的同时时，进行行配套改改革才能能奏效。B变革革的复杂杂性由于未来来变化的的不确定定性，增增加了变变革的难难度和风风险。C变变革的创创新性变革必须须以创新新的精神神，用新新的观念念和思想想、新的的方式和和方法代代替传统统的东西西并付诸诸实施，，但会遇遇到形形形色色的的阻力与与抵抗。。D变革革的群众众性变革不是是少数领领导层或或管理层层可以包包办代替替的，因因为真正正的变革革必须最最终落实实到操作作层次，，为全体体员工所所认同和和执行。E变革革的持久久性变革的成成果必须须贯彻到到日常经经营活动动中去，，不能中中断和夭夭折。5管理理变革的的任务识别企业业变革的的需求与与时机，，确定变变革的取取向和目目标，提提出变革革的具体体任务；；（时机机）制定变革革的总体体计划，，确定变变革的具具体内容容与切入入点，安安排变革革各项内内容的具具体进度度与指标标，并将将它落实实到各部部门、各各单位，，配置必必要的资资源以保保证计划划的实施施；（计计划）组织全体体员工，，共同完完成变革革的计划划，其中中包括成成立变革革管理的的机构，，配备人人员，发发动员工工参与；；（组织织）5管理理变革的的任务进行变革革进程的的控制，，通过不不断检查查变革的的实施情情况与计计划目标标进行比比较，一一旦发现现偏差即即采取措措施加以以纠正；；（控制制）评估和考考核变革革的实绩绩，对于于尚未达达到绩效效标准的的，设法法纠正与与补救；；对于已已达到绩绩效标准准的，给给有关人人员以激激励，并并确定下下一步变变革的任任务。（评估估）5管理理变革的的内容管理变革革的内容容视变革革目标而而定，其其覆盖面面可能只只涉及部部分过程程或职能能的局部部变革，，也可以以是公司司的整体体变革，，以及合合作企业业之间的的整个供供应链的的变革；；可以只只涉及管管理的变变革，也也可以涉涉及技术术与管理理的同步步变革。。6管理理变革的的目标管理变革革的目标标是使企企业更具具竞争力力，超越越竞争对对手而在在市场竞竞争中获获胜。提提升竞争争力的最最终目的的在于实实现股东东、职工工、用户户与社会会价值的的最大化化，实现现企业的的使命和和目标。。7管管理变革革类型渐进式变变革激进式变变革二、企业业变革的的模型企业变革革周期格雷纳（（Greines）五五阶段增增长模型型创造力推推动企业业增长，，后期出出现企业业领导权权的危机机；指导推动动企业的的增长，，随之出出现自主主权的危危机；授权推动企业业增长，但又又出现了控制制权的危机；；协调推动企业业增长，接着着出现官僚作作风的危机；；配合推动企业业的增长，同同时必然酝酿酿着新的其他他危机。企业发展的五五个阶段创业阶段在在企业创业的的初期有个非非常明显的特特点，就是更更多地依靠创创业者的个人人创造性和英英雄主义。由由于此时的重重点是强调研研发，重视市市场，第一重重要是怎么把把新产品迅速速销售出去，，因此不需要要太复杂的管管理，透过创创业者本人就就可以控制整整个团队。经过1-3年年的发展，可可能进入一个个危险期，企企业会出现剧剧烈振荡，振振荡的原因是是因为随着员员工日益增加加，更需要一一个职业化的的领导来进行行科学的指导导和管理控制制，所以这个个时候要么是是创业者成长长为职业化的的领导，要么么他委派代表表进行控制，，找到一个更更职业化的经经理人。这时时比较困难的的是，需要我我们的创业者者自我变革、、有足够勇气气放弃很多东东西。同时他他会发现，要要继续监控这这个企业还需需要掌握更多多的信息。集体化阶段第第二个阶段是是集体化阶段段。所谓集体体化，是指企企业透过很多多专业化的经经理人去管理理若干部门，，建立一个管管理团队去指指导员工工作作,引导员工工执行决策层层的决定。企企业发展到一一定程度，又又会出现一次次振荡，主要要原因是员工工需要获得自自主权，中、、基层经理希希望增加自主主权。由于指导作用用和员工的具具体实践使其其工作经验和和水平不断提提升，企业规规模扩大、管管理层次增加加，都会刺激激员工对自主主权的渴求，，从而导致企企业发展出现现新的鸿沟，，此时就需要要授权，并建建立一个更为为规范的管理理体系，那么么企业就能进进入发展的第第三个阶段，，即规范化阶阶段。规范化阶段第第三个阶阶段的重点就就是授权，通通过授权使企企业跨越了第第二个发展鸿鸿沟。这时大大多数企业高高速成长，产产品由过去的的利基市场，，转向更为广广泛的主流市市场。随着员员工人数迅速速膨胀，部门门快速分拆，，销售地域和和网络越来越越分散，此时时需要更多的的授权。但企业经过1-3年的高高速发展后，，同样又会遇遇到新的问题题，被新的危危机所困扰，，这个危机需需要通过加强强控制来解决决，但依靠过过去传统的控控制手段不能能解决危机，，那用什么样样的方法呢？？授权过多就就会导致自作作主张，出现现本位主义，，控制过多就就会出现不协协调、合作困困难的现象，，因此协调是是跨越第三个个发展鸿沟的的主要手段。。精细化阶段跨跨越第三个鸿鸿沟后，马上上进入了企业业发展的第四四阶段，即精精细化阶段，，企业需要通通过更规范、、更全面的管管理体系和管管理流程，或或者说是更多多、更先进的的管理信息系系统来支撑。。但官僚主义义的出现又会会引发新的危危机，管理层层次过多，决决策周期拉长长，人员冗余余，因此企业业在面对新的的鸿沟时，需需要加强合作作，这时要更更多采用项目目管理的手段段，建立很多多团队，通过过按产品、地地域设立适宜宜的部门和团团队来增强市市场竞争的快快速应变能力力。合作阶段这这一阶段，企企业的规模迅迅速壮大，也也许已经进入入国际市场，，成为一个全全球性的公司司了。但但发发展若干年后后又会遇到新新的麻烦，就就是企业变得得越来越大，，反应也越来来越迟缓，此此时企业需要要组织扁平化化，需要恢复复活力，因此此要有小公司司思维，通过过适当拆分和和多元化运作作，并努力恢恢复创业阶段段的创新意识识和激情作风风。公司变革的一一般框架领导者产生变革动力力组织与文化的的融合变革的程序与结构勾画未来愿景景1产生变革革动力面对现实开发和分配资资源提高绩效标准准建立理想行为为模式面对现实通过分析外部部环境和内部部条件，对照照标杆企业，，产生对现状状的不满，了了解即将到来来的变革和程程序。开发和分配资资源利用一切可以以利用的资源源支持变革，，同时通过资资源的开发与与分配也可以以显示公司变变革的决心，，从而树立员员工信心。提高绩效标准准作为变革的目目标，激发员员工以创新的的方式改变工工作，推动变变革的实施。。建立理想行为为模式这种行为模式式必须是明确确的、可观察察的，以规范范变革的行为为，让全体员员工都按新的的可期望的绩绩效和行为模模式行事。2勾画未来来愿景勾画愿景建立新的商业业模式整体分析确定变革的切切入点3组织与文文化的融合制度与组织重重构调整基础要素素重塑企业文化化培养核心竞争争力4变革的程程序与结构重建教育和参参与机制建立协调机制制构建沟通和反反馈机制设立顾问支持持5领导者有效的领导者者应该具有3个基本特征征：具有变革的坚坚强信念，坚坚信变革对公公司获得竞争争优势是必不不可少的，而而且主张彻底底变革，从根根本上改变现现状；能够清楚地以以令人置信的的愿景表达这这种信念；通过关注、协协调、鼓励等等形式发动全全体职工，将将组织的软件件和硬件资源源融合在一起起，实现变革革，并将变革革成果制度化化。企业变革的过过程变革的序列模模型环境因素内部因素分析变革策划变革实施变革三、企业变革革的类别企业变革的类类别成功企业重新新定位危机企业重获获生机购并企业融合合一体进取企业创新新变革国有或家族企企业的改制成功企业重新新定位即使是成功的的企业，也需需要通过不断断变革以适应应变化了的竞竞争环境和提提高经营绩效效。但成功企企业的普遍特特征是过去的的业绩比较辉辉煌，人们往往往满足于已已经取得的成成绩而看不到到变革的需求求与时机，产产生一种成功功的惰性。在在这样的企业业发动变革，，让大家认同同变革的必要要性与紧迫性性最为重要。。危机企业重获获生机危机企业变革革的初始条件件与成功企业业截然相反。。它们一般具具有强烈的变变革要求和危危机感，迫切切希望通过变变革重获生机机，但缺少足足够的资源去去支持变革。。此外导致它它们步入困境境的管理缺陷陷根深蒂固，，阻碍着企业业的变革。因因此，危机企企业的变革难难度相当大。。购并企业融合合一体购并企业的变变革具有特殊殊性。由原来来两个具有不不同经营理念念和文化背景景的企业合并并为一个新公公司，在组织织上、业务上上和文化上会会遇到各种碰碰撞和冲突，，难以组成一一个真正意义义上的整体公公司。在这种种情况下，变变革将担负着着将它们融合合成一体的任任务。进取企业创新新变革创新是企业生生存和发展的的不竭动力，，也是企业竞竞争力的源泉泉。创新既指技术术创新，也包包括制度创新新。两者相伴伴而生。技术创新要建建立在公司愿愿景、战略和和目标的基础础上；技术创创新要求对创创新进行有效效的管理和领领导；技术创创新是一种集集体活动，涉涉及企业任务务与工作流程程的变革；国有或家族企企业的改制国有企业或家家族企业改制制为股份公司司涉及所有制制的变革，重重点在于企业业制度的转制制，其他方面面的变革都是是由体制变革革派生的。单元二、企业业变革理论BusinessTransformationTheory一、企业变革革的理念企业的变革首首先是管理理理念的变革。。（第一道工工序）确定管理的变变革取向的关关键是明确企企业要“做什什么”，能““做什么”，，应该“做什什么”，然后后再决定“怎怎样做”。1我们的企企业是什么？？（事业理论论）在德鲁克看来来，回答“我我们的企业是是什么？”这这一问题，是是所有管理者者实施变革前前的首要任务务。德鲁克的事业业理论由三个个部分组成：：组织对其所处处环境的假设设：社会及其其结构，市场场、客户和技技术（要求什什么）组织对其特殊殊使命的假设设（应该做什什么）组织对其完成成使命所需的的核心竞争力力的假设（有有无能力）有效的事业理理论应该具备备的特点：环境、使命和和核心竞争力力的假设须是是符合现实的的；三个方面的假假设必须相互互协调；事业理论必须须为整个组织织内的成员所所知晓和理解解；事业理论必须须不断经受检检验。2顾客决定定了我们的企企业是什么一个企业不是是由公司的名名称、规章或或组成公司的的条款来规定定的。满足顾客的需需求就是每一一个企业的使使命和宗旨。因此，“我我们的企业是是什么”这个个问题的答案案只能从外部部、从客户和和市场中才能能找到答案。。3顾客的认知知价值是什么么同企业的宗旨旨和企业的使使命有关的最最后一个问题题是：“顾客客的认知价值值是什么？””这可能是最最重要的一个个问题，但也也是最少被提提出的一个问问题。原因因之一是管理理人员确信他他们知道这个个问题的答案案，但我们通通常掌握的是是一个错误的的答案。4什么时时候提出“我们的企业业是什么？””对于一个困难难企业提出这这一问题是比比较容易的，，因为企业需需摆脱困境。。但对于一个成成功企业来说说，提出“我我们的企业是是什么？”这这个问题是不不容易的。在在那个时候，，企业中的每每一个人都认认为其答案是是显而易见和和不值得去讨讨论的。对已已经取得的成成功进行争论论和捣乱，从从来都是不得得人心的。20世纪20年年代最成功的的两个美国产产业部门是无无烟煤矿业和和铁路业。两两者都认为上上帝给予了他他们不可动摇摇的永久垄断断权。两者都都认为他们企企业的定义是是这样显而易易见，根本用用不着去考虑虑这一问题，，当然更用不不着去采取行行动了。结果果他们从其领领导地位上衰衰退下来了。。5我们的企业将将是什么？高层管理者在在提出“我们们的企业是什什么”这一问问题时，还有有必要问一问问“我们的企企业将会成为为什么样子？？在环境中已已有什么可以以看得出的变变化，可能对对我们企业的的特点、使命命和宗旨发生生重大的影响响？德鲁克建议我我们从人口结结构和人口统统计方面入手手。他认为，，人口的变动动是我们唯一一的可能对未未来进行有把把握的预测的的因素。人口口统计的重要要性不仅在于于人口结构对对购买力和购购买习惯的影影响，而且对对劳动力规模模和劳动力结结构也有影响响。通过对人人口动态和人人口结构中发发生的一些事事件的分析，，可以预测出出市场、购买买力和购买习习惯、客户需需求以及就业业中的主要趋趋势。6我们的企企业应该是什什么？提出“我们的的企业应该是是什么”这一一问题的目的的在于使企业业适应预期的的变化。它的的目的在于修修改、扩充、、发展现有的的、继续经营营中的企业。。为了实现企业业的宗旨和使使命，有些什什么机会或可可以创造什么么机会，以便便促进企业的的发展？二、21世纪纪的企业变革革1对企业传传统观念的冲冲击新的生产要素素对企业传统统生产观念的的冲击与挑战战（资源要素素的变化）以人为中心的的管理观念对对以物为中心心的管理观念念的冲击与挑挑战知识型产品形形式对传统产产品观念的挑挑战超强竞争观念念对传统竞争争观念的挑战战2企业新观观念与新变革革世界各国企业业正在经历以以知识为基础础的三大变革革：一是增强协协作二是分散经经营或非集集中化三是建设智智能基础设设施3生产领领域的变革革信息是一种种资源人类可利用用的资源主主要有三类类：物质、、能源、信信息。物质可以加加工成材料料，为工具具准备形体体；能源可可以转化为为动力，为为工具注入入活力；信信息可以提提炼成知识识为工具提提供智慧。。三种资源中中，物质资资源相对直直观，信息息资源相对对抽象，能能源基于二二者之间。。企业信息基基础设施由由管理信息息系统向互互联网络演演进企业组织管管理方式的的变革企业决策管管理方式的的变革4消费领域域方面的变变革消费者对生生产过程介介入增多，，逐渐成为为生产过程程主要控制制者；消费需求扩扩大，所需需产品的链链条加长。。5流通与与市场的变变革商业经营方方式发生了了重大变化化，虚拟市市场正在在兴起；商业交易方方式发生重重大变革，，购物方式式、供货货方式、付付款方式、、交付方式式都发生了了变化；商业经营管管理方式发发生了变化化。6经营管管理模式信息管理系系统网络化化已经形成成。在商业业领域，以以销售时点点信息控制制系统（PointOfSales，POS）为基基础的信息息管理系统统也进入了了网络化阶阶段。POS系统是是指商店内内部在实实现商品电电码化和信信用卡电磁磁化及业务务操作程度度规范化的的前提下，，集出纳、、现金管理理、统计、、库存管理理等各种功功能于一体体，从而完完整地了解解和把握商商店内部每每一时点的的各种业务务活动。三、企业变变革的选择择变革革是是企企业业获获得得持持续续发发展展的的最最重重要要的的动动力力。。寻寻找找创创新新机机会会、、管管理理创创新新过过程程，，是是每每一一位位有有成成就就的的企企业业家家和和管管理理者者的的核核心心工工作作。。变革革的的战战略略创新新战战略略的的基基础础，，是是有有计计划划和和有有系系统统地地淘淘汰汰陈陈旧旧、、正正在在死死亡亡的的事事物物。只只有有系系统统地地抛抛弃弃过过去去，，才才能能解解放放新新工工作作上上所所需需的的各各种种资资源源，，特特别别是是最最稀稀缺缺的的资资源源————能能干干的的人人员员。。现现有有大大企企业业在在创创新新上上的的最最大大障障碍碍，，可可能能就就是是不不愿愿抛抛弃弃过过去去。。新新事事物物，，特特别别是是尚尚未未诞诞生生的的新新事事物物，，即即未未来来的的创创新新，，同同正正在在经经营营中中业业务务的的巨巨大大规规模模、、收收入入相相比比，，总总是是显显得得无无足足轻轻重重。。因因此此，，现现有有企企业业如如果果要要创创造造未未来来的的话话，，有有系系统统地地抛抛弃弃过过去去就就更更为为重重要要了了。。创新新战战略略的的第第二二要要点点，，就就是是要要树树立立高高目目标标。对对现现有有工工作作的的改改进进，，例例如如增增加加一一种种新新产产品品、、扩扩大大市市场场份份额额等等，，成成功功率率约约为为50%。。而而创创新新型型工工作作必必须须假假设设大大部部分分不不可可能能取取得得成成功功，，90%的的““卓卓越越想想法法””都都将将变变得得毫毫无无意意义义。。因因此此，，创创新新战战略略的的目目标标必必须须是是创创建建一一项项新新事事业业，，而而不不是是在在已已有有产产品品线线中中增增加加一一种种新新产产品品；；是是创创造造出出一一种种新新的的取取得得成成就就的的能能力力，，而而不不是是改改进进现现有有能能力力；；是是创创造造出出有有关关价价值值的的新新概概念念，，而而不不是是使使现现有有价价值值得得到到少少许许改改进进。。变革革选选择择的的前前提提价值值前前提提事实实前前提提环境境前前提提价值值前前提提（（主主观观愿愿望望））组织织目目标标（（组组织织目目标标是是一一切切变变革革的的前前提提））效率率准准则则（（投投入入产产出出的的生生产产函函数数选选择择：：最最大大化化））成员员对对组组织织的的认认同同领导导者者的的个个人人偏偏好好事实实前前提提（（客客观观事事实实））企业业经经营营状状况况人力力财力力环境境前前提提（（约约束束条条件件））自然然条条件件资源源条条件件社会会制制度度科技技条条件件文化传统企业变革的的主体企业变革的的主体首先先是管理者者，尤其是是最高管理理层，只有有他们有能能力发动变变革直至成成功。（直直接主体））公司内部员员工、用户户、股东、、合作伙伴伴、供应商商也可充当当变革主体体。（间接接主体）企业变革主主体的态度度：支持、、中立与反反对对变革的认认识，如变革的的必要性与与紧迫性，，对变革预预期结果的的判断；个人的价值值观，它影响变变革主体对对管理方式式的偏好及及对变革取取舍的标准准；变革的幅度度与力度，通常幅度度大、力度度强的变革革对管理惰惰性的冲击击力度大，，会影响主主体的接受受程度；变革主体的的切身利益益，受利益驱驱动，预期期收益递增增的主体倾倾向于对变变革采取支支持态度，，而预期收收益递减者者有反对变变革的倾向向，利益不不受影响者者则多采取取中立态度度。企业变革的的客体企业的变革革客体主要要指管理思思想、管理理方法、管管理组织及及其构成的的有机整体体。一般来说，，管理组织织的变革最最易完成，，其次是管管理方法，，最难的就就是管理思思想的变革革，因为它它根植于人人们的头脑脑深处。如果说管理理组织、管管理方法可可从其它公公司移植成成功，则管管理思想是是很难一致致的，需要要通过艰苦苦的学习和和正反经验验的总结才才能得到比比较深刻的的认识和转转变。企业变革的的时机把握变革时时机进而利利用好变革革时机，遂遂于变革的的成功至关关重要。许多引起变变革的需求求是在相当当一段时间间内逐步积积累起来的的，如果时时机尚未成成熟，过早早发动变革革，很难取取得多数认认同；如果果时机成熟熟而优柔寡寡断，迟迟迟不采取行行动，可能能丧失时机机而引起灾灾难性损失失。公司变革的的初始条件件高准备低资源高准备高资源低准备高资源高准备低资源较好时机的的把握外部环境发发生重大变变化：重大大政策出台台，危机的的爆发，技技术的突破破等；企业发展处处于重大转转折期；公司合并或或分拆；领导人的变变动。企业变革的的途径创成式变革革再造式变革革创成式变革革创成式变革革不考虑原原有的管理理方式的基基础，创造造性地设计计和实施全全新的管理理方式。这是一种完完全的制度度创新行为为，并无先先例参考，，可以彻底底打破旧的的管理方式式的束缚，，摆脱旧的的框框的限限制，从而而大幅度地地提高竞争争力。再造式变革革再造式变革革，则是以以原有的管管理方式为为基础，或或者参照标标杆企业的的成功经验验，或者按按照某些标标准根据变变革目标的的要求加以以改进。企业信息化化支持产品开开发的计算算机辅助系系统支持生产制制造或运作作的自动化化系统支持经营决决策与管理理的系统支持企业行行政事务管管理的系统统四、企业变变革的目的的—核心竞竞争力的提提高CoreCompetencePrahalad&Hamel（（普拉哈哈拉德、哈哈默）作出出在分析日日本公司围围绕核心技技术进入多多种相关产产业的情况况。如佳能能：光、图图像、微处处理一体化化的能力；；索尼：微微缩能力；；本田：发发动机技术术。泛指一个公公司比同行行做得更好好，能够给给公司但来来持续成功功的某些方方面的知识识、技能和和能力。竞争力是企企业成功的的原因，核核心竞争力力则是持续续成功的原原因。“核核心”到什什么程度，，取决于你你关注的持持续城功能能“持续””多久。探索企业持持续成功的的原因一直直是西方管管理学和战战略学的一一条研究主主线，处于于研究的学学术前沿。。五、企业变变革的内容容技术变革制度变革产权制度组织制度文化制度管理变革单元三、技技术创新新

TechnologyInnovation1技术创新新与现代企企业发展1.1技术术创新的定定义“企业家对对生产要素素的重新组组合”（（J.A.Schumpeter)技术创新通通常是指新新的技术(包括新的的产品和新新的生产方方法)在生生产等领域域里的成功功应用，包包括对现有有技术要素素进行重新新组合而形形成新的生生产能力的的活动。技术创新是是一个全过过程的概念念，既包括括新发明、、新创造的的研究形成成过程，也也包括新发发明的应用用和实施过过程，还应应包括新技技术的商品品化、产业业化的扩散散过程，也也就是新技技术成果商商业化的全全过程。国际上对技技术创新概概念较为一一致的理解解是：技术创新指指的是与新新产品的研研制、新工工艺过程或或设备的开开发，以及及上述二者者的首次商商业化应用用有关的研研究开发、、设计、实实验、制造造和商业活活动。它主主要有产品品创新和工工艺创新两两部分构成成。产品创新是是指技术上上有变化的的产品商业业化。它可可以是全新新的产品，，也可以是是对现有产产品的显著著改进。工艺创新是是指对全新新的或有显显著改进的的生产方法法的采用。。它包括新新工艺、新新设备、有有时候还涉涉及新的管管理方法和和组织形式式。1.2技技术创新的的特征创造性累积性效益性风险性扩散性1.3技技术术创创新新的的类类型型产品品创创新新与与工工艺艺创创新新渐进进型型创创新新与与突突破破性性创创新新资本本节节约约型型创创新新和和劳劳动动节节约约型型创创新新企业业技技术术创创新新和和产产业业技技术术创创新新1.4技技术术创创新新的的方方式式自主主创创新新模仿仿创创新新（（二二次次创创新新））合作作创创新新1.5技技术术创创新新过过程程技术术创创新新链链技术术创创新新与与产产品品成成长长周周期期技术术创创新新与与经经济济发发展展周周期期技术术创创新新具具体体过过程程2技技术术创创新新与与经经济济增增长长和和企企业业发发展展2.1技技术术创创新新与与经经济济增增长长理理论论分分析析从理理论论分分析析角角度度讲讲，，一一国国实实现现经经济济增增长长的的基基本本途途径径有有两两条条：：增加加生生产产要要素素投投入入量量提高生生产要要素的的产出出效率率MichaelPorter将将经经济增增长划划分为为四个个不同同阶段段(1)要素素推动动的发发展阶阶段在这一一阶段段，因因为土土地、、劳动动及其其它的的初级级生产产要素素价格格较低低，因因而具具有较较大的的竞争争优势势，因因此，，经济济增长长主要要依赖赖于初初级生生产要要素的的投入入增加加作为为推动动力。。这种种经济济增长长带有有较明明显的的粗放放型增增长的的特点点。(2)投投资推推动的的发展展阶段段这一阶阶段主主要特特征是是依靠靠大规规模投投资推推动经经济增增长。。这是是因为为大规规模投投资所所形成成的规规模经经济效效应使使产品品价格格得以以大幅幅度地地下降降，从从而使使其拥拥有低低价格格的优优势。。这一一阶段段经济济增长长带有有一定定的集集约化化增长长性质质，但但另一一方面面又仍仍带有有一定定的粗粗放型型增长长的特特征，，这是是因为为人均均产出出的提提高是是由更更高的的人均均资本本占有有额所所带来来的。。(3)创创新推推动阶阶段在这一一阶段段，生生产要要素的的稀缺缺程度度进一一步提提高，，为此此，如如何在在资源源稀缺缺的前前提下下有效效地提提高资资源生生产效效率就就成为为关键键问题题。通通过技技术创创新，，重新新组合合生产产要素素并提提高效效率水水平和和人均均产量量水平平就成成为推推动企企业发发展和和经济济增长长的主主导方方式，，这一一阶段段的经经济增增长方方式就就是一一种典典型的的集约约化增增长方方式。。(4)财财富推推动阶阶段这一阶阶段目目前仍仍无经经验实实证证证据。。2.2技术术创新新与企企业发发展企业竞竞争优优势可可分为为两种种：低成本本优势势；差异化化优势势。这两种种竞争争优势势都离离不开开技术术创新新的支支持。。3现现代企企业技技术创创新的的战略略选择择3.1技术术创新新与现现代企企业发发展战战略战略管管理是是技术术创新新不断断发展展的产产物技术创创新是是现代代企业业经营营与发发展战战略的的中心心内容容3.2现现代企企业技技术创创新的的战略略选择择现代企企业技技术创创新战战略的的内容现代企企业技技术创创新战战略类型选择基本内内容本企业业所在在产业业属于于哪种种类型型低水平平稳定定型中水平平动态态型高水平平领先先型预测本本企业业所在在产业业未来来技术术变化化竞争对对手的的技术术创新新战略略企业的的技术术力量量三种类类型主导型型模仿型型合作型型3.3现代代企业业技术术创新新战略略选择择的考考虑因因素企业的的宗旨旨与发发展目目标企业的的总体体经营营战略略企业实实力产业竞竞争态态势国家政政策4产品品创新新发展展战略略产品战战略，，就是是利用用新技技术的的某些些功能能，预预测需需求，，开发发出新新产品品并推推向市市场的的过程程。战战略是是产品品开发发链的的灵魂魂所在在。4.1技术术发展展引导导产品品创新新战略略20世世纪可可谓是是人类类历史史上科科学技技术空空前发发展的的时代代。由由于科科学技技术高高速发发展，，新技技术的的产生生和应应用的的主流流，不不是需需求在在引导导，而而是技技术创创新在在先。。形象象地讲讲，高高技术术企业业利用用所掌掌握的的新技技术，，不断断地诱诱惑消消费者者，从从而开开发创创造出出新的的欲望望、需需求和和市场场。当当一个个新的的技术术出现现后，，通常常需要要人们们的想想象力力，将将其变变为有有使用用价值值的功功能；；这更更多属属于科科学技技术研研究的的范围围；然然后利利用不不同的的功能能，根根据对对未来来市场场需求求的理理解，，设计计出可可使用用的产产品；；再通通过市市场销销售活活动将将产品品转化化为商商品。。企业业的产产品战战略，，正是是覆盖盖这后后面的的过程程4.2产品品创新新过程程一个新新产品品从构构思开开始，，一直直到取取得市市场成成功，，要经经过多多个不不同功功能的的环节节。按按功能能，可可以将将这些些环节节划分分为：：产品品战略略和策策划，，产品品研发发设计计，产产品生生产，，产品品的市市场推推动，，市场场销售售，售售后服服务。。产品开开发链链的组组织结结构实实现方方式会会根据据具体体的情情况不不同而而有多多种选选择，，但是是内在在的功功能逻逻辑必必须符符合业业务的的规律律。4.21战战略略是是产产品品开开发发链链的的灵灵魂魂产品品开开发发链链中中的的各各个个环环节节及及企企业业相相应应的的能能力力，，都都要要依依附附于于产产品品战战略略才才能能发发挥挥其其作作用用和和功功效效。。企企业业的的竞竞争争，，在在本本质质上上是是战战略略的的竞竞争争。。我我们们常常常常感感叹叹中中国国的的企企业业没没有有核核心心的的技技术术能能力力，，其其实实战战略略是是比比技技术术、、市市场场等等更更为为核核心心的的能能力力。。没没有有战战略略，，其其他他的的能能力力是是发发挥挥不不出出作作用用的的。。4.22战战略略是是创创新新型型企企业业利利润润的的源源头头战略略对对利利润润的的贡贡献献，，一一方方面面反反映映在在其其对对产产品品开开发发链链各各个个环环节节相相互互有有效效配配合合、、充充分分发发挥挥价价值值的的决决定定性性作作用用；；另另一一方方面面则则反反映映在在战战略略本本身身的的创创新新上上。。产产品品战战略略层层面面的的创创新新，，将将带带来来更更大大的的价价值值空空间间，，建建立立更更为为长长久久的的竞竞争争优优势势。。4.23核核心心问问题题一个个成成功功的的产产品品战战略略，，必必须须明明确确回回答答以以下下四四个个核核心心问问题题：：确定定增增值值环环节节和和方方式式产品品开开发发链链的的组组建建和和运运作作模模式式设设计计市场场切切入入点点产品品战战略略规规划划4.3产产品品创创新新与与企企业业战战略略产品品战战略略必必须须以以企企业业战战略略为为前前提提。。企企业业内内部部分分析析要要注注意意细细节节，，外外部部分分析析要要把把握握重重点点。。即即便便如如此此，，产产品品战战略略仍仍是是一一个个风风险险决决策策过过程程。。4.31制制定定过过程程企业业战战略略是是产产品品战战略略的的前前提提和和基基础础。。任任何何一一个个成成功功的的产产品品战战略略必必须须是是企企业业战战略略的的一一个个有有机机的的组组成成部部分分。。----对企企业业内内部部的的分分析析，，将将为为产产品品战战略略提提供供内内在在的的依依据据。。分分析析的的核核心心是是认认清清自自身身现现实实的的和和潜潜在在的的能能力力。。在在对对企企业业做做内内部部分分析析时时，，一一定定要要注注意意对对企企业业的的基基本本实实际际操操作作等等细细节节有有充充分分的的了了解解，，而而不不是是只只考考虑虑企企业业的的宏宏观观表表现现。。这这样样才才能能保保证证真真实实、、全全面面地地把把握握实实际际情情况况，，从从而而做做到到客客观观地地评评价价自自己己的的企企业业。。对外外部部环环境境的的分分析析，，与与对对内内部部分分析析有有很很大大的的不不同同。。外外部部环环境境分分析析的的目目的的是是清清楚楚地地理理解解外外在在环环境境提提供供的的与与企企业业相相关关的的可可能能的的机机遇遇。。由由于于外外部部环环境境范范围围十十分分广广泛泛，，情情况况复复杂杂，，可可控控性性差差，，我我们们事事实实上上不不可可能能做做到到像像对对内内部部分分析析那那样样对对细细节节的的全全面面掌掌握握。。外外部部环环境境分分析析的的关关键键是是，，在在对对外外部部环环境境宏宏观观整整体体的的把把握握基基础础上上，，准准确确抓抓住住事事物物的的本本质质和和重重点点，，并并对对其其做做深深入入细细致致的的分分析析。。要要避避免免罗罗列列大大量量杂杂乱乱无无章章的的信信息息的的做做法法。。平平时时的的积积累累对对于于制制定定一一个个成成功功的的战战略略至至关关重重要要，，我我们们不不能能指指望望用用聪聪明明的的临临场场发发挥挥去去解解决决战战略略性性问问题题。。在对对外外部部环环境境的的分分析析中中，，值值得得一一提提的的是是对对产产品品规规律律的的认认识识。。这这个个看看似似简简单单的的问问题题，，其其实实有有很很多多内内容容常常常常被被我我们们忽忽视视了了。。我我们们都都知知道道每每个个产产品品都都有有自自己己的的生生命命周周期期曲曲线线。。就就这这个个曲曲线线本本身身而而言言，，有有两两点点需需要要注注意意。。第第一一，，产产品品生生命命周周期期的的不不同同阶阶段段不不一一定定总总是是自自然然连连续续的的。。不不同同阶阶段段之之间间的的跃跃迁迁，，有有时时需需要要一一定定的的条条件件，，不不同同的的产产品品跃跃迁迁的的条条件件也也可可能能不不同同。。这这对对于于我我们们制制定定产产品品战战略略中中把把握握业业务务发发展展的的节节奏奏有有重重要要意意义义；；第第二二，，不不同同产产品品在在其其生生命命周周期期的的不不同同阶阶段段，，市市场场竞竞争争的的关关键键点点有有所所不不同同。。有有时时市市场场需需要要的的是是性性能能，，有有时时更更看看重重价价格格，，还还可可能能外外观观成成了了竞竞争争的的热热点点。。SWOT分分析析图图Strengthweaknessopportunitythreat5工工艺艺创创新新与与生生产产方方式式的的革革命命5.1工工艺艺创创新新生产产装装备备的的更更新新生产产过过程程的的重重组组生产产方方式式的的革革命命5.2工工艺艺创创新新与与生生产产方方式式革革命命计算算机机集集成成制制造造(CIMS)灵捷捷制制造造(AgileManufacturing)生产产流流程程再再造造(BPR)客户户关关系系管管理理(CRM)5.23生生产产流流程程再再造造企业业流流程程再再造造（（BPR)主流流企企业业组组织织形形式式的的理理论论基基础础追求求传传统统企企业业经经营营目目标标——利利润润最最大大化化，，迄迄今今为为止止，，这这类类主主流流的的企企业业组组织织形形式式和和管管理理理理论论都都建建立立在在亚亚当当··斯斯密密““劳劳动动分分工工论论””、、泰泰勒勒的的““科科学学管管理理理理论论””和和法法约约尔尔的的““一一般般管管理理理理论论””的的理理论论基基础础之之上上。。主流流企企业业组组织织的的基基本本特特点点将可可重重复复产产品品生生产产经经营营活活动动分分解解为为一一系系列列标标准准化化和和次次序序化化的的任任务务，，并并分分配配给给特特定定的的执执行行者者，，以以降降低低单单位位产产品品的的劳劳动动成成本本和和设设备备成成本本并并提提高高劳劳动动效效率率。。由特特定定的的管管理理层层来来监监督督和和确确保保执执行行者者有有效效地地完完成成既既定定任任务务，，进进而而形形成成各各种种职职能能部部门门和和自自上上而而下下、、梯梯阶阶控控制制的的金金字字塔塔状状的的科科层层式式组组织织结结构构。。弊端端分分析析过细细的的专专业业分分工工导导致致人人们们把把工工作作重重心心放放在在个个别别作作业业的的效效率率提提升升上上，，而而忽忽视视了了整整个个组组织织的的使使命命。。科层层组组织织理理论论的的控控制制主主张张和和等等级级结结构构决决定定了了它它受受有有效效管管理理幅幅度度原原则则的的限限制制。。最最终终必必然然导导致致管管理理效效率率的的降降低低。。环压力Competition（（竞争）Customer(顾客)Change（变革革）单元四企企业制制度变革TheChangeofBusinessSystem对制度的认认识制度环境、、制度安排排和制度装装置制度变革与与制度的生生命周期现代企业制制度的演进进一、对制度度的认识制度概念的的经济学解解释（一）制度度是人或组组织的行为为规则人或组织作作为一个系系统，经济济学对其输输出功能进进行描述所所使用的语语言是“效效率”概念念。一般而而言，制度本身不不会产生任任何效率，，它只有同同人或组织织相结合时时，才可能能促进该系系统的效率率增长（或“非效效率增长””）。这就使我们们认识到，，制度能否促促进系统的的效率增长长的关键取取决于它同同人或组织织的适应程程度以及由由此引起的的“制度化化”了的人人或组织同同外部环境境的适应程程度如何。经济学使使用了“适适应性效率率”概念来来描述这一一适应程度度。以上论述涉涉及三个变变量：即人或组织、、制度、环环境。其中，人或或组织是行行为的主体体，是行为为的发动者者；环境是是它存在的的条件，它它的生存所所依赖的对对象；制度度则是人或或组织用来来适应环境境的“软件件”，它通通过理想预预期提供一一种激励，，告诉并鼓鼓励人们应应当做什么么，怎样做做，以及这这样做的预预期收益。。它同时也也提供一种种限制（负负激励），，劝阻人们们不要做什什么以及这这样做所必必须付出的的成本。显然，在这这里制度是一种种行为规范范，它要通过过信息的反反馈不断得得到调整，，逐步消除除人们行为为“外部性性”的负效效果，满足足人和组织织对“适应应性效率””最大化目目标需求，，进而提高高全社会的的资源配置置效率。（二）制度度是组织构构造的结构构模式一些新制度度经济学家家把制度等等同于社会会组织，无无疑看到了了制度与组组织之间的的内在联系系，即任何何组织都按按照某种制制度框架构构造而成的的，因而也也具有类似似制度制约约功能的““组织约束束”功能。。但二者是有有区别的。。制度不仅为为人和组织织提供了社社会游戏规规则，而且且还为组织织的存在提提供了构造造模式和结结构框架。。而组织则是是由特殊的的群体为了了一定的目目标并按照照某种制度度结构组成成的社会集集合体。组织的效率率不仅取决决于其构成成要素的功功能，还取取决于它的的制度结构构模式的构构造以及对对制度框架架的适应程程度如何，，即组织构构造的制度度模式能否否为该组织织提供“适适应性效率率”。应当说，人人类社会组组织形态的的进化首先先应该归功功于制度创创新的“拉拉动”。（三）制度度是人类主主体内在的的文化结构构模式以上是从制制度对人类类外在行为为的影响而而加以讨论论，若从人人类行为发发动的主体体框架的内内在结构上上进行更深深层次的分分析则可发发现，对造造成制度变变迁与制度度选择差异异的一个有有力解释是是人们文化化结构模式式上的不同同，因此，，我们才有有可能看到到东西文化化土壤上的的集权与分分权上的制制度差异。。结论：制度不仅包包括行为规规则和组织织模式，更更为重要的的是它包括括文化结构构所形成的的特定模式式。二、制度环环境、制度度安排、制制度装置美国经济学学家戴维斯斯和诺斯对对制度环境境、制度安安排和制度度装置等做做出明确定定义，这些些定义对分分析、研究究制度的供供给、均衡衡与非均衡衡、制度的的变革与变变迁具有重重要意义。。制度环境制度环境是是一系列用用来进行生生产、交换换和分配基基本的政治治、社会和和法律基础础规则。经济环境是是可以改变变的。如果果规则是通通过政府批批准确立，，而且能通通过政策来来改变，则则可视规则则是外生的的。制度安排制度安排是是支配经济济单位之间间可能合作作与竞争方方式的一种种安排。安安排可能是是正规的，，也可能是是非正规的的；可能是是暂时的，，也可能是是长久的。。制度装置制度装置是是行动团体体所利用各各种政策、、文件和手手段等，当当这些装置置被应用新新制度安排排时，行动动团体就利利用它们来来获取外在在与现有安安排结构的的收入。制度与人制度是人行行为的固化化，人又按按制度指导导行为。二二者相辅相相成，互为为因果。制度的需求求与供给影响制度需需求的因素素：经济因素安全因素有限理性因因素偏好与观念念因素1经济因素素随着经济、、技术水平平的发展，，来自规模模经济的外外部效果的的收益显著著增长，相相比之下，，作为生产产单位的个个人的作用用相对减少少，个人很很难将这些些外部经济济的大部分分内在化。。因此，为为获取这些些收益，人人与人之间间就必须开开展合作，，从而就出出现了集体体行动，而而制度安排排就是保证证集体行动动成功的必必要条件。。2安全因素素由于每个人人都面对生生产过程的的不确定性性以及各种种灾害，每每个人都存存在健康变变动和生命命周期，而而且每个人人都存在知知识、技能能、时间和和预测等方方面的局限限性，因此此人们需要要用制度来来促进相互互合作，从从而确保为为幼年期和和老年期