aiq-远卓新和成集团管理模式与公司治理结构报告

报告结构一、项目工作回顾二、新和成现有业务诊断1）企业的历史沿革及远卓对新和成发展的理解2）企业诊断（远景目标\战略定位及战略\企业文化\领导风格\组织\人力资源\运营体系）三、新和成发展战略与改善建议框架1）新和成发展战略2）新和成集团管理模式与公司治理结构3）新和成组织建议框架4）新和成人力资源建议框架5）新和成运营体系改善建议框架6）战略计划（讨论）0新和成集团管理模式改善框架性建议新和成公司治理结构的框架性建议新和成集团管理模式与公司治理结构1集团管理模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，以及其具体体现在通过各职能部门的设置和集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容集团管理模式的概念的理解集团管理模式的选择原则采取何种集团管理模式要以能为集团带来最大化价值为标准，要能给总体的经营单位带来超出各自简单相加的业绩效应，否则将会出现“集而不团”的现象采用何种管理模式要依据集团当时所处的外部环境、内部能力等方面，脱离现实状况的集团管理模式将是“空中楼阁”，可操作性不强集团管理模式的选择依据远卓对集团管理模式的理解以及对集团管理模式的选择原则和选择依据的建议2集团控股管理作为有效的管理模式在欧美比较流行控股管理定义控股管理在欧美流行的原因定义控股管理是一种分权化的管理模式控股公司侧重于战略化的资本运营以产权为纽带的、具有独立法人地位地子公司具有相对的独立性控股公司本身具有强大的增值能力价值在日益变化的经营环境种，运用分权化的控股模式，可以使：控股公司本身从事务性和运营性工作中解脱出来，将资源和精力集中于战略管理和集团价值管理子公司保持相对的独立性，以增强灵活性和创新能力，同时通过高效的协调机制和监控机制保持集团整体战略的实施解决家族经营和专业化管理矛盾的需要大型公司减少管理层次的需要，以使子公司充满活力国有资产管理的需要，控股管理层成为政府和国有企业之间的缓冲器，保护企业专业化经营，或保护企业在市场压力下有时间重组，避免立即进入破产程序3良好的集团控股管理模式的精髓是追求大企业的规模和小企业的灵魂大企业小企业资源分配市场覆盖多元化变革能力灵活性反应速度学习新事物简洁管理团队精神无边界组织缺点优点优点缺点优点资源分配市场覆盖多元化变革能力灵活性反应速度学习新事物简洁管理团队精神无边界组织大企业的规模，小企业的灵魂4集团控股公司根据不同的特征可以有诸多类型国有控股家族控股员工控股…原型控股再造控股…财务型控股战略型控股操作性控股…最高管理层控股中间管理层控股…工业控股金融控股能源控股…按功能定位按所有者按行业归属按管理层级按成立形式5集团控股公司必须在三个方面奠定扎实基础控股公司必须有所为和有所不为。因此，控股公司必须基于明确的发展战略决定其核心功能。同事，必须进行精简，通过高效的运作而成为价值创造者控股公司必须保持各级子公司或业务单元的“集而又团”。而这必须通过清晰高效的管理机制、管理工具、管理流程来实现。同时，还可以充分拓展母子公司集权分权的自由度，以保证公司持续的活力和盈利能力控股公司本身必须保持完善的治理结构。同时，控股公司必须通过完善的治理结构来实现对各级子公司的监控。这就必须优化董事会和高管层的制衡机制，提升董事会决策能力，从根本上保证出资者利益和企业价值最大化功能定位管理模式治理结构成功的控股管理6集团控股公司有三种典型的战略定位财务导向型战略导向型运营导向型金融资本的资本运营财务整合和盈利管理业务范围资本运营和产品经营并重战略计划和监控执行产业资本的产品经营战略管理和运营管理组织结构控制程序价值重心行业类型例证总部具有财务、法律和投资者关系等职能更多职能在子公司控股公司组织规模小小而少只关注财务指标和结果股东价值一般为多元化经营，业务关联性不强华侨城Unitedtechnologies总部具有战略、HR、法律和财务部门等职能更多职能在子公司、并适当共享服务控股公司组织规模适中/小有限的、季度性的集中于战略监控和财务评估方向性的KPI企业价值和核心能力高速变化、快速变化或竞争激烈西尔斯通用电气总部强大的中心职能部门，共享服务部门，如营销或研发控股公司组织规模交大广泛的、频繁的集中于运营指标和财务指标常用全面预算和BSC市场份额、利润和竞争优势成熟产业、稳定的经营环境，同事业务关联性强西门子宝洁7下列因素决定了集团控股公司的功能定位共享性集团性经营战略总部价值技术性是否存在着跨产品、客户和渠道的协同效应是否需要培养较强的核心能力或品牌等各业务单位是否具有交大的自主权文化或能力是否所有的业务单位都采取共同的竞争战略增长的主要动力是否主要来自于收购外包业务资本运作能力战略计划和执行能力运营能力（如物流、生产等）IT，如ERP/SCM的应用程度或远程外包中心财务导向战略导向运营导向8无论选择何种功能定位，追求股东价值的最大化都应该是集团总部的主要目标总部目标职能具体活动股东价值最大化制定/形成公司业务组合为集团制定战略方向和前景挑战/批准部门战略购并/拆分业务分摊资本并批准主要投资组织结构设计加强行业业务组合业绩挑战/批准主要决策监管部门业绩选择并激励高层管理队伍提出改善方案协调关键界面/确保协同效应提供职能指导提供共享服务管理成本和财务可能性建立资本结构建立风险政策提供总体财务管理管理外部环境与股东和金融市场沟通管理与立法者关系公司各部门的职责性质分工不同总部各部门的职责性质基本类似9集团控股公公司应该成成为价值的的创造者而而不是破坏坏者控股公司存存在的意义义在于可以以充分发挥挥其价值创创造功能。。然而，从从实际情况况看，不少少控股公司司非但没有有创造更多多的价值，，反而破坏坏和侵蚀了了整个集团团的价值破坏价值创造价值控股公司决策影响如失误或缓缓慢管理失控集而不团总部优势/资源与业务单元元不匹配整理结构不不建全内部人控制制评估指标片片面误导业务单单位经营活活动……制定明确的的集团发展展战略指导子公司司改善经营营业绩开发新产业业和新业务务，以持续续增长健全管理系系统和程序序增强集团内内的协同效效应培育、积累累核心能力力和战略性性资源形成统一的的经营理念念和企业文文化……10公司总部的角色BU财务导向型型战略导向型型操作导向型型BUBUBUBUBUBUBUBU战略计划资本和财务务经营运作计计划业绩和人力力资源审查查战略计划划审查查和批准战战略计划直接接从事领导导战略计划划的开发提供供每项业务务所需资金金审查查和批准主主要项目开开支，分配配资金指导导每个主要要资本项目目的准备工作作，为项目目安排落实资金金审核整体体的财务目目标/结果果确定定财务目标标，考核财财务和经营营业绩确定定详尽的财财务和经营营目标，考核核整个业务务的业绩为每项业业务选出首首席执行长长官（CEO）选派派总经理，，追踪和开发管理理人才选派派总经理，，直接参与与详细的考核核和提拔不同功能定定位的集团团控股公司司，集团总总部的功能能有着明显显的区别11…但是作为为公司总部部，都应精精干高效，，为此许多多公司均采采用结构化化的流程，，快速分清清总部与下下属业务单单元的职责责，以使公公司总部集集中精力处处理关系公公司长远发发展和一些些各业务单单元可以共共享的业务务行动控股公司的的职能该行动对公公司总部是是否关键？？该行动是否否针对业务务单位？是否达到规规模效应？？需要该职能能吗？否否否否置于总部权权限围（如公司战战略）置于下属业业务单位（如营销））置于共享服服务（如：广告告/推广））置于业务单单位（如：维修修）削减业务单位外外包（如：培训训）是是是该行动对业业务单位是是否关键是是否12示例:某总总部以及各各职能部室室的使命总部暨控股股层的使命命以高效精简简的总部机机构把握整整个集团的的发展方向向；调整组组织结构和和优化资源源配置；通通过有效管管理程序和和变革举措措提高下属属业务单元元的业绩；；招聘及培培训优秀管管理人才行政部使命命作为集团管管理层的行行政和公关关部门，负负责集团内内外的综合合性协调和和支持工作作审计部使命命依照国家法法律、法规规和政策以以及本公司司的规章制制度，对本本公司及所所属单位的的财务收支支及经济业业务活动的的真实性、、合法性、、合规性进进行独立内内部审计海外运作部部协助战略发发展部制定定海外发展展的战略布布局推动集团在在海外的公公关活动，，塑造集团团的整体形形象为业务单元元的海外发发展及协同同效应的实实现提供支支持物业管理中中心统一负责集集团内所有有非经营性性的房地产产的购买租租赁及出售售的事务统一负责集集团的物业业协调及管管理服务战略发展部部使命制定公司的的整体战略略推动公司国国内外业务务的发展合合调整对投资项目目进行论证证并提出意意见推动整个集集团信息系系统的建立立推动下属企企业进行重重组和改革革财务部使命命制定公司财财务目标、、政策和规规范负责财务战战略和行动动计划，协协助完成公公司绩效目目标对公司提供供全面的会会计及财务务指导及服服务人力资源部部使命制定公司人人力资源战战略及实施施计划协助公司对对人力资源源进行开发发、培育和和优化配置置建立和完善善与人才战战略相配套套的激励和和制约机制制13子公司的责责任定位有有以下几类类定义责任特征从事某些具具体业务，，进行生产产/销售/研发等具具体经营不同业务型型公司间纵纵向/横向向/独立集中管理统统一使用某某种资源设设立对内/外服服务入进出口公公司/财务务公司等集中各业务务公司之间间能共享的的价值链，，充分利用用固定资产产和人力如机械维维修/物物流利润中心心或是投投资中心心成本中心心或利润润中心成本中心心或费用用中心业务型公公司职能型公公司专业服务务型投入利润和资本联系产出投资中心投入有联系产出利润中心投入有最优关系产出成本中心一切利润润中心的的特征有资金权权/投资资权考核投资资回报投入/产产出，货货币量化化投入配比比产出考核利润润投入货币币量化，，产出物物理量化化单位产出出最优投投入量考核费用用和相关关活动效效用14通过业务务优化，，集团控控股公司司将资源源优化配配置到具具备远景景和核心心竞争能能力的行行业和企企业

重点开发重点支持考虑退出或有选择发展获取回报ADBECFGE模式市场规模模市场增长长速度市场行业业利润率率资产回报报率国际市场场行业资资本价值值市场吸引引力销售额/市场份份额研发/生生产/营营销能力力战略性资资源竞争优势势高低低高15同时还需需要在三三个层面面上建立立成长阶阶梯，并并平衡管管理，以以培育持持续的增增长引擎擎第一层面面拓展并确确保核心心业务的的运作第二层面面发展新业业务第三层面面开创未来来业务的的机会利润衡量标准准关键成功功因素员工能力激励理念念利润投资资本本回报集中于业业绩业务维持持者完整的能能力基础础财务销售收入入净现值营造创业业环境建立业务务者通过购买买或自己己发展需需要的能能力机会选择方案案价值探索/特特许的地地位高瞻远瞩瞩者能力要求求可能不不是分清清楚价值16某集团公公司三层层面业务务举例17类型目标不区分业业务领域域的收益益最大化化红利/资金金回收企业的高高质量典型集团团总部功功能财务/司库库法律/预收收集团财务务参股管理理战略资源源优化配配置协调的管管理界面管理理经营者队队伍管理理财务集团控制制战略计划划管理者资资源发展展所有企业业战略和和操作效果最大大化操作控制制，功能能和业务领域优优化。市场份额额增长管理者队队伍财务/财财会中央采购购车间组织织销售/生产产协调集团市场场营销集团服务务或选择择科研中心心集团销售售财务导向向型总部各部门业务部门战略导向向型操作导向向型服务尽管集团团总部的的战略定定位主要要有以下下三种基基本类型型，但往往往企业业集团在在针对不不同业务务单元时时会表现现出不同同的定位位，因而而从集团团整体而而言常会会是一种种混和模模式18不同类型型的管理理模式，，集团总总部在功功能上的的定位是是不同的的公司总部部的角色BU财务导向向型战略导向向型操作导向向型BUBUBUBUBUBUBUBU战略计划划资本和财财务经营运作作计划业绩和人人力资源源审查战战略计划划审审查和批批准战略略计划直直接从事事领导战战略计划划的开发提供每每项业务务所需资资金审审查和批批准主要要项目开开支，分分配资金金指指导每个个主要资资本项目目的准备工工作，为为项目安安排落实资资金审核整整体的财财务目标标/结果果确确定财务务目标，，考核财财务和经经营业绩绩确确定详尽尽的财务务和经营营目标，考考核整个个业务的的业绩为每项项业务选选出首席席执行长长官（CEO））选选派总经经理，追追踪和开发管管理人才才选选派总经经理，直直接参与与详细的考考核和提提拔19新和成的的发展战战略对其其未来的的集团整整体管理理模式提提出了新新的要求求对核心业业务企业业的管理理模式要要求是：：“操作作导向””对战略支支撑业务务的管理理模式要要求是““战略导导向”对非核心心业务企企业的管管理模式式要求是是：“强强化财务务导向””短期战略略定位以精细化化工产业业与医药药形成两两大板块块中长期战战略定位位以应用市市场为划划分，分分成医药药、饲料料、食品品等若干干板块说明：现有业务务的发展展和经营营是企业业现金流流的重要要保证，，有必要要对其进进行操作作层面的的直接干干预一些与核核心业务务关联紧紧密的产产业，纯纯粹财务务导向会会影响子子业务单单元的战战略协同同，从集集团整体体价值的的角度考考虑，对对这些子子业务单单元采用用“战略略导向””更为有有利。新的业务务需要拓拓展，随随着业务务数目的的增多，，集团没没有足够够的精力力来对下下属非核核心子业业务单元元的业务务操作进进行细节节性的指指导。发展战略略对新和和成管理理模式整整体的要要求20核心业务务和非核核心业务务需要不不同的组组织与管管理模式式来创造造最大效效益特征组织和管理模式重点核心业务为企业发展的关键，并且具有市场潜能和竞争力核心业务之间有资源共享的综合效应为了使各核心业务能快速反应其所在的市场的发展和客户需求，各核心业务必须具备独立的市场发展和管理机制总部职能中心提供关键性管理机制：战略发展分析与决策策略规划和重大投资决策协调人力资源政策制定及关键人员任命财务集中管控各核心业务的日常经营决策应不受总部干预，集团总部的定位以“战略导向＋操作监控”为主相当部分是与核心业务关联性不强的多元化业务以盈利为原则，同时考虑规模和品牌的贡献集团应担负非核心业务的协调发展集团制定统一政策，综合协调非核心业务的投资及重大经营决策集团以操作监控＋财务控制为主要管理手段。核心业务务非核心业业务21目前，新新和成的的企业群群分为两两块：新新和成股股份与新新昌化工工厂新和成股股份控股股浙江新东东化工有有限公司司浙江新和和成进出出口有限限公司新昌新和和成维生生素有限限公司新昌德力力石化设设备有限限公司浙江爱生生药业有有限公司司安徽新和和成皖南南药业有有限公司司新旅程国国际贸易易有限公公司广州佳伟伟图化工工有限公公司上海翔程程商贸有有限公司司越秀教育育发展有有限公司司新昌化工工厂控股股22新和成股股份控股股所属的的企业相相对协同同性较好好，与战战略的关关联性也也更紧密密核心业务务核心板块块协同业业务非核心板板块业务务浙江新东东化工有有限公司司新昌新和和成维生生素有限限公司浙江爱生生药业有有限公司司安徽新和和成皖南南药业浙江新和和成进出出口有限限公司新昌德力力石化设设备有限限公司23核心业务务核心板块块协同业业务非核心板板块业务务新旅程国国际贸易易有限公公司广州佳伟伟图化工工有限公公司上海翔程程商贸有有限公司司相比之下下，新昌昌化工厂厂控股的的企业相相对分散散越秀教育育发展有有限公司司房地产……24但考虑新新和成在在实际运运作时仍仍然会统统一管理理不同类类别的企企业群体体，因此此有必要要以集团团的方式式对下属属所有控控股子公公司进行行统一管管理规划划核心业务务核心板块块协同业业务非核心板板块业务务浙江新东东化工有有限公司司新昌新和和成维生生素有限限公司浙江爱生生药业有有限公司司安徽新和和成皖南南药业新和成进进出口德力石化化新旅程国国际贸易易广州佳伟伟图化工工上海翔程程商贸越秀教育育发展有有限公司司房地产……25对于核心心板块中中的子业业务单元元，新和和成应该该采取操操作控股股型（精精细化工工板块企企业）或或“战略略导向＋＋操作监监控型””的定位位（医药药板块企企业）类型目标典型集团团总部功功能总部各部部门所有企业业战略和和操作效果最大大化操作控制制，功能能和业务领域优优化。市场份额额增长管理者队队伍财务/财财会中央采购购车间组织织销售/生产产协调集团市场场营销集团服务务或选择择科研中心心集团销售售业务部门门操作导向向审查和批批准战略略计划监督并对对战略计计划的实实施进行行考核选派总经经理，制制定“优优秀经理理人才计计划”追追踪和开开发管理理人才核心领导导层的任任命中层经理理的任命命确定财务务目标，，考核财财务和经经营业绩绩产能调配配销售/生产产协调集团采购购集团营销销集团销售售集团服务务科研中心心制定主要要新项目目开支，，分配资资金制定新的的其他业业务投资资战略计划资本计划经营运作计计划人力资源计计划角色的定义义全能的管理理者，根据据功能的重重要程度来来划分权力力核心资源统统一管理26对于非核心心板块的企企业，适宜宜采用其他他类型的控控股模式类型目标不区分业务务领域的收收益最大化化红利/资资金回收收企业的高质质量典型集团总总部功能财务/司司库法律/预预收集团财务参股管理财务导向战略资源优优化配置协调的管理理经营者队伍伍管理财务集团控制战略计划管理者资源源发展总部各部门门所有企业战战略和操作作效果最大化化操作控制，，功能和业业务领域优化化。市场份额增增长管理者队伍伍财务/财财会中央采购车间组织销售/生生产协调调集团市场营营销集团服务或或选择科研中心集团销售业务部门服务战略导向操作导向非核心子业业务板块业业务核心板块协协同业务27核心业务板板块核心板块协协同业务精细化工战略控制投资计划预算财务集中财务审计人力资源集中销售集中采购技术研发产能规划医药非核心业务务板块新和成各板板块控制要要点一览(框架建议议）28无论采取何何种模式，，新和成必必须通过清清晰高效的的管理机制制、管理工工具和管理理流程来实实现各子公公司或业务务单元的““集而又团团”，实现现集团股东东价值的最最大化基本理念管理机制工具和手段段关键流程解决企业领领导所面临临的挑战和和管理问题题GE系统地定位位管理模式式，并认为为管理模式式和战略性性资产同等等重要，是是核心能力力的重要构构成29价值管理已已经成为世世界级公司司管理下属属子公司的的新兴的管管理方法，，新和成应应积极追求求对子公司司或业务单单元的价值值管理，实实现企业价价值最大化化经济利润/EVA以企业价值值最大化为为终极的的财务目标标折现现金流流量对利润和现现金流量进进行平衡管管理自由现金流流量关注于价值值驱动因素素对非财务指指标和财务务

指标进进行平衡管管理为未来可持

续增长奠定

了坚实基础真正创造了高于机会成本的财富通过现金流量表现出高质量价值管理理思维30示例：某上上市公司的的价值分析析2000年年12月30日主营业务收收入经营成本及及税会计利润资本成本*经济利润单位：亿元元注1：资本本成本=经经调整的资资本35.2资本成成本率8.2%.注注2:中中国国资本市场场研究表明明政府长期期债劵收益益约3.4%,而股股票投资平平均收收益为9.4%。通通过加权计计算该公司司的资本成成本是8.2%。看似可圈可可点的会计计利润，在在考虑了股股权资本成成本的情况况下，却是是在毁灭财财富。企业需要获获取足够利利润，并超超过所投资资的资本成成本，企业业才真正为为股东创造造了财富，，这就是““经济利润润”，它等等于“会计计利润—资资本总额*资本成本本”。这是是至今为止止对价值最最有本质的的定义。因此，从出出资者的角角度看，““经济利润润”才是真真正的财富富，而会计计利润仅仅仅上纸面上上的财富。。-0.835.52.137.72.931推动价值管管理，新和和成需要制制定价值最最大化的发发展战略第一步:确确定使命目目标和价值值第二步:构构建评估业业务优先级级的矩阵图图第三步:决决定“有所所为”和““有所不为为”第四步:决决定各业务务投资顺序序第五步:预预测财务投投资和结果果使命远景目标使命远景目标价值市场吸引力力大小小强弱弱DT竞争力决策业务单元职能部门退出避免退出参与方法时间利润132如有必要要可重复复进行32各子公司和和业务单元元在此基础础上制定年年度战略计计划目标职责宗旨第一步:明明确部门宗宗旨、职责责和目标第二步:分分析需关关系及竞争争环境和自自身优劣势势第三步：根根据规划纲纲要和部门门目标，制制定主要策策略并分析析实施风险险第四步：落落实主要策策略的推进进计划和里里程碑第五步：确确定组织与与编制保障障、资源需需求和财务务预算主要策略原因策略步骤SWOT推进计划主要活动：：学习并宜贯贯规划纲要要提出宗旨和和职责草案案，并综合合公司要求求初定部门门目标寻求主管VP指导，确定定部门宗旨旨、职责和和年度目标标访谈相关人人员，了解解客户需求求预测一年内内市场和资资源变化结合目标，，进行SWOT分析以了解解内部差距距召开部门现现状分析及及总结会，，明确差距距召开问题解解决会议，，确定主要要策略针对主要策策略，制定定具体举措措和实现步步骤重新审视主主要策略，，分析策略略实施存在在的风险主要策略的的实现步骤骤落实到推推进计划表表上，明确确相应的里里程碑和负负责人根据目标和和策略，设设计部门组组织架构和和核心业务务流程明确搭班子子/带队伍伍的主要措措施在优化配置置已有资源源的基础上上，提出对对公司的资资源要求制定部门财财务预算33各子公司和和业务单元元在此基础础上制定年年度战略计计划34…这需要严严格、高效效的流程来来保证十月十月—十一一月十一月GE模式十二月总部下达初初步的期望望经营目标标事业部制定定业务计划划和预算汇总/质询询/修正事事业部业务务计划和预预算总部批准事事业部业务务计划和预预算季度/年度度经营业绩绩考核及年年度计划修修订内容总裁/财务务总监/战战略规划中中心总经理理制定初步步的事业部部经营目标标，包括相相应的预算算目标事业部总经经理组织专专门的计划划小组，负负责本事业业部的业务务计划工作作，小组成成员是跨部部门的计划小组重重新定事业业部近期战战略事业部设立立/分解本本事业部的的业务和预预算目标事业部小组组按业务目目标制定初初步行动方方案

--销售预测测

--生生产预测--资金金预测--关键业业绩指标事业部制定定相应的人人力资源事业部的财财务经理审审阅业务计计划，以保保证符合集集团目标并并格式一致致总部提供必必要协助参参与计划总部和事业业部共同评评估初步的的业务计划划

--在在考虑经营营历史的情情况下，计计划是否有有足够的挑挑战性--要达到到这样目标标的措施是是否足够--措施施/项目的的优先排序序对于不能能达到总部部要求的目目标，事业业部进行详详细讨论，，和总部一一起检验评评估假设的的准确性事业部反复复修改计划划直至达成成一致评估各主要要岗位关键键业绩指标标是否完整整/合理业务计划[评估及相相应修改业务计划评评估相应修修改事业部总括括评估结果果总部/战略略规划部最最终确认业业务计划财务中心确确认资金预预算确认各关键键岗位的关关键业绩指指标每季度实际际业务计划划完成情况况分析明显差差异的原因因并制定相相应的改进进措施最终

结果果集团战略计计划事业部经营营目标业务计划资金预算最终业务计计划和预算算月/季关键键业绩指标标报告年度调整计计划35不同的国家家，公司治治理结构有有不同的特特点（美国国、德国、、日本）德国日本股东大会董事会CEO及经理层CEO及经理层股东&银行行资方劳方董事会&监事会

CEO及经理层董事会监事会“一会制““所有权较为为分散,以以外部资本本市场监督督为主“两会制”,既监事会会和董事会会,两会中中包括股东东、银行及及员工的代代表所有权集中中程度比较较高强调职工参参与，在监监事会中，，职工代表表可以占到到1/3到到1/2的的职位经理协调模模式，董事事会主要是是由管理层层构成金融机构在在公司治理理结构中扮扮演重要的的角色，多多数公司都都有一家主主办行作为为股东和业业务伙伴美国36事业本部投投资资本回报报率各事业部息税前利润润各事业部平平均占用营运资资本笔记本事业业部息税前利润润其它事业部部息税前利润润笔记本事业业部流动资金其它事业部部流动资金事业本部固定资产平均应付帐帐款平均存货平均应收帐帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费费用仓储运输费费其它扩大品牌知知名度发展行业客客户维护渠道关关系和数量量厂商销售政政策引导，，优化产品品组合厂商关系产品品牌知知名度行业客户数数量，行业业客户收入入增长渠道数量，，渠道收入入增长产品目标销销量完成率率回佣后毛利利市场大客户渠道产品产品高效策划市市场费用的的使用市场费用占占销售收入入比例市场高效使用销销售管理费费用销售管理费费用占收入入比例渠道优化物流调调度减少转储次次数单台台产产的的平平均均直直接接营营运运费费转储储次次数数运作作运作作加快快应应收收帐帐款款周周转转及时时报报告告应应收收帐帐款款信信息息应收收帐帐款款周周转转率率营运运信信息息准准确确及及时时性性渠道道/大大客客户户运作作加快快存存货货周周转转，，优优化化物物流流调调度度准确确预预测测产产品品销销售售情情况况及时时销销售售库库存存产产品品存货周转转率存货周转转率存货周转转率运作产品渠道主要业绩绩驱动举举措对应KPI适用岗位位XX+–+++++关键业绩绩驱动因因素–+基于驱动动公司价价值的因因素，通通过业绩绩管理将将战略转转化为KPI和和目标，，并将其其逐级落落实37…通过全全面预算算管理，，以配置置达成业业绩目标标的所需需的各项项资源战略明晰晰而又一一致起点：预算编制制本期预算算终点：：预算考核核完善的业业绩管理理系统重要环节节：预算控制制与调整整核心：预算执行行战略是预预算的起起点和依依据。通通过每年年的滚动动修订，，进而形形成三年年规划，，三年规规划中Y+1年的规划划演变为为年度经经营计划划，对经经营计划划的数字字化形成成预算，，对预算算中关键键指标的的提取成成为业绩绩合同的的KPI，，并以此作作为考核核奖罚的的依据。。提供考核核结果提供考核核信息提交预算算执行报报告下达预算算方案提出预算算调整方方案38…整合性的的业绩管管理是价价值管理理体系的的重要构构成设立年度度业绩目目标；签签定业绩绩合同个人业绩绩目标与与激励机机制挂钩钩监控业绩绩的达成成确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划划程序经营计划划/预算算程序公司治理理程序基于对业业务单元元深入了了解基础础上的战战略看法法业务单元元经理与与总裁之之间签订订的对业业绩负责责的合同同跨越组织织等级的的、透明明的、公公开的业业绩评估估信息系统统及其他他相关责责任部门门对业绩绩的监控控的支持持对管理层层有重大大影响并并且可行行的激励励机制资料来源源:麦麦肯锡分分析39典范业绩绩管理流流程有5个主要要步骤工作输出岗位职责责说明关键业绩绩指标（（KPI））能力指标标挑战性目目标可行性分分析业绩合同同工作计划划评估最终终报告薪酬结构构薪酬水平平2.建立立业绩指指标3.设定业绩绩目标4.进行行业绩审审核5.确定定业绩评评估并与与薪酬挂挂钩1.进进行诊断断宏观差距距分析确定主要要问题明确远大大抱负和和价值驱驱动因素素制定岗位位职责说说明建立设计计原则起草颁布布并逐级级落实衡衡量标准准明确远大大抱负评估差距距和可行行性设定目标标并签署署业绩合合同对工作计计划取得得共识进行透明明的评估估与评级级将激励与与业绩相相挂钩确定激励励/薪酬酬水平召开反馈馈会议理解当前前的业绩绩管理体体系根据最佳佳典范作作法确定定差距业绩报告告工作计划划准备业绩绩报告每季度审审核业绩绩，讨论论差距解解决办法法制定修改改工作计计划40BSC和KPI是一种有有效的业业绩管理理工具为了使股股东和顾顾客满意意，我们们必须擅擅长于什什么业务务程序？？为了实现现远景，，我们应应该怎样样对待顾顾客？为了实现现远景，，我们怎怎样保持持改革与与提高的的能力？？为了使股股东满意意，我们们必须达达到怎样样的财务务业绩？？内部业务务顾客学习与发发展财务目标测评指标具体指标新举措目标测评指标具体指标新举措目标测评指标具体指标新举措目标测评指标具体指标新举措关键业绩绩指标的的价值：：远景与战略使高层领领导清晰晰了解对对公司价价值最关关键的经经营操作作的情况况使管理者者能及时时诊断经经营中的的问题并并采取行行动有力推动动公司战战略的执执行为业绩管管理和上上下级的的交流沟沟通有一一个客观观基础使经营管管理者集集中精力力于对业业绩有最最大驱动动力的关关键因素素41…同时建建立以业业绩为导导向的薪薪筹结构构，以激激励员工工创造价价值*在年初设订订业绩目目标以使使目标和和激励奖奖金发放放透明化化进行评估与评级

将业绩与薪酬相挂钩进行反馈KPI1234能力1234设定薪酬与激励水平KPIs奖金能力

年度提薪进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果制定设计原则明确需要使用的激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表*在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金根据岗位,调节关键业绩指标和能力评估的权重确保业绩和薪酬的直接挂钩调整到市场水平提供改进反馈,以便来年改进工作42业绩管理理流程看看似复杂杂，最终终成果应应是简单单易操作作的4.与业绩挂挂钩的薪薪酬1.业绩衡量标准2.业绩合同3.业绩评估报告类型KPI目标权重单位预算奖金业绩评级KPI目标完成率评估KPI指标能力指标总结业绩报告43…通过这这些密切切联系的的关键流流程将价价值思维维转化为为实际的的经营行行动公司战略略战略规划划经营资本计划划业务系统统完成公司司经营预预算制定关键键业绩指指标制定资本本预算根据目标标评估业业绩经营计划划业绩管理理投资管理理流程44有效的组组织架构构是公司司创造价价值的基基础公司远景景业务重点点及业务务单元战战略组织架构构描述5～10年公司司远景和和目标产品/服服务组合合审核、批批准各业业务单元元的战略略分配资金金/资源源按细分客客户群确确定产品品/服务务重点5年财务务计划近期营运运计划具体的联联盟实施施计划部门的设设置，职职责分配配及人员员配备管理流程程激励机制制45集团管理理模式对对集团组组织结构构、子公公司的治治理结构构提出了了要求集团管理理模式集团组织织结构相关子公公司的治治理结构构操作导向向战略导向向+操作监监控战略导向向财务导向向必须为这这一类企企业设计计庞大的的组织功功能，而而且组织织的功能能将延伸伸到子企企业内部部必须为这这一类企企业设计计战略管管理的组组织功能能，而且且组织的的部分功功能将延延伸到子子企业内内部必须为这这一类企企业设计计战略管管理的组组织功能能必须为这这一类企企业设计计财务监监控的组组织功能能参与型治治理结构构引导型治治理结构构引导型治治理结构构监督型治治理结构构46不同的国国家，公公司治理理结构有有不同的的特点（（美国、、德国、、日本））47不同的国国家，公公司治理理结构有有不同的的特点（（拉丁美美洲、加加拿大））拉丁美美洲：：墨西哥哥一九九九九年年六月月，墨墨西哥哥多家家知名名的商商业机机构共共同发发表了了一份份新的的《公公司治治理守守则》》。该该份守守则是是拉丁丁美洲洲的首首份同同类文文件，，主要要提倡倡提高高管理理模式式的透透明度度以增增强投投资者者的信信心，，亦反反映了了商界界对墨墨西哥哥企业业达到到国际际水平平和提提高竞竞争力力的关关注。。其建建议配配合了了很多多使用用的法法律条条文，，同事事亦可可应用用于墨墨西哥哥任何何的企企业。。虽然然守则则非履履强制制性质质，但但选择择不依依从该该守则则的上上市公公司必必须采采用其其它同同类机机制。。这份文文件是是墨西西哥证证券交交易所所、墨墨西哥哥银行行家协协会、、墨西西哥财财务行行政人人员学学会、、墨西西哥注注册会会计师师工会会，以以及来来自工工业、、零售售业、、服务务业的的代表表共同同努力力的结结果。。他们们参考考了英英国、、西班班牙、、法国国、荷荷兰、、加拿拿大、、南非非等国国家的的经验验，并并根据据本国国的经经济和和社会会实况况而提提出了了一系系列的的建议议。墨西哥哥的《《公司司治理理守则则》包包括以以下五五个部部分：：董事会会（功功能、、组成成、结结构、、运作作及职职责的的建议议）懂事的的评估估和酬酬金（（提高高公司司管理理层运运作效效率的的建议议）审计（（审计计师的的挑选选、财财务资资讯的的验证证、内内部控控制、、对适适用法法律条条文的的遵从从）财政和和计划划（建建议及及运作作模式式）股东信信息（（讨论论股东东会议议的议议程、、信息息的素素质与与及时时性、、以及及董事事会与与投资资者之之间的的沟通通）加拿大大加拿大大公司司治理理联会会（JCCG））于二零零零一一年十十一月月二十十二日日发表表了一一份名名为《《超越越监管管层面面，建建立治治理文文化》》的报报告，，其中中提出出了十十五个个关于于改善善加拿拿大上上市机机构治治理效效益的的建议议。包包括：：根据据加拿拿大证证券交交易所所的上上市规规模，，所有有上市市公司司的懂懂事会会都必必须设设有一一个由由全体体成员员推选选的独独立董董事会会主席席，以以负责责执行行各种种工作作，包包括计计划级级任人人选，，并定定期召召开领领导外外部懂懂事会会议。。JCCG由加拿拿大特特许会会计师师公会会、加加拿大大创业业基金金交易易所和和多伦伦多证证券交交易所所共同同设立立，以以评估估加拿拿大的的公司司治理理状况况，并并就《《确保保加拿拿大公公司治治理措措施为为世界界上最最完善善的公公司治治理措措施之之一》》提出出相应应的建建议。。48中国制制定了了集各各国最最佳模模式之之大成成的公公司治治理框框架，，但是是这些些措施施是否否有效效取决决于其其实际际应用用是否否恰当当由于意意识到到公司司治理理对中中国资资本市市场持持续发发展的的重要要性，，中国国证监监会近近期共共发布布了两两项有有关公公司治治理的的规定定，即即于二二零零零一年年八月月发布布的《《关于于在上上市公公司建建立独独立懂懂事制制度的的指导导意见见》，，以及及在二二零零零二年年一月月发布布的《《上市市公司司治理理准则则》。。这些准准则的的实施施标志志着中中国上上市公公司在在实施施恰当当的公公司治治理的的里程程碑。。中国国的公公司治治理框框架集集合了了世界界各国国最佳佳模式式之大大成，，是全全球最最全面面和最最完备备的框框架之之一。。然而而，这这些措措施是是否有有效最最终仍仍取决决于实实际应应用是是否恰恰当。。49一个治治理结结构良良好的的董事事会是是企业业创造造价值值的保保证股东公司职责董事会会管理层层机构/个个人人投资资者政府外部董董事内部董董事首席执执行官官·提供资资金·取得回回报·监督管管理和和帮助助制定定集团团方向—积积极参参与制制定长长期战战略和定期期监督督集团团的业业绩—密密切参参与集集团领领导层层的培养和和评估估·管理公公司的的经营营而不不需所所有者者干预预—对对集团团的经经营负负全部部责任并对对结果果负责责通过以以下措措施使使集团价价值最最大化化·明晰地地分配配董事事会和管管理层层的职职责和责责任·一个独独立、、有能能力的董董事会会·由业内内专家家组成成的管理理层50合理的的公司司治理理结构构使董董事会会和管管理层层具有有明显显的职职责分分工和和运作作特点点，而而新和和成高高度重重合的的董事事会和和管理理层带带来一一系列列问题题经营层层管理董事会会支配董事会会不是是一个个等级级社会会，每每个成成员都都有相相同的的职责责和责责任。。他们们平等等地开开展工工作，，组织织讨论论，最最后达达成一一致意意见，，必要要时进进行投投票表表决公司管管理层层是一一个典典型的的等级级社会会。组组织内内部有有着严严格的的等级级责任任从而而使上上情下下传、、下情情上达达。合理的的治理理结构构状态态新和成成的治治理结结构状状态董事会会和经经营层层高度度重叠叠，使使得在在应该该有严严格等等级的的管理理层没没有权权利层层级，，而经经常仍仍是一一个圆圆桌社社会，，每个个成员员都平平等地地开展展工作作和决决策，，造成成一系系列权权责不不清的的现象象51公司上上市是是新和和成建建立现现代管管理制制度的的契机机，也也必然然对公公司治治理结结构提提出改改善要要求52公司治治理结结构的的核心心问题题：董董事会会如何何定位位及如如何对对经理理层进进行有有效激激励和和约束束，治治理结结构应应与企企业组组织结结构紧紧密配配合功能定位机构设置工作规则董事会战略决策层层高级管理层层战略支持及及执行层职能部门及及下属控股股子公司经营执行层层高级管理岗岗位设置、、职责分工工；对董事会的的汇报、沟沟通机制；；经营决策机机制；……部门设置；；流程配合；；资源配置；；……激励约束治理结构问问题组织问题53董事会作用用的三种模模式－监督督型、参与与型和引导导型监督型：董事会充充当公司所所有活动的的监督人。。董事会可可能会在确确立监督机机制等方面面采取积极极态度，以以便在有规规则的基础础上监督一一系列问题题，并进行行较为具体体的检查。。然而，监监督作用意意味着事后后的评估，，基本上是是从公司如如何成功地地开展业务务的角度去去看待问题题。此种模模式适合组组织结构、、管理制度度很完善的的公司。引导型：董事会在在指导公司司业务方面面发挥积极极作用。引引导型董事事会是主动动的，搜集集大量的信信息，并完完全交由经经理班子去去发挥经营营决策作用用。此种模模式适合组组织结构相相对稳定的的公司。参与型：董事会参参与部分经经营管理活活动，主要要在经营策策略的制订订及管理的的方式方法法给与经理理层以协助助，以达到到资源互补补、共同管管理的局面面。此种模模式较适合合组织转型型期间的公公司。54确定方针和设想分析选择方案实施监督评估监督型引导型参与型概念图董事会在战战略问题上上发挥的典典型作用55综合股东的的需求及公公司管理现现状，建议议新和成通通过三个步步骤逐渐完完善企业公公司治理结结构（讨论论）董事会经营层通过组织调调整，为董董事会部分分人员转移移经营层岗岗位做准备备董事会部分分人员转移移出新和成成经营层，，进入其他他重要岗位位董事会与经经营层合理理布局阶段特征：：董事会类型型：参与型参与型引导型关键问题：：建设董事级级经营层的的退出通道道（战略规规划、组织织设计）退出通道退出人员的的理解和配配合退出人员的的理解和配配合规划合理的的董事会56目前，采取取参与型董董事会有利利于顺利过过渡董事会关注注上市等资资本运作；；董事会需要要把握公司司战略发展展方向，对对企业控制制节点进行行控制，降降低经营运运作的风险险；目前仍需要要在董事会会指导下完完成公司管管理改善工工作，健全全公司内部部管理运作作体系，通通过管理提提升保证公公司未来发发展要求；；副总分工及及设置确定定以后，可可以考虑通通过外部招招聘引进高高层管理人人员，高层层管理班子子存在磨合合过程，需需要董事会会参冲突协协调；核心经营层层均为董事事成员，而而且均年富富力强，心心理上都愿愿意为企业业经营贡献献力量，因因此其退出出通道至关关重要；新和成经过过历史发展展，已经建建立了初步步的公司资资源技能平平台，业务务管理运作作的核心员员工已经磨磨合成熟，，现有管理理运营体系系有一定的的完整性。。但由于重重要岗位长长期由董事事担任，在在一定时期期内仍有一一定依赖性性企业未来运运作对人力力资本长期期有效激励励,保证经经理层合理理的地位与与利益；预留引入新新股东接口口及上市要要求公司治治理结构的的延续、一一致性；董事会近期期工作重点点监事会要对对董事会实实施监督，，保证董事事会不会滥滥用职权；；监事会要对对经理层进进行监督，，对高级管管理人员提提出罢免和和处分的建建议；监事会工作作重点公司治理结结构设计的的影响因素素57准上市公司司新和成股股份有限公公司的组织织结构和公公司治理结结构已具备备了一定的的基础，但但是还有待待完善作为操作导导向和依据公司法法的要求，，新和成股股份的董事事会、监事事会、各专专门委员会会均已建立立，并且制制定了新和和成公司治治理纲要58作为上市公公司母公司司，新昌合合成化工厂厂的公司治治理结构的的建立和完完善是新和和成的领导导层当前急急需解决的的问题根据公司法法和上市公公司治理准准则的要求求，新昌合合成化工厂厂的资产、、人员、组组织结构应应该与新和和成股份有有限公司严严格分开《新和成股股份有限公公司的治理理纲要》中中也对上市市公司和控控股股东新新昌合成化化工厂的关关系作了严严格的规定定需要尽快建立和完善新昌合成化工厂的公司治理结构作为上市公公司控股集集团的合成成化工厂的的组织结构构基本上是是一个空架架子，一些些应该具备备的组织部部门并没有有设立建立和完善善新昌合成成化工厂的的公司治理理结构对于于寻求新的的业务发展展重点，支支持存续业业务发展，，为集团实实现长期战战略目标提提供支撑来来说非常重重要59根据公司法法和上市公公司治理准准则的要求求，新昌合合成化工厂厂的资产、、人员、组组织结构应应该与上市市公司新和和成股份有有限公司严严格分开《上市公司司治理准则则》对控股股股东与上上市公司关关系的规定定第二章控控股股东与与上市公司司第二节上上市公司的的独立性第二十二条条控股股东与与上市公司司应实行人人员、资产产、财务分分开，机构构、业务独独立，各自自独立核算算、独立承承担责任和和风险。第二十三条条上市公司人人员应独立立于控股股股东。上市市公司的经经理人员、、财务负责责人、营销销负责人和和董事会秘秘书在控股股股东单位位不得担任任除董事以以外的其他他职务。控控股股东高高级管理人人员兼任上上市公司董董事的，应应保证有足足够的时间间和精力承承担上市公公司的工作作。第二十四条条控股股股东投入上上市公司的的资产应独独立完整、、权属清晰晰。控股股股东以非货货币性资产产出资的，，应办理产产权变更手手续，明确确界定该资资产的范围围。上市公公司应当对对该资产独独立登记、、建帐、核核算、管理理。控股股股东不得占占用、支配配该资产或或干预上市市公司对该该资产的经经营管理。。第二十五条条上市公公司应按照照有关法律律、法规的的要求建立立健全的财财务、会计计管理制度度，独立核核算。控股股股东应尊尊重公司财财务的独立立性，不得得干预公司司的财务、、会计活动动。第二十六条条上市公公司的董事事会、监事事会及其他他内部机构构应独立运运作。控股股股东及其其职能部门门与上市公公司及其职职能部门之之间没有上上下级关系系。控股股股东及其下下属机构不不得向上市市公司及其其下属机构构下达任何何有关上市市公司经营营的计划和和指令，也也不得以其其他任何形形式影响其其经营管理理的独立性性。第二十七条条上市公公司业务应应完全独立立于控股股股东。控股股股东及其其下属的其其他单位不不应从事与与上市公司司相同或相相近的业务务。控股股股东应采取取有效措施施避免同业业竞争。60新和成股份份有限公司司的治理纲纲要中也对对上市公司司和控股股股东新昌合合成化工厂厂的关系作作了严格的的规定第二十一条条控股股股东对上上市公司及及其其他股股东负有诚诚信义务。。控股股东东应严格依依法行使出出资人的权权利，控股股股东不得得利用资产产重组等方方式损害公公司和其他他股东的合合法权益，，不得利用用其特殊地地位谋取额额外的利益益第二十二条条控股股股东对公公司董事、、监事候选选人的提名名，应严格格遵循法律律、法规和和公司章程程规定的条条件和程序序。控股股股东提名的的董事、监监事候选人人应当具备备相关专业业知识和决决策、监督督能力。控控股股东不不得对股东东大会人事事选举决议议和董事会会人事聘任任决议履行行任何批准准手续；不不得越过股股东大会、、董事会任任免公司的的高级管理理人员第二十十三条条公公司司的重重大决决策应应当由由股东东大会会和董董事会会依法法做出出。控控股股股东不不直接接或间间接干干预公公司的的决策策及依依法开开展的的生产产经营营活动动，损损害公公司及及其他他股东东的权权益。。第二十十四条条控控股股股东东与公公司应应实行行人员员、资资产、、财务务分开开，机机构、、业务务独立立，各各自独独立核核算、、独立立承担担责任任和风风险。。第二十十五条条公公司司人员员应独独立于于控股股股东东。公公司的的经理理人员员、财财务负负责人人、营营销负负责人人和董董事会会秘书书在控控股股股东单单位不不得担担任除除董事事以外外的其其他职职务。。第二十十六条条公公司司应按按照有有关法法律、、法规规的要要求建建立健健全的的财务务、会会计管管理制制度，，独立立核算算。控控股股股东应应尊重重公司司财务务的独独立性性，不不得干干预公公司的的财务务会计计活动动。第二十十七条条公公司司的董董事会会、监监事会会及其其他内内部机机构应应独立立运作作。控控股股股东及及其职职能部部门与与公司司及其其职能能部门门之间间没有有上下下级关关系。。控股股股东东及其其下属属机构构不得得向公公司及及其下下属机机构下下达任任何有有