BM咨询流程规划方法论XXXX

BPM咨询方法论目录流程管理基础知识第一部分金蝶流程管理咨询案例第四部分金蝶流程管理咨询总体框架第三部分企业为什么要做流程管理第二部分什么是流程

迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。Ｔ·H·达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。Ａ·L·斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。Ｈ·J·约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。

ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程六要素输入资源活动活动的相互作用（结构）输出结果顾客价值示例流程的输入：分公司采购需求流程的输出：采购订单流程的活动：跨部门的一系列结构化的活动流程的价值：处理了采购需求，根据分公司采购需求制订出相应的采购订单流程的顾客：分公司示例：采购申请受理流程目标性有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务，也可以是一次及时的产品送达。内在性包含于任何事物或行为中。“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值”。整体性至少由两个活动组成，只有这样才能建立结构或者关系，才能进行流转。动态性由一个活动到另一个活动。活动不是一个静态的概念。层次性组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套概念，流程中的若干活动也可以是“子流程”，也可以继续分解成若干活动。结构性流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。分析这些要素，我们可以发现流程具有以下特点：流程管理是一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。流程是否增值？流程层面切入其他层面切入其他层面切入流程管理是什么认识流程E化流程运作流程建立流程优化流程方法25种技术72种工具102种流程管理能做什么，不能做什么流程管理代表了国际先进理念，是中国企业走向世界级企业的道路上必须经过的一个槛，其核心是打破传统的行政与职能管理的模式，通过强有力的流程管理来实现“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新的经营模式。流程管理适合于解决什么问题：对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满；沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误；管理层次重叠，冗员多，费用高；工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展…流程管理不能做什么：流程优化不适合于新创立的公司和开拓性的业务。战略、组织、流程、绩效、IT互为影响。流程不能代替其它。目录企业为什么要做流程管理第二部分金蝶流程管理咨询案例第四部分金蝶流程管理咨询总体框架第三部分流程管理基础知识第一部分未来组织围着事情转以流程为重心顾客

Consumer竞争

Competition变化

Change习惯并不代表正确，环境不断变化正在用发展的眼光看组织条块分割各自为阵组织围着机器转现状偏重专业技术过去组织围着人员转偏重管理幅度“我们以前一直就是这样做的”——访谈中无数次听到的意见“大规模工业化时代”已经成为历史，我们迎来了“3C”的时代为什么谈流程管理，看看时代大背景客户户的的抱抱怨怨：““没没有有人人对对全全程程负负责责，，各各个个部部门门之之间间推推委委扯扯皮皮的的现现象象十十分分严严重重，，现现在在我我们们反反而而成成了了这这么么多多部部门门科科室室的的______””基层层员员工工把把抱抱怨怨编编成成顺顺口口溜溜：：中层层领领导导的的抱抱怨怨：““我我们们曾曾经经和和其其他他部部门门组组织织开开会会，，谈谈谈谈工工作作怎怎么么配配合合、、怎怎么么改改进进，，可可是是各各部部门门一一见见面面就就互互相相_____，，谈谈不不出出来来结结果果…””任务吃不了，能力吃不饱；任务不均衡，忙得乱糟糟；加班又添哨，质量保不了；短缺不配套，服务难协调；生产周期长，效率往下掉；设备堆得高，资金占不少；成本失调控，盈亏不知道；信息不共享，数据到处找；管理不规范，奖惩和事佬；市场变化快，怎能不苦恼。中国国企企业业为为什什么么关关心心流流程程管管理理：：各各种种各各样样的的抱抱怨怨面对对客客户户：：快快速速响响应应部门门之之间间：：协协同同高高效效IT建设设：：发发挥挥实实效效面对对变变化化：：持持续续创创新新………如何何做做？？如何何兼兼顾顾大大企企业业的的规规模模和和小小企企业业的的灵灵活活？？很多多企企业业在在思思考考这这样样的的问问题题企事事业业**部部门门**部部门门**部部门门**部部门门××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××错误误缓慢慢昂贵贵死板板现实实的的落落差差———强调调““科科层层制制””是是问问题题的的根根源源企业业价价值值链链是是如如何何创创造造客客户户价价值值的的？？企企业业的的流流程程架架构构或或流流程程地地图图是是什什么么？？企业业有有哪哪些些流流程程？？谁谁来来负负责责？？哪哪些些是是关关键键流流程程？？要要实实现现流流程程的的高高效效增增值值，，需需要要做做哪哪些些改改进进？？组组织织、、绩绩效效、、制制度度如如何何更更好好的的与与流流程程匹匹配配？？目前前IT系统统对对流流程程的的支支持持程程度度如如何何？？流流程程如如何何更更好好的的进进行行IT固化化？？企业业如如何何才才能能建建立立一一套套保保障障流流程程持持续续优优化化和和改改进进的的机机制制？？通过过流流程程管管理理咨咨询询能能够够回回答答四四个个方方面面问问题题从面面向向职职能能管管理理到到面面向向流流程程管管理理的的转转变变，，实实现现客客户户导导向向和和业业务务增增值值业务务运运作作不不再再是是一一个个黑黑洞洞，，业业务务的的可可视视化化也也是是流流程程优优化化的的基基础础业务务标标准准化化，，工工作作表表单单化化，，降降低低运运营营成成本本和和管管理理成成本本基于于流流程程的的IT系统统实实施施和和整整合合，，让让IT系统统更更有有效效的的为为业业务务服服务务通过过流流程程管管理理咨咨询询能能够够实实现现四种种管理理价价值值对于于21世纪纪的的企企业业来来说说，，流流程程将将非非常常关关键键。。优优秀秀的的流流程程将将使使成成功功的的企企业业与与其其他他竞竞争争者者区区分分开开来来。。----Hammer4.优异异的的流流程程运运营营需需要要有有优优异异的的流流程程管管理理3.企事事业业单单位位的的成成功功来来自自于于优优异异的的流流程程运运营营；；2.创造造价价值值的的是是流流程程，，而而不不是是哪哪个个部部门门和和个个人人；；1.企事事业业单单位位的的使使命命是是为为顾顾客客或或者者服服务务对对象象创创造造价价值值；；优秀秀的的流流程程造造就就优优秀秀的的企企业业目录录金蝶流程管理咨询总体框架第三部分金蝶流程管理咨询案例第四部分企业为什么要做流程管理第二部分流程管理基础知识第一部分金蝶蝶流流程程管管理理咨咨询询方方法法论论A1.现状状调调研研A2.现状状诊诊断断E1.建立立流流程程管管理理流流程程与与制制度度B1.流程程分分类类B2.设计计与与优优化化流流程程框框架架C1.识别别与与界界定定关关键键流流程程E2.确定定流流程程管管理理组组织织架架构构、、编编制制与与职职责责B3.制订订流流程程清清单单与与责责任任矩矩阵阵D1.制作作流流程程配配套套表表单单D2.制作作流流程程配配套套制制度度C2.优化化关关键键流流程程E.流程程管管理理体体系系建建设设A.现状状分分析析诊诊断断B.流程程规规划划C.关键键流流程程优优化化D.流程程配配套套表表单单与与制制度度E3.编制制流流程程手手册册C3.描述述关关键键流流程程项目目启启动动工作作成成果果咨询询项目目主主计划划咨询询项目目文文档档模模版咨询询项目目考考核核办法法咨询询项项目目启启动动大大会会项目目启启动动准准备备工工作作召开开项项目目启启动动大会会工作作内内容容项目目启启动动项目目启启动动现状分析诊断A流程规划B关键流程优化C流程配套表单与制度D工作作成成果果调查查问问卷卷分分析析报报告告管理理诊诊断断报报告告设计计并并下下发发访访谈谈提纲纲、、调调查查问卷卷访谈谈与与资资料料整整理理、、记记录录各模块块的的现现状状与与问问题题的的分分析析梳梳理理高层层的的关关键键需需求求与与策策略略沟通通工作作内内容容流程管理体系建设E现状状分分析析诊诊断断现有有业业务务流流程程诊诊断断分分析析收集集和和分分析析公公司司重重要要业业务务流流程程资资料料访谈谈公公司司管管理理层层、、部部门门管管理理层层、、业业务务骨骨干干等等了了解解重重要要业业务务流流程程现现状状确定定战战略略、、组组织织对对业业务务流流程程流流程程的的要要求求找出出现现行行业业务务流流程程的的关关键键问问题题和和改改进进方方面面流程程调调研研提提纲纲企业业内内部部资资料料专项项研研讨讨通过过人人员员访访谈谈、、业业务务调调研研、、资资料料阅阅读读等等多多种种形形式式现现状状调调研研、、结结合合金金蝶蝶流流程程管管理理的的经经验验、、以以及及行行业业最最佳佳实实践践，，从从多多个个管管理理维维度度进进行行管管理理诊诊断断……主要工作流程管管理价价值研研讨流程管管理方方法研研讨流程管管理机机制研研讨……现状分分析诊诊断_多种方方式的的现状状调研研、多多个维维度的的管理理诊断断A.现状分分析诊诊断现状分分析诊诊断_XX流程调调研概概况业务与与机构构范围围人员范范围调研内内容流程管管理调研访访谈调研访访谈人人员范范围覆盖XX个部门的的近XX名访谈谈对象；；主要是是各部部门负负责人人及业业务骨骨干调研访访谈业业务与与机构构范围围XX个部门与二级级单位位；XX部、XX部……………..调研访访谈主主要内内容主要了了解业业务流流程管管理现现状，，发现现业务务流程程中存存在的的问题题及需需要改改进的的地方方A.现状分分析诊诊断关键要要素客户导导向体系完完整运行规规范信息通通畅1.战略导向234765接口清清晰高效增增值枢纽网网络战战略成本控控制战战略精细化化战略略信息化化战略略品牌经经营战战略现状分分析诊诊断_XX流程体体系有有效性性判断断的七七个关关键点点A.现状分分析诊诊断24流程的的主要要问题题缺少整整体分分层次次的流流程框框架关键跨跨部门门的业业务与与管理理流程程没有有界定定流程中中的输输入输输出没没有定定义，，缺少少各流流程的的接口口大多数数流程程拥有有者没没有界界定虽然运运营环环境在在变化化，却却没有有对流流程和和程序序进行行不断断的改改进、、精简简和优优化流程需需要持持续优优化，，流程程持续续优化化需要要激励励全员员参予予流程执执行缺缺乏有有效监监督流程的的制定定和执执行形形成两两层皮皮，流流程的的执行行缺少少KPI控制，，无法法进行行有效效的监监控流程管理体系1全局流程规划流程理理念缺缺乏共共识流程缺缺乏全全局规规划流程执行力3流程持续改进现状分分析诊诊断_XX流程现现状的的整体体评价价A.现状分分析诊诊断现状分分析诊诊断_问卷分分析报报告与与诊断断报告告问卷分分析报报告诊断报报告现状分分析诊诊断A流程规规划B关键流流程优优化C流程配配套表表单与与制度度D工作成成果流程优化理理念和和方法法培训课课件流程图图绘制培训课课件流程清清单流程框框架流程优优化理理念和和方法法培训训流程图图绘制制培训对企业的的价值值链进进行分分析，，将企企业业业务流流程分分类分分级设计与与优化化流程程框架架体系系制订并并确认认流程程清单单与流流程责责任矩阵工作内内容流程管管理体体系建建设E流程规规划流程规规划_组织流程培训进进行知知识转移培训时时间：：XXX培训地地点：：XXX培训内内容：流程程基础础知识识、流流程理念简简介、核心流程优化方方法、流程程持续优化办法参训人人员：：部门门经理理级以以上人人员、、部分分骨干员工流程理念与技术培训培训时时间：：XXX培训地地点：：XX培训内内容：：流程程文件件编写写要求求、VISIO软件使用参训人人员：：核心心骨干干流程图绘制培训统一工工具，，建立立管理理规则则流程管管理理理念导导入培培训，，统一认认识，，建立立沟通通平台台B.流程规规划流程规规划_流程分分类定定义对业务务流程程按一一定标标准进进行分分类是是识别别和描描述业业务流流程的的重要要方法法。一一般将将按管管理层层次按按分为为三个个级别别，它它们分分别是是：一级流流程：：按价价值链链图划划分的的以域域为核核心的的高阶阶流程程。二级流流程：：在每每个域域内以以域过过程为为核心心的中中阶流流程。。三级流流程：：对域域过程程进行行细分分，以以业务务活动动为核核心的的低阶阶流程程。求证论证公司/企业一级流流程二级流流程三级流流程B.流程规规划Level21Level3Level41.1Level1流程等等级逐步细细化1层2层3层4层业务/企业企业整整体的的价值值链和和所有有支持持流程程领域域1级流程程图展展示了了公司司运营营概况况。每每个流流程框框代表表了一一个业业务流流程链链/价值链链。而而一个个业务务流程程链/价值链链由一一系列列的相相关流流程组组成产产出最最终结结果业务的的基本本流程程框架架2级流程程图表表示了了1级流程程中的的某个个业务务流程程链（（价值值链））的分分解流流程。。2级流程程图中中的每每个流流程框框代表表了该该业务务流程程链中中的一一个具具体流流程子流程程3级流程程通常常是在在企业业的一一个部部门内内部完完成的的一组组流程程，3级流程程图表表示了了2级流程程中的的某个个业务务流程链链（流程框框）的的分解解流程程。3级流程程图中中的每每个流流程框框代表表了2级业务务流程程链中中的某某一特特定流流程下下的具具体工工作子流程程中的的具体体工作作子流程程中的的具体体工作作，叙叙述了了具体体的程程序。。记述述怎样样完成成子流流程具具体工工作的的步骤骤Level55层工作/步骤记录了了如何何完成成具体体工作作和步步骤的的详细细信息息。每每个步步骤都都有明明确的的动作作或程程序企业价价值链链部门间间流程程链部门内内流程程活动作业流程规划划_流程分类原则则流程规划划_流程分类类方法采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务企业模型业务模型业务流程模板/表格主流程：

一级子流程：

二级子流程：

3概念计划开发验证发布生命周期需要首先先讨论确确定第一层次次分类需要进一一步讨论论确定第二层次次分类对各类业业务，讨论确定定流程清单第三层次次分类流程分类类始于整整体的观观察企业业类别和层层次构成成了流程程体系分类的原原则：完完全穷尽尽，相互互独立－－－MECE原则B.流程规划划如果是为为了对业业务和管管理模型型进行阐阐释和高高层次的的分析，，可采用用第二级级流程如果设计计涵盖信信息化管管理控制制点的操操作流程程和就具具体流程程问题进进行沟通通，第三三级流程程就足够够了如果需要描述述每个活动的的详细操作动动作或程序，，则需要设计计第四级流程程和第五级说说明关键点价值链整个组织的最最高级别流程程图。每一个方框代代表一个业务务流程链。业业务流程链是是指一组联系系在一起的（（并行或串行行）流程流程链是对第一级流流程模块的流流程图示。每每个方框代表表一组子流程程流程图在该层具体的的操作可以表表示出来了。。每个方框代代表一组可以以有所产出的的行动。对现现有流程的分分析可以在此此层面进行行动图这代表一系列列组成流程的的行动。在该该层流程可以以观察到每个个动作步骤说明这代表为完成成动作而进行行的一系列步步骤的详细信信息。每个步步骤都是具体体的动作或程程序Level1Level2Level3Level41231)选取模块2)输入用户编号号3)选取下拉菜单单的功能2.12.22.3Level5“块”“串”“段”“点”“线”流程规划_流程分类方法（续）B.流程规划除了前述分类类分级分类标标准外，流程程的分级还需需要考虑以下下因素：如果一个流程程没有涉及到到3个岗位的话，就不要要把它当作一一个流程。换换句话说：末末级流程（子子流程)需要满足这一一条件：必须须涉及到至少少3个岗位。如果某项业务务/管理活动，不不需要或者难难以通过规范、标准化化表单来规范操作、、记录信息以以及审核审批批，那么无需需对其设计流流程。流程的分级梳梳理可以将现现有的以及现现在没有但应应该有的流程程全部列出来来，但是，设设计或优化流流程则需要运运用二八原理和循循序渐进原则则，先选择核心心、重要的流流程设计优化化。流程规划_流程的分级还还需要考虑以以下因素B.流程规划流程规划_建立流程框架架体系的两种种方法收集流程汇总整合分类分级1初步分类收集流程汇总整合二次分类分级2此方法可以普普遍适用好处在于不了了解企业具体体业务时，也也可以正常进进行风险在于由于于最初没有一一个整体分类类，整理过程程中可能不易易发现缺少流流程此方法需要对对企业的业务务有了基本理理解后进行好处在于初期期就确定了基基本框架，流流程缺失和重重叠的情况会会减少，整合合效率高风险在于如果果初步分类不不当，可能影影响客户客观观提供相应流流程的信息B.流程规划流程规划_第一种建立流流程框架体系系方法具有普普遍的适用性性主要内容收集各部门现现有和应该有有的流程，并并说明流程的的主要执行者者、参与者，，流程的目的的和功能使用工具部门流程调查查表流程清单模板板企业模型参与者交付结果所有部门流程程调查表分类分级的流流程清单分类分级前的的流程清单将收集流程进进行汇总，并并合并重叠流流程对所有流程按按照业务模型型进行分类、、分级分类是划分不不同属性分级是对同一一事物进行细细化顾问、业务部部门负责人*、业务骨干干**顾问**、业业务部门负责责人*、业务务骨干顾问**、业业务部门负责责人*、业务务骨干收集流程汇总整合分类分级流程规划_第二种建立流流程框架体系系方法适用于于已经开展了多年的的制度流程工工作的企业主要内容对要梳理的流流程进行初步步分类，可以以分到第二层层，也可以分分到第一层分类是划分不不同属性分级是对同一一事物进行细细化使用工具企业模型全球标准流程程分类借鉴行业流程分类类案例初步分类的流流程清单模板板企业模型交付结果流程分类体系系初步分类的流流程清单模板板各部门在流程程清单模板中中填写流程名名称、功能、、执行者/参与者等信息息将各部门的流流程进行重叠叠部分的合并并、删除，汇汇总，再次明明确分类分级级，保证流程程分类的MECE原则初步收集的流流程清单汇总整合的流流程清单顾问**、业业务部门负责责人*、业务务骨干顾问、业务部部门负责人*、业务骨干干**顾问**、业业务部门负责责人*、业务务骨干参与者初步分类收集流程汇总整合二次分类分级流程规划_流程清单是流流程体系的表表现形式流程清单是所所有流程的列列表，是流程程分类、分级级的载体比流程分类更更具体：有多多少流程、分分为几类，每每个流程的边边界XX营销体系流程清单一级流程二级流程三级流程流程名称主要负责部门涉及的其他部门流程简要说明SOF-XS

销售管理

SOF-XS-01

销售订单执行管理

SOF-XS-01-01销售订单执行管理流程南海油脂物流管理部南海油脂财务部、大汉拓展事业部包括接受订单、签订合同（其中包括价格体系）、发货计划、提单

SOF-XS-02

大包装销售计划管理

SOF-XS-02-01大包装销售计划管理流程南海油脂经营部南海油脂物流管理部包括销售计划的制定、实施、调整等

SOF-XS-03

大包装客户管理

SOF-XS-03-01大包装客户管理流程南海油脂经营部

大包装客户的开发、终止、日常管理

SOF-XS-04

客户销售结算管理

B.流程规划示例流程清单是所所有流程的列列表，是流程程分类、分级级的载体比流程分类更更具体：有多多少流程、分分为几类，每每个流程的边边界流程规划_流程清单是流流程体系的表表现形式(续)B.流程规划流程规划_流程清单制作作方法流程分类将分类后的三级流程列于清单中相关部门流程调查和收集流程清单初稿稿讨论修改（拆分、合并并、重新分级级）流程清单确定定流程清单企业模型流程清单部门流程调查查表B.流程规划流程规划_流程清单和其其他部分的关关系流程分类－流流程清单流程分类需要要具体落实到到流程清单，，流程清单要在在基本流程分分类做完后才才能开始流程分类和流流程清单不是是完全顺序的的关系，在做做流程清单的的过程中可能能会涉及到分分类的调整流程清单－流流程描述流程清单基本本确定下来，，才能开始流流程描述流程描述过程程中，可能会会返回来修改改调整流程清清单B.流程规划流程规划_流程责任矩阵阵B.流程规划流程责任矩阵阵将流程涉及及的相关部门门和管理层人人员直观地表表现出来现状分析诊断断A流程规划B关键流程优化化C流程配套表单单与制度D工作成果关键流程优化报告流程图与流程程说明汇编确定关键流程利用流程优化工具对关键流流程进行优化设计和改改进关键流程优化化研讨对优化后的关关键流程形成成流程图描述述与流程说明工作内容流程管理体系系建设E关键流程优化化关键流程优化化_界定关键流程程的原因重要性和收益的20/80原则流程管理关注核心业务流程123流程管理的本质是让流程增值，提高客户服务水平，降低成本，其更关注于核心业务流程20%重要的流程决定80%的运作效率20%的关键流程优化后，将获得80％的收益流程优化的方法重于流程优化的结果关键流程做深、做透，成为标杆，再推广至其他流程，取得更好的效果树立标杆效应C.关键流程优化化关键流程优化化_界定关键流程程的方法关键流程的筛筛选主要从四四个维度来考考虑：价值链维度：：战略、运营营、支撑核心/辅助：核心、、辅助改进收益：大大、中、小改进风险：小小、中、大价值链维度核心/辅助改进收益改进风险区分优先级别别关键流程C.关键流程优化化关键流程优化化_流程优化的基本过过程流程描述细化化流程的一般问问题识别流程的关键控控制点识别单个活动的优优化分析，IT支撑点分析流程优化改进进建议流程优化方案案流程优化过程程流程分析流程描述流程优化方案案对应的方法/工具VISIO图流程问题识别别表1流程问题识别别表25W2H问题表流程改进建议议表VISIO图文字描述图/表单文字描述图/表单C.关键流程程优化关键流程程优化_流程优化化要结合合流程管管理的核核心思想想流程管理理的九大大思想组织结构构应该以以产出为为中心，，而不是是以任务务为中心心。让那些需需要得到到流程产产出的人人自己执执行流程程。将信息处处理工作作纳入产产生这些些信息的的实际工工作中去去。将各地分分散的资资源视为为一体。。将并行工工作联系系起来，，而不是是仅仅联联系他们们的产出出。使决策点点位于工工作执行行的地方方，在业业务流程程中建立立控制程程序。流程多样样化。单点接触触顾客。。从信息来来源地一一次性的的获取信信息。C.关键流程程优化关键流程程优化_流程优化的基本原则则观念的转转变从职能管管理到面面向业务务流程管管理的转转变注重整体体流程最最优的系系统思想想面向整个个供应链链订单处理理流程办事处订单执行行流程企业储运流程程企业物流供应应商考核流程程企业客户满意意度调查流程程C.关键流程程优化示例：关键流程程优化_流程优化的基基本原则则2系统化、、体系化化的思考考问题流程优化化需要和和战略、、业务模模式相结结合，充充分考虑虑组织、、流程、、绩效三三者的匹匹配流程优化化和IT系统相结结合经销商1中心城市非KAKA周边区域较充分开发经销商2非KAKA未充分开发区域市场场严格划划分，限限制了优优秀经销销商的发发展，平平庸的经经销商小小富即安安，不思思进取；；经销商网网络未能能充分利利用，2、3、4线市场未未充分开开发；不能为KA提供更专专业、更更充分的的服务。。现在未来经销商1直供经销商2中心城市非KAKA非KA周边区域充分开发引入经销销商优胜胜劣汰机机制；提供给优优秀经销销商更为为广阔的的发展空空间；可以促使使经销商商向2、3、4线市场进进行深度度的开发发；直接对中中心城市市KA供货，提提高对KA的服务质质量，充充分发展展代渠道道。经销商1示例：C.关键流程程优化关键流程程优化_流程优化的基基本原则则3“问题导向向”思路路：强调调遇到问问题，首首先思想想上不要要有任何何框框，，而是用用系统的的观点分分析问题题，弄清清问题的的来龙去去脉和前前因后果果，找出出问题的的症结所所在，然然后研究究解决问问题的途途径或方方法。现象或症状认识问题方法研究解决问题“方法导向向”思路路：在遇遇到问题题之后，，往往在在未对问问题进行行深入分分析之前前，头脑脑中先考考虑出用用什么方方法去解解决问题题。然后后带着框框框去研研究问题题和解决决问题。。现象或症症状某种方法法简化问题题适应方法法改进方法法解决问题题C.关键流程程优化企业组织趋于扁平化同步并行工作代替顺序工作方式复合型人才的作用增大；管理者的工作职责由控制和监督转变为指导、帮助和支持。改造后的流程特点以工作流程为核心流转业务流程和信息流高度整合基于计算机化管理的数据采集、传达和分析活动；团队；顾客（流程上游方）；供应商（流程下游方）表格；程序；沟通；技术指导；物流；流程间组织；问题区域过量生产；等待时间；运输、转移和移动；不增值或失控流程中的加工处理环节；库存与文牍；缺陷、故障和返工；重复任务；信息格式重排或转化；调停、检验、监视和控制具体切入点在上述工作基础上，充分运用与发挥信息技术自动化的功能，提升流程速度与加强顾客服务的准确性和实效性经过简化的任务需要经过整合，以使之流畅、连贯并能满足顾客需要在尽可能地清除了非必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化首先，应该找出并清楚或彻底铲除非增值的活动原则自动化A整合I简化S清除E关键流程程优化_运用ESIA流程优化化口诀进进行优化化流程设计计和优化化常用方方法1.消除除非增值值活动活动间等等待重复的活活动反复的审审批2.任务务整合同一岗位位承担多多项工作作与合作伙伙伴进行行整合3.简化化活动过于复杂杂的表格格过于复杂杂的技术术系统过于专业业分工的的程序复杂的沟沟通形式式4.流程程任务自自动化信息的采采集与传传输数据的分分析数据的应应用和反反馈5.增加加环节公司用以以规避风风险的关关键点公司用以以强化控控制的关关键点有利于提提升客户户满意度度的流程程环节6.重排排环节可以减少少重复、、提升效效率的环环节调整整可以缩短短时间、、降低成成本的环环节调整整关键流程程优化_流程设计计和优化化的常用用方法类型5W2H说明对策主题做什么？？要做的是是什么？？该项任任务能取取消吗？？取消不必必要的任任务目的为什么做做？为什么这这项任务务是必须须的？澄澄清目的的改变顺序序或组合合位置在何处做做？在哪儿做做这项工工作？必必须在哪哪儿做吗吗？简化任务务顺序何时做？？什么时间间是做这这项工作作的最佳佳时间？？必须在那那个时间间做吗？？选择一种种改进方方法人员谁来做？？谁来做这这项工作作？应该该让别人人做吗？？为什么是是我来做做这项工工作？方法怎么做？？如何做这这项工作作？这是是最好的的方法吗吗？还有其它它的方法法吗？成本花费多少少？现在的花花费是多多少？改改进后将将花费多多少？关键流程程优化_流程优化化的“5W2H”法关键流流程优优化_机电运运输与与物资资供应应流程程优化化思路（（举例例）从流程程框架架体系系的优优化成成果可可以看看出，，“运运输管管理””及““动力力/设备物物资管管理””是煤煤矿业业务模模型中中不同同的增增值环环节，，也是是两套套相对对独立立的运运作系系统。。接下下来，，我们们将以价值值链为为蓝图图，以以现状状问题题为导导向，，对相关关业务务流程程进行行优化化……以流程程框架架为依依据机电运输及物资供应现状分析运输职能交叉下料流程混乱设备用管不分租赁维修责任分离坑代职能弱化设备/物资仓存分离以具体体问题题为导导向C.关键流流程优优化关键流流程优优化_副井提升职职能合并（（举例例）副井提提升由由机电电、运运输各各管一一段机运事事业部部责任统统一减少扯扯皮分析流程管管理强强调打打破原原有的的职能能界限限和任任务划划分，，尽可可能将将超越越不同同职能能部门门由不不同专专业人人员完完成的的工作作环节节集成成起来来，合合并由由单个个人来来完成成。优化方方案副井提提升由由机运运事业业部统统一管管理，，减少少扯皮皮现象象发生生C.关键流程优优化关键流程优优化_下料专业化分工（举例例）地面工作面掘进机运物资12料票装料掘进卸料43机运流程环节责任边界安全生产运输成本单点接触客户运营效率沟通协调内部客户满意度减少重复输输入，降低低工作量，，保证数据据的准确性性；运营效效率得以提提升运营效率原先生产单单位需要向向多个部门门接触才能能完成下料料任务，表表面上多个个部门共同同负责，结结果造成了了无人负责责的局面单点接触客客户流转环节减减少，大大大消除了原原有各工作作界面之间间的摩擦，，从而减少少了管理费费用通过对岗位位职权的合合理化梳理理，取消非非增值的工工作任务，，降低运输输成本运输成本使决策点位位于工作执执行的地方方，在业务务流程中建建立控制程程序提高作业时时的安全监监控安全生产实行下料专专业化后，，减少生产产单位参与与物料运输输环节，只只需将料票票递交物资资供应。流程环节以井口为界界，井口以以上由供应应负责物资资装料、运运输，井口口以下由运运输负责。。明确了责责任边界，，减少扯皮皮现象责任边界掘进运输物资2料票装料掘进卸料43机电运输机电1C.关键流程优优化关键流程优优化_下料专业化化分工举例例（续）——岗位调整将各单位部部分下料人人员剥离出出来与运输输事业部的下料班的一部分分组合成下下料队，其职能是是向生产单单位提供车车皮服务，，下料服务务。将各单位用用于下料的的人员统一一收编，人人力资源进进行合理配配置，充分分利用，提提高生产效效率。生产产单位剥离离了部分勤勤杂人员，，人员全部部集中到迎迎头进尺上上，消除了了各种非直直接生产环环节的干扰扰，集中精精力搞安全全生产，促促进单进水水平的提高高。运输过程中中不需要生生产单位人人员跟班，，减少一线线单位下料料人员20人C.关键流程优优化提交采购需需求采购需求审审批采购需求确确认邀请供应商商参加选型供应商评选选供应商决策策项目型采购购供应商选选型流程20天30天1天3天监控点忍耐时限承诺时限需求部门部门经理采购室供应商选型小组关键流程优优化_流程关键控控制点时限限设定（举举例）C.关键流程优优化关键流程优优化_流程描述的的意义流程不能停停留在人的的头脑中，，必须外化化，书面化化来规范流程描述可积累（改改进）规范化可执行书面流程C.关键流程优优化关键流程优优化_流程描述的的方法文本“销售部负责责核查客户户的信用度度。”表格功能组织单元关系核查信用度销售部负责核查信用度度销售部负责图形C.关键流程优优化关键流程优优化_跨功能流程程图法C.关键流程优优化关键流程优优化_一级流程描述方方法（示例例）掘进采煤洗选运销行政管理人力资源党群工作后勤服务生产管理原煤生产成品煤生产产职能管理生产辅助管管理生产技术一通三防运输动力、设备备及物资供供应经营管理精细化安全监察信息管理财务管理生产调度地测与防治治水第61页共113页关键流程优优化_依据业务模式与与业务（职职能）内容容，构建二二级流程框框架总图（示例）掘进采煤洗选运销原煤生产成品煤生产地测与防治水地质管理测量管理储量管理水化管理防治水管理一通三防通风管理防瓦斯管理防尘管理防灭火管理放炮管理运输管理统筹调度物料运输原煤运输动力、设备及物资资管理设备管理物资管理供电管理供风管理生产调度日常调度专题调度通讯器材管理生产技术设计管理计划管理技术保障煤质管理安全监察监督与考核安全计划体系建设日常监察经营管理精精细化流程管理内部市场化化精细办工作作人力资源人力规划招聘管理绩效管理培训管理人事管理薪酬管理财务管理预算管理资产管理资金管理核算管理行政管理公文督办会议管理车辆管理招待工作档案管理办公品管理其他事务后勤服务土建管理征迁复垦食堂管理宿舍管理环卫绿化浴室管理其他事务党群工作组织建设纪律检查行政效能工会管理政治宣传计划生育武装保卫团委管理信息管理网站管理网络维护系统维护综合管理为生产工作作全面保驾驾护航人员/设备运输供水管理设备/材料检修工程计划关键流程优优化_通过关键流程描描述与优化化，绘制核核心业务三三级流程总总图，优化化调整组织织职能，界界定部门职职责边界关键流程优优化_三级流程成成果展示：设设施维护流流程关键流程优优化_建立流程说说明流程图工作标准泳道式流程程图明确部部门和岗位位职责边界界流程工作标标准内容：：任务程序、、重点及标标准时限、重要要输入、重重要输出现状分析诊诊断A流程规划B关键流程优优化C流程配套表表单与制度度D工作成果流程配套表单流程配套制度流程配套表表单制作流程配套制制度制作工作内容流程管理体体系建设E流程配套表表单与制度度流程配套表表单与制度_制作流程程配套表表单在客户现现有表单单基础上上，根据据业务流流程需要要设计和和更新配配套表单单。D.流程配套套表单与与制度流程配套套表单与与制度_制作流程程配套制制度从业务流程程出发，，设计和和更新配配套制度度。注意：配配套制度度不是将将流程活活动再叙叙述一遍遍，而是是要将活活动的要要求，内内容、注注意事项项以及公公司对活活动的其其他规定定进行详详细说明明。D.流程配套套表单与与制度现状分析析诊断A流程规划划B关键流程程优化C流程配套套表单与与制度D工作成果果流程管理制度流程手册册建立流程程管理流流程与管管理制度度讨论确定定流程管管理组织织的架构构、编制制、岗位位职责编制流程程手册项目总结结与汇报报工作内容容流程管理理体系建建设E流程管理理体系建建设流程管理理体系建建设_责任矩阵阵和流程程管理制制度的必必要性如何进行行优异的的流程管管理咨询公司司走了，，企业如如何管理理这些流流程，如如何根据据环境的的变化来来持续改改进？流程管理理是持续续不断的的过程，，设计好新新流程之之后，需需要建立立一整套套流程的的维护和和管理体体系来保保证流程程能够按按照设计计的要求求运作，，并能够够实现持持续改进进。责任矩阵确定定流程所有有者及其其职责流程管理理制度确确定流程管理理部门及及其职责责流程质量评审流程维护、优化循环流程管理理的前提提是：确确定流程程所有者者，有专专人对规规定范围围内的流流程负责责；有专专门组织织担负起起对整个个流程的的管理和和协调。。这样，整整个企业业业务流流程就处处于企业业的检查查、控制制、协调调和改进进的管理理体系之之下。E.流程管理理体系建建设流程管理理体系建建设_责任矩阵和流流程管理理制度之之间的关关系如果没有有责任矩矩阵，流流程就成成了流程程管理部部门的流程没有流程程管理部部门、流流程管理理制度的的规范，，就不能能保证责责任部门门、责任任按标