业务流程优化与设计操作思路课件

流程优化与设计操作思路机密从价值链中看管理流程和业务流程的重要性支持性活动基础性活动技术开发人力资源管理企业基础管理工作采购进货物流发货物流市场&销售服务利润利润运营生产流程的原理零售商分销商制造商供应商外部价值链：流程管理的三个层次

规范流程优化流程再造流程

传统的管理向来注重职能层级机制BPR强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达顾客研究与开发生产销售研究与开发生产销售电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战建立以客户为中心的流程体系是流程重组的目标之一客户客户细分售前售中（产生订单）执行订单售后服务帐务管理网络运行网络维护网络计划网络建设新产品开发新产品推广财务管理战略管理流程接口人力资源管理设计原则流程体系以客户为中心，市场为导向，战略为驱动，带动所有业务与管理流程，贯穿前后端，整体运作业务与管理各流程之间建立接口，消除断点，形成闭环联系流程化的组织架构与业绩考核体系为什么要实施流程优化与再造?----外部环境的变化企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在•满足并超过客户需求•超过竞争对手的服务水平•只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力产品/服务复杂性提高随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高

日益多样化的客户需求由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段手机行业手表狗不理包子对麦当劳经济一体化的浪潮加剧了企业间的竞争，人们迫切需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命，于是，组织内外部的流程改造悄然兴起，为流程型组织的产生奠定了基础.围绕组织的核心竞争力，优化组织内部流程，增强流程为外部顾客所创造的价值组织的发展过程就是通过各种业务活动的实践及业务流程的优化，不断整合企业的各种能力，以建立企业核心竞争力的过程，核心竞争要通过流程的优化和再造得以实现。为什么要实施流程优化与再造?-----企业自身必须求变组织应依据什么标准来改造组织内部流程流程通过流程管理得以实现价值1.企业的使命是为顾客创造价值4.流程运营需要有优异的流程管理3.企业的成功来自于优异的流程运营2.给顾客创造价值的是企业的流程从流程的视角来理解管理流程再造，管理的第三次革命科学管理、全面质量管理认识企业特性与核心流程根据营销特性：产品驱动型、客户驱动型、分销驱动型产品驱动型：依靠手中掌握的核心技术，可以实际掌握客户的需求，从而推动市场的发展，如英特尔、微软、宝洁顾客驱动型：由于没有掌握产品和服务的核心技术，因而被顾客不断变化的需求而推动发展；如戴尔公司、OEM企业、零售业等分销驱动型机可以是产品驱动型也可以是客户驱动型，其特点是需要大量分销的消费类产品企业;如可口可乐肯德基以及大型连锁超市新产品研发流程客户关系管理流程销售渠道拓展流程企业特性核心流程新员工入职培训及相关人事管理流程公司其它职能部门总裁人力资源部办理新进人员录用报到手续进行试用期工作表现评价*作出调整安排*向新进人员分发公司规章制度及岗位职责等文件主持公司背景和企业

文化导向培训主持业务导向培训*组织试用期考察汇总考核结果通知用人部门办理转正、或辞退、或

延长试用期等手续就试用期人员的转正、晋升作出审批人力资源经理主持业务导向培训进行试用期工作表现评价作出调整安排*适用于公司职能部门正职经理以下人员**适用于公司职能部门正职经理或公司高层管理人员就试用期人员的转正、晋升作出审批**录用发放考核决策调整培训举例：新员工入职培训及相关人事管理流程说明附表交付品流程步骤参与部门责任 人员录用及报到审议意见人力资源人力资源总裁人力资源公司其它职能部门人力资源公司规章制度说明，岗位说明书，组织结构图等办理录用及报到手续汇总考核结果，提议是否转正分别对不同级别的人员转正作出审批，通知人力资源通知用人部门审批结果，办理相应手续，分别对不同级别的人员作出调整安排发放文件 发放公司规章制度说明及岗位职责描述等文件培训计划，培训记录表人力资源公司其它职能部门组织培训参与或主持培训 组织公司背景和企业文化导向培训以及业务导向培训新进员工试用期考察表人力资源公司其它职能部门组织试用期考察分别对不同级别的人员作出试用期工作表现评价 试用期考察 汇总考核结果，对试用期人员的转正作出审批 安排调整并办理相应手续----举例：组织结构方案绩效考核和激励机制的设计部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本原则组织设计的基本原理组织诊断反映的主要问题战略对组织体系的要求公司的发展战略公司的组织现状细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行关键管理流程决定执行流程的主体和程序明确各部门/岗位在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行管理流程设计在整个企业管理中的逻辑关系流程优化的步骤流程优化的方法12流程优化的工具3目录某公司的流程管理总览市场拓展研发管理计划管理采购仓储管理机动计安环保管理生产管理成品管理质量管理客户服务管理战略 决策与预算管理网络管理技改基建管理财务管理情报档案管理人力资源管理行政管理组织宣传管理保密管理资产管理党群工会管理内 部 监察审计 管 理支持流程主干流程工艺管理冶金技术管理计量测试管理合同管理咨询顾问将按照下列程序和方法与公司各级领导与员工一起优化业务流程和管理流程实施推广内部达成共识第四阶段体系建设目的认清当前的发展形势，公司上下树立必须进行流程优化和信心了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程重新优化操作性强的业务和管理流程并配合设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程管理体系沟通交流并试行流程体系全面推行流程体系工作方法组织宣传

高层领导开会动员

外部顾问参与宣导内部调查、专家访谈、讨论会座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈团队分析为推广实施进行的培训部门例会头公司办公例会调查、讨论会最终结果

大家树立危机意识

认识到变革的必要性

愿意参与到变革中来公司以及各部门的主要业务流程和管理流程现状分析

业务流程和管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个公司进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第三阶段流程优化整改第二阶段诊断调研第一阶段思想发动

第八步流程全面推行时间两周一周三周四周目的理清流程中的问题和不畅的环节建立切实可行的流程体系文件通过试点运行，明确相关部门职责，确定流程运行的组织保障通过新的流程体系文件全面推行，达到提升中心内部管理的目的，并且以客户为导向流程文化逐步建立工作方法头脑风暴鱼骨图AMES高层领导研讨宣导会培训流程监控例会全员培训动员会流程管理相关绩效指标的建立参与人流程执行小组各部门负责人咨询项目组中心高层咨询项目组高层领导流程执行小组试点部门流程执行小组咨询项目组中心各部门流程执行小组咨询项目组最终结果确定的优化后流程文件流程体系文件试点运行成果文件在试点及整个中心进一步推广关键业务与管理流程的计划

第七步流程试点调整第六步流程体系建立第五步流程优化研讨流程优化与再造路线图（续）通过流程优化提高公司总体管理和服务水平

总体目标•提高企业的整体服务和管理水平•建立以客户为公司，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础详细目标•勾画企业未来即整体管控模式和组织结构•建立以客户和市场为公司的业务和管理流程体系•确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系，•明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身)•在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能•较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构•高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策流程优化的目标流程优化的步骤流程优化的方法12流程优化的工具3目录判断核心流程的方法核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程。5个步骤：

第一步：找出所有和外部顾客有关的流程；第二步：把每个流程的增值估测出来。对增值大的流程定为核心流程；

第三步：判定能为上述增值的流程创造各种资源，作为这些增值流程的输入的流程，也可以考虑确定为核心流程；

第四步：寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的流程，也可以考虑确定为核心流程；第五步：评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响。利用80/20原理，最终确定核心流程。寻找问题流程的方法问题流程具有一种或多种以下症状：存在经常或严重的外部顾客问题和/或投诉存在经常或严重的内部顾客问题和/或投诉

经常发生问题或混乱

高成本流程

复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用长循环时间流程

已经发现存在着更好的方法（基准等）

流程执行的严重不统一或流程的频繁更改

出现了可以利用的新技术

在运用技术或界定范围基于某个经理人员的个人偏好。中远期目标立即采取行动暂时忽略不作特别努力小大小大效果（改进潜力）经济效益增加客户满意度增加市场应变加快业务和管理瓶颈消除可行性可操作性资源要求时间范围加强新产品开发改善职工培训计划管理确定需要改造的流程的判定工具关键成功因子C1C2C3C4C5C6TotalP1ED2P2EDD4企P3EDDD5业P4E2流程P5D1P6EDEE7确定需要改造的流程的判定工具确定流程获取标杆流程资料绘制本企业流程图，理解与分析流程将本企业流程与标杆流程进行对比分析确定关键差距点分析形成差距的各种原因设计并实施流程优化步骤标杆优秀企业的做法通过走访学习，对其他企业的成功做法（尤其是本行业的企业),加以提炼，进行学习，为我所用事例：银行服务；超市收款ASME标准，即美国机械工程师学会(AmericanSocietyofMechanicalEngineers)标准，ASME最大的优点是可以清晰地表达流程中各个活动是否是增值活动。清楚地显示非增值活动所在的环节。

使用ASME方法对现有流程进行描述，ASME采用表格的方式记录了活动、使用时间、以及操作对整个流程中所作的贡献。下面以一个企业中领取物品的例子，说明ASME方法ASME方法序号活动

增值活动非增值活动检查(对数量和质量的检查)输送(代表人员、物料、文件及信息的移动)耽搁(代表在相继的操作之间暂时的存放、耽搁或停滞)存贮(代表受控存贮如文件归档，这类存储不属于耽搁)时间（分钟）操作者1取多联申领单○

2申领人2查找物件代码○

1申领人3填写多联申领单○

5申领人4送本部门经理批准

○

5申领人5审查申领单

○

1本部门经理6签字○

1本部门经理7送申请单到仓库主管部门

○

10申领人8审查申领单

○

10仓库部门经理9签字○

1仓库部门经理10送申请单到财务主管部门

○

10申领人11审查申领单

○

10财务部门经理12签字○

1财务部门经理13核实物品费用，登记部门预算

○10财务部门14送申请单到仓库

○

10申领人15检查签字和申领单内容

○

5文具库16列入出货清单○

5文具库17库房出货○

10文具库18捆绑领取物品○

5文具库19等待所有物品捆绑完毕

○10文具库20将物品记入部门账户○

2文具库21等待所有物品登记完毕

○

10文具库22将申请单第一联存档

○1文具库23送物品和申请单第二联给申领人○

10文具库24申领人得到物品

步骤合计1144

22

时间合计（分钟）433526

2011135分钟

ASME方法（续）

通过细致地列出领取文具的步骤，可以明白每个步骤的具体内容。对公司而言用户尽快得到文具和运行成本最低是最重要的。在现有的步骤中，审查和审批耗用了大量的时间，但事实上，很少出现经理不批准的行为。同时经理审批的过程耗用了大量的时间。因此可以用下列三个步骤代替上述过程：

从目录中查找物品代码。

打电话到文具库，告知所需文具。

仓库接受订单，申请人领用。

由此实例可以看出，ASME方法加深了我们对流程的理解，找出了增值活动和非增值活动，简便而实用。

业务流程优化（BPI)的7把利剑利剑内容完善标准化、里程碑、强化、预防错误清除流程闭环、等待时间、重复、多余移动、官僚主义、多余加工、缺陷/失误、重排格式、多余检控简化语言、表格、程序、技术、流、流程、会议、报告整合工作、团队、顾客、供应商均衡并行、改变作业顺序、消除瓶颈、减少干扰、融入弹性、改善时间控制、合适地点、提高效率自动化数据收集/传送/分析，脏/累/难/险/枯燥作业。环境、人全面改进高层次理解，集思广益，流程设计，检验流程优化的步骤流程优化的方法12流程优化的工具3目录建立流程的工具---内部调研法第一步：填写流程说明稿第二步：确定流程涉及的各个部门和岗位，排列在空白流程图中：也就是将流程说明草稿中的执行人进行排列。注：一般按先后顺序从左到右排列第三步：画出动作和表单第四步：按照先后次序连线，标上序号第五步：进行版面调整，在不清楚的地方加入标注注：版面的整体步骤地总体走向从左到右为宜；在每列中的动作尽量对齐严格按照符号的宽度要求运用各种符号尽量保证连接符不交叉流程名称：流程编号：

一、目的：二、使用范围：三、流程说明：四、相关表单：五、相关制度:流程说明草稿-----问卷序号执行人内容描述输出表单1234567流程问题调查问卷流程名称：

所属部门：

不好很好12345（1）流程步骤的执行部门或岗位是否完备（2）职责的界定是否明晰（3）流程中是否有缺失的环节（4）环节的描述是否完备（5）传递的信息是否规范、完整（6）相关制度文件、操作规范是否完整有效（7）是否有完必要的监控措施、监控是否有效（8）流程的文件是否有规范的流程工具、符号来表述（9）是否有合理的授权（10）流程中是否有多余的环节（11）流程的环节耗用的时间是否合理（12）流程中得滞后时间是否最小（13）流程中传递的信息是否简洁、有效您建议的解决办法：订单管理流程分公司/客户销售部财务部物流公司未上线办事处编制要货通知单要货通知单销售订单录入和预定运输计划、方式、运量确认办理出库释放暂挂订单打印提货单库存调度签库59672要货通知单、货款证明81上线办事处进行销售订单录入和预定2系统检查信贷额度是否够3复印要货通知单和货款证明传真4提货单相关资料存档举例：每天上午，下午各一次进行确认。每日下午3：00对铁运、海运订单进行可发运量的确认流程说明一、流程名称：订单管理流程二、流程编号：三、流程目的：规范销售部订单处理过程四、适用范围：销售部非自提订单处理事宜五、流程负责部门：销售部物流公司六、流程描述：序号执行人操作内容重要输入重要输出相关表单1分公司/客户未上线分公司根据客户要货需求填写要货通知单（个别大客户直接填写要货通知单），并传真至物流公司市场需求要货通知单要货通知单2销售部物流公司订单录入人员根据要货通知单在系统内录入销售订单并预订，上线分公司直接录入从销售部直接发货类型的销售订单并预订3销售部系统自动检查信贷额度是否足够4物流公司如果信贷额度不够，需要复印要货通知单和货款证明的传真件，交财务部负责应收款的财务人员要货通知单、货款证明要货通知单、货款证明5销售部释放暂挂订单6物流公司如果授信额度足够，或者订单已经被释放，物流公司进行物流运输计划、方式、运量确认；每天上午、下午3：00对铁运、海运订单进行可发运量的确认7销售部物流公司库存调度每日对已经确认运力和运量的订单进行签库，确认提货日期、提货数量和提货地点举例：8销售部物流公司打印所有提货单并盖章，由物流公司负责经铁路、海运运输的货物发运处理，由物流公司负责经汽车运输的货物发运处理提货单提货单9物流公司运输车队驾驶员持提货单到工厂或者仓库提货，先到驻厂、驻库人员处确认提货并盖发确认章，然后驾驶员到工厂或仓库提货部门提货并确认实际提货数量（续上表)流程说明七、信息集成责任规定：

销售部负责本流程中要货通知单和货款证明的整理和存档。八、相关制度文件：

销售业务控制程序九、流程控制点：

环节4：对信贷额度的检查控制目的：控制应收帐款控制手段：通过信息化手段已经实现控制依据：关于客户资信额度的相关规定实用工具1、流程意图语言适用范围：本流程适用于哪些部门或岗位流程目的：说明设立流程需要规范的事宜或想要达到的目的流程责任部门：指在一个流程中起到主导作用的部门流程控制点：流程各个环节中最关键、能够对整个流程效果起到决定性作用的某几个环节2、流程工具语言流程图：流程语言中的基础部分，用图示的方式表述企业完成某项事务的过程；流程说明：是流程图的有效补充和说明；相关表单：流程中各环节步骤产生或互相传递的信息数据，多以文档或表格的形式存在；相关制度：与流程执行相关的制度文件；8流程符号语言子流程符号标注符号信息多表单符号判断符号流程连接符号环节符号信息表单符号存档符号继续“是”情况下的流程是否状况表是

否被批准?对状况表

作修改该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以A开始，然后写上后续流程所在的页码。例如，A/2是指在第2页上寻找A节点。然后在合适的地方画上对应的流程连接标识。在该标识上写下相同的字母以及被连接的页码。继续“是”情况下的流程是否状况表是

否被批准?对状况表

作修改流程符号语言需要

按实际情况绘制流程

需要

在整个组织内思考流程需要

与流程牵涉的人员交流需要

在开始前确认流程的起点和结束

需要

高层次的流程图

不能

按照你自己的想当然绘制流程

不能

把流程图局限在你自己的部门

不能

在真空中工作

不能

在没有确认起点和结束点前试图绘制流程

不能

陷入太多的细节

流程绘制应注意的要点流程名称：贷款管理流程流程编号：

一、目的：规范贷款管理二、使用范围：财务部、总经理、董事长三、流程说明：四、相关表单：利率、期限要求，贷款合同，三大报表，验资报告，担保合同核保书五、相关制度:(略)流程说明草稿-----问卷序号执行人内容1总经理提出资金需求2财务部根据总经理的资金需求或预算管理流程，编制资金需求；联系银行，获得利率、期限要求，根据银行要求，提供相应资料3