通信行业绩效考核的一般原理

绩效“控制”——难在哪里？讲座题目引发的思考绩效评估？绩效考核？业绩评估？绩效“控制”？我们到底关心什么？工作人员不努力吗？任务数量完成需要强有力的保证？是否需要进行质量上的控制？我们该如何控制？今天我们讨论什么？一、绩效考核的一般原理1、概念与作用2、如何推进考核3、我们该相信谁4、考核有哪些常见的方法二、KPI如何确定三、有没有新的考核思路四、考核结果管理五、考核反馈一、绩效考核的一般原理什么是绩效？三个特性[P=F（SOME）]什么是考核？除了业绩控制还有什么用处？我们的招聘有效吗？这个人适合这个岗位吗？工资奖金如何发放？到底应该提升谁？上级和下属之间相互了解吗？什么人需要培训，培训什么？贯彻组织理念的强有力机制！绩效考核的基本原则公开与开放反馈与修改定期化与制度化可靠性与正确性可行性与实用性如何推进考核横向程序1、选择考核指标2、制定考绩标准3、实施考绩4、考绩结果的分析与评定5、结果反馈与实施纠正纵向程序1、自下而上2、自上而下我们该相信谁360度考核维度分析（参下页理想考绩条件）1、直接上级2、同级同事3、被考评者本人4、直接下级5、外界专家或顾问考绩执行者的理想条件了解被考评职务的性质、工作内容、要求及考绩标准与公司有关政策熟悉被考评者本人的工作表现，尤其是本考绩周期内的，最好有直接的近距离密切观察其工作的机会公正客观，不具偏见360度考考核的副产产品下级评估———管理风风格的诊断断同事评估———提升潜潜力的诊断断外部评估———企业形形象的诊断断人力资源部部门对考绩绩的责任设计、试验验、改进和和完善考绩绩制度，并并向有关直直线部门建建议推广在自己部门门认真执行行既定的考考绩制度以以作表率宣传既定考考绩制度的的意义、目目的、方法法与要求督促、检查查、帮助本本企业各部部门贯彻现现有考绩制制度，培训训实施考绩绩人员收集反馈信信息，包括括存在的问问题、难处处、批评与与建议，记记录和积累累有关资料料，提出改改进措施和和方案根据考绩的的结果，制制定相应的的人力资源源开发计划划和进行相相应的人力力资源管理理决策考核可采用用的方法方法的类型型常见的几种种技术方法法绩效考核的的基本类型型行为基础型型适合于绩效效难于量化化考评、以以脑力劳动动为主的管管理人员和和工程技术术等专业工工作者效果基础型型适合于一线线员工，尤尤其是从事事具体生产产操作，体体力劳动的的人员及营营销人员客户导向型型综合型常用考绩技技术方法（1）分级级法（2）考核核清单法（3）量表表考核法（4）关键键事件法（5）评语语法（6）行为为锚定评分分法（BARS）二、关键业业绩指标（（KPI））的制定关键业绩指指标（KPI）的定定义和价值值关键业绩指指标的分解解关键业绩指指标分类选择指标应应考虑的问问题关键业绩指指标的设计计来源设计关键业业绩指标应应考虑的问问题关键业绩指指标(KPI)的定定义和价值值关键业绩指指标是用来来衡量某岗岗位工作业业绩表现的的量化指标标，是业绩绩合同的重重要组成部部分关键业绩指指标的特点点有力推动公公司战略的的执行为业绩管理理和上下级级的交流沟沟通奠定客客观基础使高层领导导清晰了解解对公司价价值最关键键的经营操操作的情况况使管理人员员集中精力力于对业绩绩有最大驱驱动力的经经营活动使管理人员员能及时诊诊断经营中中的问题并并采取行动动关键业绩指指标的价值值定义基于对公司司战略目标标的分解，，并随公司司战略的演化化而被修正正是能有效反反映关键业业绩驱动因因素的变化化的衡量参数数是对关键重重点经营行行动的反映映，而不是是对所有操作作过程的反反映是由高层领领导决定并并被考核者者认同的，，在组织横向向和纵向保保持一致性性关键业绩指指标的分解解总体分解关键业绩指指标战略反映关键业业绩驱动因因素投资资本回回报率提高营运效效益减少资本占占用创造持久竞竞争优势削减成本费费用提高资产利利用率优化投资方方案扩大收入保护资源改进技术提高市场占占有率优化销售区区域配置优化客户合理定价总销售收入入生产成本制制造费用利润总额市场占有率率产销率现金收入回收收率产品价格与进进口产品价格格差异创造股东价值加快资产周转转吸引和激励人人才关键业绩指标标分类

界定考核目的策划细分举例效益类体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率

现金获利能力

盈利水平资本回报率自由现金流利润总额、税息前利润营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量

衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力

成本控制

收入管理

质量安全环保管理

资产投资管理部门管理费用市场份额事故率实际资本支出与预算差异产量计划完成率科技进步贡献率组织类实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观、建立人员组织竞争力的能力

岗位聘用

考核、培训与培养薪酬福利员工总数培训覆盖率员工满意度选择指标应考考虑的问题选择效益类指指标选择营运类指指标选择组织类指指标基于企业的整整体业务战略略设定与业务单位的的经营目标相相关与受约人岗位位职责直接相相关体现各岗位工工作重点确保可衡量一切指标完成成的最终结果果必须是“增加股东价价值”体现业务单位位的工作重点点，如“部门管理费费用”包括直接管理理的工作及密密切参与协调支持的的工作促使管理者集集中注意力，，为工作有限排序计算方法、数数据来源、信信息采集、计算渠道均需需具备关键业绩指标标的选择标准准关键业绩指标标的收集与创新公司战略及业务单元业务计划监管标准及行行业经济技术指指标国际同行业公公司国内主要竞争争对手考核标准现有工作业绩绩汇报系统组织机构与岗位分工发现关键价值值驱动因素各岗位指标平衡借鉴先进经验验筛选与公司战战略及计划密切相相关的指标配合政策与竞争力分析的需要关键业绩指标标的设计来源源设计关键业绩绩指标应注意意的问题避免自己考核核自己避免重复考核核同一项工作作同级岗位上必必须保持一致致性彻底贯彻战略略重点三、有没有新新的考核思路路介绍两种流行行的方法：平衡积分卡业绩合同管理理找出那些对企企业实现其策策略目标起关关键作用的绩绩效指标至关关重要使用平衡计分分表的模式和和主要职责描描述来确定关关键绩效指标标要发现绩效表表现之间的因因果关系，选选择那些对策策略目标起重重要作用的考考核指标对每一项考核核因素而言，，绩效指标不不应过多，三三到四个为宜宜在选择绩效指指标时，要平平衡下面这些些关系：“顾眼前“和和”看长长远“，看””结果的”和和“看过程的的”“小范围的绩绩效”和““全局的绩绩效”绩效考核指标标应该简明，，与策略相关关，以及能够够度量:专注於目标的的:与企业目目标与策略紧紧紧相连具竞争性的:能与过去去的绩效表现现连结，同时时具同业竞争争力可度量的:绩绩效指标可可以量化的方方式计算整合的:每一一个指标都明明确的定义与与评估目的可沟通的:能能够很容易易地对内部/外部沟通或或解释指标意意义与内容有影响力的:无论是个个人或是组织织都受到关键键绩效指标的的引导，努力力一致地为目目标效力可定期收集结结果:可依依规范的周期期收集并统计计进度绩效指标的制制定原则4.1提高高整体劳动生生产率4.2持续续提高员工技技能水平4.3创建建持续创新、、勇于变革、、富有弹性的的企业文化4.4提高高员工满意度度3.1提高高技术创新水水平3.2提高高对市场的洞洞察力，以市市场引导销售售3.3提高高供应链管理理水平3.4提高高客户关系管管理水平3.5建立立并持续改善善公司流程和和制度3.6提高高职能管理水水平2.1提高高市场份额2.2提高高销售平台满满意度2.3提高高最终客户满满意度2.4建立立良好的企业业和品牌形象象2.5提高高市场盈利1.1提高高企业盈利水水平1.2提高高资产利用率率1.3控制制合理的财务务结构企业发展目标标和策略绩效指标体系系的建立从企企业发展策略略开始，在财财务、客户、、内部营运、、学习与成长长四个方面展展开，找出这这些领域的关关键成功因素素，最终确立立每个关键成成功因素的关关键绩效指标标。从企业策略目目标引伸而来来的关键成功功因素财务客户内部营运学习与成长1234绩效管理体系系在财务、客客户、内部营营运、学习与与成长四个方方面存在着紧紧密的因果关关系，层层递递进，以最终终实现企业的的发展目标和和战略。企业发展目标标和策略提高净资产回回报率提高企业盈利利水平提高资产利用用率财务方面客户方面内部营运方面面学习与成长方方面控制合理的财财务结构提高市场份额额提高经销商满满意度提高最终客户户满意度建立良好的企企业和品牌形形象提高客户盈利利提高技术创新新水平提高对市场的的洞察力提高客户关系系管水平提高供应链管管理水平建立并持续改改善公司流程程和制度提高职能管理理水平持续续提提高高员员工工技技能能水水平平创建建企企业业文文化化提高高员员工工满满意意度度提高高应应用用系系统统的的应应用用水水平平提高高整整体体劳劳动动生生产产率率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5业绩绩合合同同业绩绩合合同同的的定定义义及及目目的的设计计和和实实施施业业绩绩合合同同的的主主要要决决策策业绩绩管管理理合合同同各各部部分分内内容容关键业业绩指指标、、工作作完成成目标标的设设定原原则业绩合合同中中各项项权重重的确确定各个岗岗位与与上级级就应应实现现的工工作业绩订订立的的正式式书面面协议议定义义公司司各岗岗位的的主要要考核核方面面及关键键业绩绩指标标、工工作目目标设设定确定定各主主要考考察内内容的的权重重参照照历史史业绩绩及未未来策策略重重点设定业业绩需需达标标准参与与决定定合同同受约约人薪薪酬与与非物质奖奖惩保证证公司司总体体战略略的具具体实实施使管管理者者把精精力集集中在在对公公司价值最最关键键的经经营决决策上上在全全公司司创造造业绩绩至上上的企企业文化以合合同的的方式式体现现被承承诺的的业绩达成成的严严肃性性业绩合合同是是目的业绩合合同的的定义义及目目的明确公司司中每个部部门如何创创造价值实现公司司内部资源源的合理分分配，将资源集中从从事最具潜潜力的业务务提高公司司内部管理理透明度，，对业绩进行监督和和及时反馈馈制定明确确的目标和和评估方法法，并根据考核结果果决定各部部门领导对对公司的贡献。将个人对对业绩负责责的作法制制度化建立有效效的激励机机制，促使使管理者改变行为，，使他们的的利益与股股东利益相一致激励集体业业绩明确个人的的责任合同具有两两个作用设计和实施施业绩合同同的主要决决策先期决策业绩合同需需覆盖的人人员范围业绩考核内内容需采用用的组成部部分目标值的设设置方式设计决策制定KPI及GS的的主要依据据权重分配原原则实施决策业绩合同应应用方法业绩管理合合同各部分分内容：1。受约人人、发约人人基本信息息：2。本职位位关键职责责描述：作为设定业业绩考核内内容的依据据针对本考核核期的主要要任务3。一般性性指标经理为30%，员工工为20%4。数据类类指标：数据类指标标补充说明明5。项目类类目标：6。权重：：界定业绩考考核内容中中各部分的的相对重要要性7。目标业绩管理合合同各部分分内容：8。特殊罚罚分因素：：不可范的错错误，可能能扣除全部部得分9。额外加加分因素销售类、研研发类一般般没有最多10%发约人的上上级审批可能有人力力部综合平平衡10。实际际结果11。评分分：百分制制自评终评三方签字业绩合同的的样本形式式——1业绩合同的的样本形式式——2业绩合同的的样本形式式——3业绩合同的的样本形式式——员工工关键业绩指指标、工作作完成目标标的设定原原则开放的、充充分的上下下级沟通并并认同基本正常的的市场环境境、自然条条件及监管管政策保证客观公公正逐级分解上上级指标一经设定，，原则上不不再轻易改改动考虑可达到到性考虑挑战性性根据业绩围围绕基本目目标的变化化弹性参照标准历史记录行业指标技术指标监管要求国际标准总原则基本目标挑战性目标标关键业绩指指标（KPI）与工工作目标设设定（GS）的互相相配合共同点不同点针对目标岗岗位的工作作职责与工工作性质设设定由对公司战战略目标分分解得出，，基于关键键价值驱动动因素反映关键经经营活动的的效果，而而非全部操操作过程由主管经理理设定，并并经员工认认同定量衡量经经营活动量量化结果由客观计算算公式得出出侧重考察当当期业绩侧重考察对对经营成果果有直接控控制力的工工作定性衡量主主要工作不不易量化的的效果由主管经理理评分得出出可以考察长长期性工作作可以考察工工作的过程程可以考察对对经营成果果无直接控控制力的工工作关键业绩指指标工工作目目标设定KPI与与GS互互相结合合，实现现主管领导导对公司司价值关关键驱动动活动的的清晰了了解主管领导导对经营营中存在在问题的的及时发发现各层各类类人员对对各职位位使命与与工作重重点的明明确认识识业绩管理理的客观观基础与与全面衡衡量标准准设定各部部分权重重时应注注意的问问题一些典型型通用指指标，如如“部门门管理费费用”、、“员工工总数””在各部部门及单单位所占占权重均均保持统统一，以以体现一一致性每一项的的权重一一般不要要小于5%，否否则对综综合业绩绩的影响响太微弱弱。为体体现各指指标的轻轻重缓急急不同，，指标之之间的权权重差异异以5%为单位位四、考核核结果管管理1、考核核周期2、评分分过程3、绩效效工资算算法4、绩效效管理时时间安排排1、考核核周期（1）年年度目标标（2）及及时的考考核周期期：最好每月月考核某些以量量化指标标考核的的岗位，，视情况况为3个个月—6个月不不等（3）当当月考核核，次月月发放2、评分分过程数据类指指标：按数据结结果一般性指指标、项项目类指指标、特特殊罚分分因素、、额外加加分因素素：受约人先先自评，，发约人人终评不讨论额外加分分因素要要发约人人的上级级审批可能有人人力部综综合平衡衡三方签字字3、绩效效工资算算法（1）实实际绩效效工资=标准绩绩效工资资*实际际得分/100（2）超超额完成成数据类类指标超额计分分公式4、绩效效管理时时间安排排两天，绩绩效考核核培训一个月，，与各部部门研究究确定考考核细则则；半个月，，各部门门完成绩绩效管理理的业绩绩合同制制定工作作，报人人力资源源部开始试行行一个月后后进一步步修改完完善？个月后后正式下下发绩效效考核管管理办法法五、考核核反馈反馈是：：过去行为为的信息息在现在提提出的可能影响响未来的的行为和和个人发发展反馈不是是：惩罚的机机会给别人上上课讨论个人人问题讨论工资资或奖金金争论谁对对谁错反馈为什什么重要要?巩固积极极的行为为纠正不支支持实现现业务目目标的行行为帮助员工工少走弯弯路典型抱怨一声不响响找借口的的专家……“是是,但但是………打岔恭维唯唯诺诺诺争辩明年再说说绩效指导导目标：将将绩效评评估结果果与专业业技能的的培养和人力资源的的开发有机结结合；激励鼓励符合企业业发展方向的的个人表现。。经常性指导员工日常工作作定期回顾经常性指导通过经常不断断的指导能确确保员工从一一开始就能把把工作做正确，，这样可以省省去大量花在在等问题产生生以后再去解决决的时间。同同时还能确保保员工的工作作结果与下道工工序客户所期期望的产品一一致事先指导开展工作工作回顾进一步改进下一道工序开展工作解决问题下一道工序发现问题指导的过程强调目的和重重点询问具体情况况商议期望达到到的结果讨论可采用的的方法设立一个跟踪踪时间并表达对员工获获得结果的信信心用一种积极的的方式来开始始指导利用此机会更更多地收集到到真实的情况况。在确认事实的的基础上开始始商议期望达达到的结果是是什么。当有几种方法法时，开诚布布公地讨论每每种方法的利利弊，尽量多多地采用下属属人员本人提提出的方案，，确认双方都都理解了将要要采取的方法法及步骤。在结束讨论之之前指定一个个下次讨论的的时间。以让让下属人员感感觉到你始终终关注他/她她这方面的改改进情况。AnyQuestion???9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。15:39:3415:39:3415:3912/31/20223:39:34PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2215:39:3415:39Dec-2231-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。15:39:3415:39:3415:39Saturday,December31,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2215:39:3415:39:34December31,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。31十十二二月月20223:39:34下下午午15:39:3412月月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月223:39下下午12月-2215:39December31,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/3115:39:3415:39:3431December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。3:39:34下午3:39下下午15:39:3412月-229、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。15:39:3415:39:3415:3912/31/20223:39:34PM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。12月-2215:39:3415:39Dec-2231-Dec-2212、世间间成事事，不不求其其绝对对圆满满，留留一份份不足足，可可得无无限完完美。。。15:39:3415:39:3415:39Saturday,December31,202213、不不知知香香积积寺寺，，数数里里入入云云峰峰。。。。12月月-2212月月-2215:39:3415:39:34December31,202214、意志坚坚强的人人能把世世界放在在手中像像泥块一一样任意意揉捏。。31十十二月20223:39:34下午午15:39:3412月-2215、楚塞三