主管培训拟定单位经营计划与目标管理

1拟定单位经营计划与目标管理2本次培训目的：通过对目标的阐述认清目标的重要性认识目标管理认知计划及计划的拟定能够进行图表分析3纲要：目标目标管理计划及计划拟定图表分析4目标：它是指期望的成果。这些成果可能是个人，小组的，或整个组织努力的结果。目标是计划的基础。5设定目标三要素是否可衡量是否可达成是否具有激励性6实现目标四大法则如果把目标写下来，就能完成目标的95%，而不写只能完成25%有效达成目标的做法是将目标分成短期、中期、长期，然后分阶段完成设定目标的关键是公司达成的基础上再加上一点需要付出努力的难度你可以修正目标，但决不能放弃目标，用心祈望，唤醒潜能，定会达成7目标管理：是上级与下级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。目标管理不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。目标管理的目标转化过程，既是“自上而下”，又是“自下而上”的。8目标管理四大要素明确目标参与决策规定期限反馈绩效9目标管理拟定计划的典型步骤制定组织的整体目标和战略。在经营单位和部门之间分配主要的目标。各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标。部门所有的成员参与设定自己的具体目标。管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划。实施行动计划。定期检查发现目标的进展情况，并向有关部门和个人反馈。基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。10

有了目标，内心的力量才会找到方向。茫无目标的飘荡终归会迷路，而你心中那一座天价的金矿，也因不开采而与平凡的尘土无异。你过去和现在的情况并不重要，你将来想要获得什么成就才最重要。11成功的黄金准则明确目标设定期限积极心态科学方法付诸行动达成成功12确定目标当我困惑时——我是谁？我为何要进入寿险业？我的收入目标是什么？我的个人成长目标是什么？我的荣誉目标是什么？我的家庭生活目标是什么？13看看我是谁14短期目标本月小组：活动率90%

保费规模：10万工作日志合格率：90%

转正：1人增员：2人15中期目标小组发展成为20人以上充成1至2个小组小组综合排名位于本机构前5名16长期目标1到2年以内成为营业部经理学习组织发展与永续经营以寿险、以泰康为事业力争成为公司的顶尖人物17计划:包括定义组织的目标，制定全局战略以实现这些目标。因此，计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。18计划的特点：计划是一种协调过程。它给管理者和非管理者指明方向，当所有有关人员了解组织的目标和为达到目标他们必须做什么贡献时，他们往往能开始协调他们的活动，互相合作，结成团队。计划可以减少不确定性，促使管理者展望未来，预见变化。计划是控制的前提，没有计划，就没有控制。19建立成功计划短期：日计划周计划中期：三个月半年期一年期长期：二年期三年期五年期

生命本来没有意义，但注入什么东西以后，才变得有意义。20规划计划的过程诊断：营业单位目前的状况如何？目标：单位负责人想要将营业单位的“人力发展”及“生产性”达成什么景象？计划：单位负责人想要选用何种作业系统策略来完成目标？评估：随时对目标的执行、安排定期、非定期的过程追踪，衡量各项进度是否如期完成？21（一）诊断：任何一份良好的计划，都是从适时诊断本

单位优势、劣势及问题分析开始。生产性：（1）过去一年的保费收入状况（表5）（2）过去一年的续保状况（表6）（3）营业单位内部培训计划诊断（表2）（4）营业单位外部分析（表3）人力发展：（1）过去一年的人力发展状况（表7）（2）营业单位各职级同仁优、弱点诊断（表1）（3）营业单位现状分析（表4）222005年度——营业部业绩（保费收入）状况一览表23营业部过去一年的续保率状况单位:%24营业部内部培训计划诊断（一）内部培训:市场陪同辅导培训计划:（新进人员销售辅导）增员培训:（缘故增员、推介增员）各职级在职培训:（销售技巧及组单位经营培训）其他专题讲座:（商品分析、组合、核保、核赔等）（二）营业部目前正在开拓的特定目标市场:（如:儿童市场、医生市场、企业退休职工市场等）（三）营业部在当地展业区域具备哪些优势:1、当地社区人口结构变化及经济展望：2、同业在当地营业部在商品、业务员素质、策略等方面对我营业部具有哪此威胁竞争状况：3、分公司在当地举办的各项展业、宣传及公益活动：（四）具有良好的潜力但尚未开发的特定目标市场？25营业部外部分析诊断（一）泰康商品在市场上的竞争优势：1、营业部目前销售的主力商品具备哪些优点，这种优势能持续多久？2、总公司精算部尚需开发哪些新商品以适应市场竞争及客户的需求？（二）培训部（含总公司）、营管处所提供的培训品质：1、优点：2、需改善/增加的部分：26200年度营业部人力发展状况一览表“净增加人力”栏为各工作月月初总人力与月底总人力相比较的净增加值。单位：人27营业单位各职级业务同仁优、弱点诊断现状分析：（如不足填写时，请自行复印）28营管处、部现状分析29（二）目标：

可衡量、可达成、可激励——三要素未来一年各职级人员收入与生产性目标计划表（表八）未来一年单位业绩考核目标追踪统计表（表九）未来一年的人力发展目标计划表（表十）未来一年的业绩目标计划表（表十一）301、设定目标的前提必须适当地让下属了解他们的工作职责设定目标和考核密不可分的关系营业单位全体同仁都彻底了解他们本身的目标与部属建立有效的沟通312、明确设定目标目标应以上年度实际完成的总数乘以预定达成的成长率目标以四个季度分摊透过第一阶段的目标达成，顺利向第二阶段、第三阶段迈进323、目标设定应考虑因素人力现状及未来发展竞赛月份的配合节假日的影响业务人员晋升的影响334、具体设定个人目标目标应尽量具体化，最好是以数字表出不可与部属的实力相差太远如果最终目标过高或需太长的时间，则应该设定中间目标345、完成目标应有的认识及准备预定增员人数与时间表预定营业单位内部衔接及培训的执行成果新人辅导及业务活动的追踪的配合356、单位经理应让主任及业务员拟订目标及拟订

执行方案，并给予必要的辅导和建议个人目标—精神上、健康上、家庭上财务目标—收入、资产、安全感专业目标—职业道德、契约品质、专业知识、能力367、个人目标和团队目标密不可分8、对于每个人达成目标的评估应由每个人自已检讨9、目标明确、统一思想、彻底执行、限期完成10、每月详实地将各项经营指标作成记录表37业务员目标38业务员目标39营业部2005年度第季业绩考核追踪统计表40营业部2005年人力发展目标计划表41营业部2005年业务发展目标42（三）计划需要什么行动？由谁采取这项行动？为什么必须采取行动？将在何处采取这项行动？需要什么支援？何时采取？如何采取行动？1、曼陀罗表（表十二）2、每季度执行策略工作计划表（表十三）43营业部主要弱势解决方案—曼陀罗表44营业部2005年经营计划每季度执行策略工作计划表45（四）评估业绩检讨表、人力检讨表（表十四、表十七）现场追踪非现场追踪例会制462005年第一季业绩、人力检讨表生产性FYP部分单位:万元472005年第一季业绩、人力检讨表人力发展部分单位:人482005年第四季业绩、