第二章供应链系统的类型和特征

供应链管理第2章供应链系统的类型与特征第1节供应链的类型分析

第2节供应链成长理论与供应链管理的运营机制第3节集成化的供应链管理第4节供应链管理的战略性特征2第1节供应链的类型分析

一、供应链的系统特征复杂性动态性用户需求响应性交叉性3二、“推—拉”结合的供应链系统拉动流程（反应流程）：订单的执行是根据顾客订货（已知、确定）推动流程（投机流程）：订单的执行依据对顾客订货的预测（未知）如戴尔与某电脑公司。油漆生产的例子找出推/拉界使供应链能够实现供给与需求的有效匹配。推-拉边界推动战略（效率型供应链）拉动战略（响应型供应链）

图2-1“推—拉”供应链分界线4油漆行业的例证油漆生产需要经过底漆、调色和包装三个过程。20世纪80年代，这些都由大型工厂承担，油漆桶被运送到商店。这些可看成是推动的过程，因为它们是根据消费者需求的预测进行的。由于需求的不确定性，油漆供应链在进行供给和需求匹配时存在很大难题。到90年代，油漆供应链结构发生变化，调色活动在消费者发出订货之后由零售商来承担。换句话说，在底漆活动和包装活动都保持推式阶段的情况下，调色活动由推式变成了拉式。其结果是消费者可以按他们的要求来选择颜色，在供应链中的油漆成品库存得以降低。5三、供应链的类型1、稳定的供应链和动态的供应链2、平衡的供应链和倾斜的供应链客户需求供应链容量市场需求新产品供应商、制造商运输商、分销商零售商客户需求供应链容量市场需求增长

生产超时、成本增加、库存增加、浪费增加图2-2平衡的供应链和倾斜的供应链6二、供应链的类型3、效率性供应链和响应性供应链主要目标选择供应商的方法提前期库存战略制造过程的重点产品设计战略需求的可预测性最低生产成本的有效需求维持高平均利用率追求高回报，使通过供应链上的库存最小在不增加成本的前提下缩短提前期选择的重点是依据成本和质量绩效最大、成本最小快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失消除多余的缓冲能力消除大量的零部件和产品缓冲库存采取主动措施减少提前期使用模块化设计，尽量延迟产品差异化选择的重点是依据速度,柔性和质量效率型供应链响应型供应链表2-1市场响应性供应链与物料转换效率性供应链的比较7二、供应链的类型3、效率性供应链和响应性供应链比较项目功能性产品创新性产品需求特征可预测不可预测产品寿命周期>2年3月～1年边际收益 5％～20％20％～60％产品多样性 低（10～20）高（上百）平均预测误差幅度10％ 40％～100％平均缺货率 1％～2％ 10％～40％平均季末降价比率几乎为010％～25％MTO产品的提前期6月～1年 1天～2周表2-2产品需求特征的比较8效率性供应链和响应性供应链

匹配匹配不匹配不匹配功能性产品创新性产品效率性供应链响应性供应链图2-3供应链设计与产品类型策略矩阵9二、供应链的类型4、敏捷性供应链低(功能型产品)高(创新型产品).图2-4需求不确定性和供应不确定性示例低(稳定流程)高(变化流程)I杂货,服装,食品,石油和天然气II时装，家具计算机，流行音乐III水力发电,某些食品加工IV电信，高端电脑半导体需求不确定性供应不确定性10敏捷性供应链链效率型供应链响应型供应链风险规避供应链敏捷供应链低(功能型产品)高(创新型产品)低(稳定流程)高(变化流程)需求不确定性供应不确定性.图2-5考虑需求不确定性和供应不确定性的供应链类型11第2节供应链链成长理论与与供应链管理理的运营机制制一、供应链的的成长理论供应链的成长长过程实质包包含两方面的的含义：一是是通过产品（（技术、服务务）的扩散机机制来满足社社会的需求，，同时通过市市场的竞争机机制来发展壮壮大企业的实实力12供应链的成长长理论战略目标:社会,经济,环境平衡满足需求用户满意留住用户产品/服务企业形象相互关系独特性功能能质量价价格交交货期品牌牌文化化互互利协协作可可靠响应应++图2-6供应链管理目目标实现过程程13二、供应链管管理的运行机机制（一）合作机机制（二）决策机机制（三）激励机机制（四）自律机机制（五）风险机机制（六）信任机机制1415供应链决策的的重要性沃尔玛公司运营之初初，大量投资资运输和信息息基础设施，，推动物流和和信息流的运运作。大量的的零售店是围围绕配送中心心建立的，为为频繁补货带带来便利。这这使商店比竞竞争对手更有有效地使供给给和需求相匹匹配。另外，，在信息共享享、与供应商商合作降低成成本以及提高高产品可获性性方面已经是是领先者。1980年10亿，2004年2500亿美元元在设计计和管管理供供应链链中的的流（（物流流、信信息流流、资资金流流）与与供应应链成成功之之间存存在密密切的的联系系。沃沃尔玛玛、戴戴尔电电脑和和日本本7-11便利店店的成成功是是建立立在较较好的的供应应链的的设计计、规规划和和运作作基础础之上上。1516供应链链决策策的重重要性性戴尔戴尔在在较短短的时时间内内成为为世界界上最最大的的个人人计算算机制制造商商。戴尔不不通过过分销销商和和零售售商，，而是是将产产品直直接卖卖给顾顾客，，使它它能够够更好好地做做产品品预测测。在运作作方面面，戴戴尔在在很少少的地地点集集中制制造和和存储储，将将最终终装配配一直直推迟迟到订订单到到达。。因此此，它它在保保存非非常低低库存存的同同时能能提供供大量量种类类的计计算机机。戴尔按按照当当前的的需求求状况况给供供应商商提供供实时时数据据。为为它的的主要要供应应商建建立定定制化化的网网页来来查看看需求求预测测和其其他顾顾客敏敏感的的信息息，以以此帮帮助供供应商商更好好地把把握顾顾客需需求，，更好好地将将生产产计划划与戴戴尔的的相匹匹配。。通过关关注库库存、、应收收帐款款和应应付帐帐款，，戴尔尔在现现金流流周转转期上上也非非常有有效。。1617供应链链的决决策阶阶段战略或或设计计：决决定供供应链链的配配置是是怎么么样的的，如如何分分配资资源，，每个个环节节采用用什么么样的的流程程。包括是是否外外包或或通过过内部部来执执行，，生产产和仓仓库设设施的的选址址和能能力，，产品品在不不同地地点制制造或或储存存，不不同阶阶段采采用不不同的的运输输方式式，采采用信信息系系统的的类型型。供应链链规划划：考考虑的的期限限是一一个季季度到到一年年，主主要是是对下下一年年不同同市场场的预预测需需求。。应该该在供供应链链战略略给定定的配配置内内制定定和执执行。。包括哪哪些市市场由由哪里里供应应、转转包生生产、、遵循循的库库存政政策，，以及及营销销及定定价促促销的的时间间安排排和规规模等等供应链链的运运作：：时间间范围围是周周或日日，公公司根根据顾顾客订订单作作出决决策。。怎样样以最最好的的方式式来处处理接接踵而而来的的顾客客定单单。企业按按定单单分配配存货货或安安排生生产，，设置置履行行定单单的时时间，，生成成仓库库提货货清单单，按按定单单确定定发运运模式式和发发火，，确定定卡车车的交交货时时间表表，发发出补补货订订单等等，目目标是是减少少不确确定性性，优优化供供应链链绩效效17三、供供应链链的游游戏规规则由生产产和储储存构构成，，通过过运输输渠道道连接接。1.储存设设施各设施施中储储存的的可以以控制制数量量的材材料叫叫库存存（原原材料料库存存、在在制品品库存存、成成品库库存））。设施有有：仓仓库、、货物物配送送中心心、交交叉转转运区区在途途库库存存，，加加上上述述三三种种库库存存，，是是主主要要的的库库存存形形式式。。182.运输输方方式式：：公公路路、、铁铁路路、、水水路路、、海海运运、、空空运运及及管管道道运运输输权衡衡选选择择方方式式如空空运运：：快快、、贵贵、、大大城城市市皆皆可可提提供供，，小小而而轻轻海运运：：慢慢、、便便宜宜、、港港口口，，不不限限尺尺寸寸轻轻重重整车车运运输输比比零零担担运运输输要要经经济济实实惠惠。。（（路路线线、、时时间间控控制制））联运运：：两两种种以以上上方方式式19第3节集集成成化化的的供供应应链链管管理理一、、集集成成化化供供应应链链管管理理理理论论模模型型调整适应性集成化供应链管理业务重组协调性评价价值增值性面向对象过程控制创造性团队同步性评价满意度评价信息共享集成化计划顾客化策略顾客化需求图2-7集成化供应链管理理论模型20基于于供供应应链链管管理理的的扩扩展展企企业业模模型型数据库成品入库计划执行供应商分销商订货控制成本估算主生产计划物料管理能力需求计划能力调整任务投放产品构思设计工艺计划NC编程制造商Internet、EDIMRPIIJITCADCAPP生产控制工况数据收集库存控制生产数量、时间及成本检查NC、CNC、DNC床和机器人控制传送控制装配控制设备维修质量保证OPT

TMTM入库或送工作地到货检验送货计划生产计划订货单出库销售合同销售计划运输售后服务图2-8基于供应链的扩展企业模型21二、、集集成成化化供供应应链链管管理理的的实实现现（一一））实实施施供供应应链链管管理理要要解解决决的的若若干干问问题题（二二））集集成成化化供供应应链链管管理理实实现现的的步步骤骤阶段段1：基基础础建建设设阶段段2：职职能能集集成成管管理理阶段段3：内内部部集集成成化化供供应应链链管管理理阶段段4：外外部部集集成成化化供供应应链链管管理理阶段段5：集集成成化化供供应应链链动动态态联联盟盟（（供供应应链链管管理理22第4节供供一、、供供应应链链管管理理从从运运作作层层向向战战略略层层的的转转移移二、、供供应应链链管管理理战战略略的的主主要要内内容容（一一））制制定定供供应应链链管管理理实实施施中中的的战战略略解决决一一个个企企业业在在具具体体实实施施供供（二）推动式(Push)和牵引式(Pull)的供应链运作方式供应链管理战略内容之一，就是要选择适合于自己实际情况的运作方式。2推动动式式(Push)和牵牵引引式式(Pull)的供供应应链链供应商制造商分销商零售商用户制造商分销商零售商用户供应商制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高。用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应。图2-9两种种不不同同性性质质的的供供应应链链24二、、供供应应链链管管理理战战略略的的主主要要内内容容（三三））供供应应链链管管理理信信息息支支持持技技术（四）绩效测量与评价（五）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁25三、、建建立立供供应应链链管管理理战战略略系系统统的的主主要要内内容容组织织战战略略改革革企企业业的的经经营营思思想想共享享信信息息战战略略利用用先先进进技技术术的的战战略略绩效效度度量量问问题题供应应库库(Supplybase)战略26四、供应应链战略略的成功功：赢得得战略匹匹配！（一）竞竞争战略略与供应应链战略略一个公例如：沃尔玛提供低价格、质量适中的多种多样的产品；McMaster-Carr公司销售MRO产品，通过产品目录及网站销售40多万种不同产品，提供便利性、可获性及响应性；戴尔（在合理价位提供产品多样性和个性化配置）和盖特韦公司（价格、快速响应）；直销；专卖计算机；亚马逊：修建仓库储存产品，同时继续雇佣分销商进行另一些产品的供应；丰田公司决定在其每个主要市场区域内建立生产厂。27公司的成成功与否否与以下下因素有有关1.竞争战略略要和所所有的职职能战略略相互匹匹配以形形成协调调统一的的总体战战略。任任何一个个职能战战略必须须支持其其他的职职能战略略，帮助助公司实实现竞争争战略目目标。2.3.整体供应链战略的设计和各阶段的作用必须协调一致，以支持供应链战略。一家公司很可能就因为缺乏战略匹配而失败。考虑下面这种情况：营销部门正宣传公司能够快速地供应很多不同产品，与此同时，分销部门正把采用最低成本的运输方式作为目标。与此类似，一个零售商决定提供高水准的产品多样性，同时还保持低库存，但它选择供货商和运输公司的基础是低价格而不是响应性。其最终结果是？如何赢得得战略匹匹配：三三个步骤骤首先，一家公司必须理解每个目标顾客群的需求，以及在满足这些需求过程中，供应链所面临的不确定性。顾客需求帮助公司决定需求的成本和服务要求。供应链的不确定性帮助公司确定了供应链必须准备面对的需求量、中断和延迟的不可预知性。不同顾客的需求表现在以下几种不同属性：每次购买需要的产品数量；顾客愿意忍受的响应时间；需要的产品品种；所需的服务水平；产品的价格；产品预期创新速度。理解供应链能力供应链有很多种形式，每一种都根据不同的工作要求设计。一家公司必须了解它的供应链在哪些方面表现卓越。供应链完成任务的能力：对大幅度变动的需求量的响应；满足短期交货；经营品种繁多的产品；生产有高度创新性的产品；满足高服务水平；处理供应不确定性。（7-11，戴尔）赢得战略匹配如果供应链运行出色的方面与期望的顾客需求仍然存在不匹配的地方，公司要么重新配置供应链以支持竞争战略，要么需要调整竞争战略。29确保供应应链响应应性的程程度与不不确定性性保持协协调一致致。供应应链设计计和所有有公司内内的职能能战略也也必须支支持供应应链的响响应性水水平。宜家（IKEA）是瑞典典的家具具零售企企业，在在20多个国家家拥有大大型商场场。宜家的目目标客户户群需要要合理价价位的时时尚家具具。该公公司对其其销售的的家具款款式数量加加以限制制。每个个商场的的规模和和对家具具品种的的限制降降低了供供应链面面临的不确确定性。。宜家来，供应链所面临的所有不确定性通过库存方式被吸收。因为库存的存在，宜家各商场向制造商发出的补货订单就更加稳定和可预知。这样的结果是宜家向其制造商传递的不确定性微乎其微，而这些制造商通常位于低成本国家，专注于效率。相反，另一种对待响应性的方式就是零售商持有的库存微乎其微。如位于田纳西州的家具制造商英格兰公司，每个星期，该公司都要按定单生产数千件沙发和椅子，并在三周内送到全国各地的家具商店。英格兰公司的零售商们让顾客从众多的款式中进行选择，并保证较快送货。这种情况给供应链施加很高的不确定性。然而由于零售商不持有太多库存，因此将大部分不确定性传递给英格兰公司。英格兰公司也可以选择把多少不确定性继续转移给它的供应商。30我们要记住几几点：没有一种供应应链战略永远远是正确的。。对于特定的竞竞争战略，总总有一种恰当当的供应链战战略与之匹配配。31讨论题考虑顾客从一一家书店购买买书籍时的供供应链，辨别别供应链中的的循环以及推推/拉界的位置。。考虑顾客从亚亚马逊网上书书店订购书籍籍的供应链，，辨别推/拉界以及这两两个流程的推推动和拉动阶阶段。如何描述广百百这样的百货货连锁店的竞竞争战略的特特点？什么是是广百所要满满足的主要客客户需要？适合广百的供供应链的响应应水平应该偏偏高还是偏低低？其供应链链应该在哪些些方面做得特特别出色？针对其他公司司，如亚马逊逊、百佳连锁锁超市、丰田田汽车厂商重重新提出上述述两个问题。。32给出论据来支支持这样一个个论断，沃尔尔玛在其竞争争战略和供应应链战略间已已经赢得很好好的战略匹配配。33案例ZARA服装生产和零零售Zara是属于Inditex集团的一个时时装连锁店，，Inditex集团是西班牙牙最大的服装装生产商和零零售商。2004年，Inditex报告其在56个国家的2200多家零售店的的总销