问题解决方案

问题解决方案PreparedbyXiang

CunJunOct.24,072023/1/151OperationDepartment第一章:关于问题解决方案何为分析性问题解决方案?

问题解决方案极像是一份侦擦工作。侦探仔细检查犯罪现场，收集犯罪分子可能留下的任何蛛丝马迹。在研究证据后，他会提出一个疑问。同样，问题解决人员追查问题，搜寻事实，追溯问题成因，分析问题。一个优秀的侦探工作非常仔细及有原则性。首先自己观察，然后向其他人询问，在探察过程中不遗留一处细节。他不会凭感觉或预想下结论。与此相反，当他掌握了所有相关事实，他会用事实去证明或推翻犯罪嫌疑人的嫌疑。一个好的问题解决人员同样工作很有系统性：收集相关信息，对引起问题的原因提出疑问，然后就问题进行测试，看其是否事实相符。你是否曾与从未出过差错的问题解决人员工作过？如果答案是肯定的话，你也许会说，“哦，只是幸运而以”。但问题是，这类人员并不依靠运气。人们可能有时会很幸运，但一贯好的问题解决方案是建立在知识及其应用基础上的。像侦探们从不公开任何一件案子一样，杰出的问题解决人员有2023/1/152OperationDepartment自己的一套解决问题的方法，一个每次都能解决问题的方法。很多培训课程是就你工作中相关的设备、系统或技术设备等知识进行培分析性问题解决方案课程并不会提高你的确技术知识，它只是教你一个原理一个当每次问题出现时，不论在生活或工作上，如何更有效地运用你现有知识去解决问题的工作原理。你也许已用过很多分析性问题解决意见，着是很多解决问题人员采取的方法。事实上，该项目/课程是通过与问题解决人员交谈的方式展开，观察他们工作，询问怎样的方法可行，怎样不可行。本手册记录我们能从他们身上学到什么，及把问题分成几个不同的步骤进行解决。每个步骤都有详细解释及范例，就现生活上问题进行实例解决。就这点来说，你可能会说，“但我的工作不是去寻找问题的原因。我要做的第一章:关于问题解决方案

2023/1/153OperationDepartment只是指出问题，告诉别人去解决。”或“别人告诉我问题出现在哪里，我再去处理。”任何与问题相关的人员不论他是指出或报告问题，发现其原因或处理为题都能从这些方面获益。分析性问题解决方案不但能帮助你发现问题的原因，而且能使你在问题一发生时就轻易指出问题所在。在你报告问题时，如果你采用分析性问题解决方案的步骤进行，在你把问题汇报后，这些信息对于将来处理问题、找寻原因的人员来说，将会更准确和有用。如果是由你来处理问题，你会学到采用更高效、持久的处理办法，并且在处理过程中不会产生更多的问题。问题解决人员的工作是什么？所有问题的一个最基本规则是：马菲定律：“如果这样会引发其它问题，那它本身就有问题”。于是就有问题出现，于是就出现问题解决人员。产品达不到标准，机器不运行或某人错误地做了某些事，但结果都是一样的。有人会叫道：“解决它！”，于是你这个问题解决人员开始发挥作用。第一章:关于问题解决方案2023/1/154OperationDepartment第一章:关于问题解决方案“解决它”指使一切恢复正常运作状态，怎样达到这个目标由你的自己决定，因为你是专家，你比其他人更了解运作及设备状况----怎样运作及毛病出现在哪？人们都平息等待你走过去拧一两个螺栓，然后机器有嗡嗡开始正常工作。你感到压力，因为人们希望问题得以马上解决。你及你解决问题的技巧是非常重要的。每一分钟，当任何一组设备、系统不正常运行或产品达不到标准时，你的公司开始失利，同时你所服务的公司也会开始不满。这些事物在比回到正常状态更为严重重要。在问题解决人员提供解决方案及解决问题之前，每个人都不知道如何着手。优秀的问题解决人员必定会做到以下几点：1.耗费最低的成本，迅速、高效、节俭地发现问题原因；2.纠正问题的原因，而不仅仅只是纠正其结果；3.修正问题，使设备在操作其间正常动作；2023/1/155OperationDepartment第一章:关于问题解决方案4.在修正旧问题过程中不再产生新问题；5.远期设想以防止同样问题重复出现。为快速有效地发现问题，在你处理问题时必须有一套指导系统。如果你没有一套清晰的原理，那么你必定会浪费时间。你也许会问一些没有必要的问题，记录你可能忽略的问题，采取一些与手头上问题无关的行动。你会会花更多不必要的时间，同时你的解决方案比预定花费更多。纠正问题原因，首先你必须确定原因是什么？如果没花时间仔细分析清楚问题的真正原因，那么所有将要采取的行动将会毫无效果。于是你开始行动，确定一切正常，但问题仍然存在。很快你不得不采取行动方案，然后是另一个方案，又一个方案。最终也许其中一个方案开始生效但即便是这样，通过这种尝试性或错误的问题在于解决方案，你也许永2023/1/156OperationDepartment第一章:关于问题解决方案远也发现不了引起问题的真正原因,或者具体是那个方案解决了问题。这也是为什么许多问题重复出现的原因，因为问题从来也没有被真正解决。如果你希望问题被彻底解决，你就必须对问题出现的原因进行研究。在每一次你做一些变化的时候----其中包括当你解决某些问题----你就有制造新问题的可能。在某一处做调整也许会另一处出现问题。你从不同的生产商那儿那一个新零件更换掉旧的，你也许会检查它们尺寸是否相同，但你可能没注意到两者之间重量不同，材料质量不同，或三个孔而否四个等等。一些可能看起来完全相同的小东西，但它们完全可能产生不同的影响。如果你不够仔细，你可能在解决一个小问题的同时，产生出另一个大问题。马菲定律依然有效，“如果这样会引发其它问题，那它本身就有问题”，你可能会发现同样的问题出现在其它地方。如果你发现一个螺钉松了，而同时还有其它5个同样的螺钉，那你最好把另5个也检查一遍。因为一个螺钉2023/1/157OperationDepartment第一章:关于问题解决方案

松动，也许其他5个也会出现同样问题，一次把所有的螺钉拧紧比分6次时间分别拧紧6个螺钉来得容易得多。问题解决总结一句话就是：“第一次就做到最好”。它指采用包括上面所提的所有问题的一个好原理。在下一章节，我们将详述分析性问题解决原理。2023/1/158OperationDepartment第二章:认识及描述问题认识必须的重要性我们曾说，当出现问题并有人要求“解决它”时，你就有麻烦了。问题就一个标准来说，可能有些偏离，有些人认为问题很严重，并要进行更进。但除非你知道标准（或必须的要求），不然你无法判断它是否偏离。我们称这个过程为分析性问题解决方案。为了更有效运作，你必须对你的设备、系统或产品有深刻的了解。你的设备在设计时就制定了一定的生产要求，在运作工程中，你了解到如何正确操作以及其功能。例如电子马达，在运行中发出一定噪音，必须在一定温度下操作。你会从产品说明书及自己的操作经验中了解具体情况。了解所有必须的要求，你会用实际发生的情况进行比较。如果在可能发生和实际发生之间存在差异，那么就产生了偏离。很明显地，当问题出现时，2023/1/159OperationDepartment第二章:认识及描述问题你越能清楚分析它与设定之间的差异，你对自己产生的偏离就有一个越明确的认识。一些人员能在别人根本看不出任何问题时指出问题的偏离。人们看到的是同样的情况，但一个优秀的问题解决人员在脑海里有一套清晰的必须要求，所以他们总能发现问题。好的问题解决人员能运用相关的知识，指出其中的问题偏离。“凸轮应像这样运行，但它没有，问题正在出现”。如果每个人都有一个清晰的概念，那么发现问题就易如反掌了。问题解决是从对将要发生的情况有一个清晰认识开始的。有经验的问题解决人员忠告“从里到外了解你的设备”。这是指了解设备每一部分的每个机件在每一分钟正确运行的方式。了解它运行的状态、感觉、发出的声音及散发的味道。了解机器前后反复操作的必须要求。这样你才能迅速指出问题所在。在处理一个棘手的问题时，问问自己“这整件事应如何处理？”按照你的设2023/1/1510OperationDepartment第二章:认识及描述问题想去做，也许这样就会发现问题解决方案的偏离。当你在操作一台不熟悉的设备时，问问自己“工程师设计这台机器时，他当时的设想是怎样的呢？”在你做进一步的设想之前，有一个必须的要求。当发现问题时如何处理？问题解决人员所看到问题出现的情况通常与问题被设想应出现的情况不同。他们发现了问题：2023/1/1511OperationDepartment第二章:认识及描述问题当问题出现时,根据问题原因掌握的情况，问题解决人员会做三件事：1.如果人员百分之白确定问题出现的原因，他们就开始考虑解决方案。在这种情况下，就没有必要做问题的分析以便找出问题的原因。无论如何，做潜在问题分析及超越解决方案的思考都会确定问题更有效地解决，并且解决方案不会印发新问题出现，且同样问题不在其他地方发生。2.人员也许对引起问题的原因有一些认识，但对真正原因并没确定，还需要进一步确定。在这种情况下，问题分析的两个步骤-----详述及测试-----能迅速地证明该原因是否是问题的真正原因。原因找出来，问题就能很快解决。3.如果人员对问题出现的原因没有丝毫线索，他就必须按问题分析方案的所有步骤进行，包括寻找其中的区别与更改。在这种情况下，出现的可能2023/1/1512OperationDepartment第二章:认识及描述问题原因将会被测试、证实，并最终得意解决。陈述问题试想你是问题在于解决人员，而你刚发现一个问题。这时你不知道问题的原因以及解决方法。你所了解的只是你这儿出现了问题，并且它与其必须要求不相符。但不论问题是什么，你的工作是去解决它。你希望事情出现转机，然后再顺利进行。你的思想比行动超前，但这些都不能帮助你解释为什么会出现问题及如何最好地解决问题。停止你目前采取的一切行动！请记住我们在第一章提到的：优秀的人员要做的第一件事是掌握真实材料。不论做什么，不要马上就行动。最重要的信息呈现在你眼前，当然，在解决问题之前，你需要获得更多的信息，但第一步你必须尽可能地了解问题。你需要解决的问题到底是什么？如故你对问题还不确定，那你就不能对事实进行深入研究。当你需要从其他人那2023/1/1513OperationDepartment第二章:认识及描述问题那获得相关信息时，这种情况则越明显。如果你对问题只有一个总的概念，那么对于解决方案，你也只会有一个总的概念。一个清晰、详细的陈述将会给你一个清晰的焦点，这将帮助你与其他人交流，并保证你获得相关有用的信息。对出现的情况进行陈述的过程称为：问题陈述。问题陈述应记录问题本身及问题出现的详细情况。让我们举例说明，假设你的店为一个公车队服务，“12路车的右后尾灯坏了”，这样一个陈述对问题及其影响叙述的很清楚，这是一个又一个清晰、简洁的问题陈述。有时你需要描述几个同类型问题，“我们服务的25辆车中有17辆的右后尾灯坏了。”这份问题陈述告诉你开始问题解决方案的一些必要情况。但请不要在同一份陈述中记录几个不同的问题。这样只会混淆问题。“几辆公交车的右后尾灯坏了，一些车辆过熟，还有几辆的车擎不灵”。每一个问2023/1/1514OperationDepartment第二章:认识及描述问题题都是独立的，并且修理方法也不同。就这个情况来说，至少要做三份问题陈述，情况才能表述清楚。为何详述问题“我的车出毛病了.”一个人进来说.这是一辆新的Pizzazz9000。他只开了250英里，但当汽车上山时，汽车提不起速，在平地上驾驶还可以，可是换到550马时，情况就越来越糟。车住希望问题能迅速解决，因此他到了路理斯车铺。路易斯仔细听车住陈述，然后他打开车盖，听发动机声音。声音听起来有点刺耳。他拉出火花塞，检查是否有碳精粉阻塞在电极管里。他清理化油器，调校了一下发动机，并花一个小时，把各个地方都打磨了一遍，然后他重新启动汽车，仔细倾听。不论是放空档还是挂进档加油，发动机声音听起来好多了。车住于是把车开走了。第二天，他又来了，可以想象他的2023/1/1515OperationDepartment第题二章:认识及描述问狂怒。汽车在上第一个山坡时停了下来，他把车开到另一个修车铺，机械工发现是配电器头松了。车在出厂时就没有调好，所以在使用过程中，机头越来越松，逐渐影响到发动机。这是一件真实的事例，只是机械工的名字不叫路易斯，车也不是Pizzazz,但车主狂怒的情形是一样的。记得我们曾提过搜索事实并用事实来解决问题？路易斯可以获得各种事实，但他都忽略了它们。对于问题陈述，与路易斯最相关的是“车出了问题”，路易斯在整个过程中都不知道自己做了些什么，从他的行动中，我们就可以看出这一点。他只是加大油门试车，希望从中找出一点毛病。有更多的信息路易斯没有注意到。他注意到上山时提不起速----当重担压在发动机时----但在平路上却没有问题。他知道发动机听起来有点刺耳，但没有出现熄火、发动不起来或内燃机逆燃等现象。他知道这车是个新牌子，只2023/1/1516OperationDepartment第题二章:认识及描述问开了250英里，而且问题是从出厂时起就有，他也知道现在问题越来越严重。如果他对问题的详述进行了仔细研究，他就会借用自己的经验寻找问题的原因，并会获得以下信息：一辆新车，只在上山时提不起速，不会打不起火或熄火，而且情况越来越严重。他找出的原因也许明显地跟所描述的问题不相符。不可能是碳精粉阻塞火花塞，因为车打的了火。应该不时化油器里有东西，因为车只开了250英里，除非是一大块银衬垫块阻塞了管道。问题也否突然出现的，它是一点点越来越严重。就发动机方面而言，如果是发动机没有调校好，那么车子在出厂时就会出现大问题。如果路易斯注意到这些方面，那他就应该知道没有东西卡在管道里，车也不需要完全打磨。想一想是否什么东西松了，如配电器，那他就可以轻松地发现问题，只是拧紧一下螺钉就行了。2023/1/1517OperationDepartment第题二章:认识及描述问但路易斯并没有就问题进行详述，于是他只能凭猜测。很明显，他并没有找出问题的原因，不然他就不会采取四个不同的行动。他设想是碳精阻塞火花塞，化油器里阻了东西，发动机没调校好或其他节点出了问题。他对问题的原因并不确定，他的行动就好像在黑暗里盲目开枪。结果，他并没快速、高效、经济或采取最少行动地解决问题。他对车子做了修正四个行动----清洁火花塞、清理油化器、调校发动机及打磨所有节点。有些行动完全是浪费资源。如果他只做那件必要的工作，那他的问题早就解决，车主也不必付一大笔费用。怎样详述问题（是）好的问题解决方案必须具备一个精确、清晰的问题框架。而不完善的问题解决方案则只建立在不完全、松散的基础结构上。这是一个显而易见的道理。问题的原因是好真实的，它有你能认识及描述的空间，就像动物在雪地中会留下行动踪迹一样，问题在它造成的影响下也会留下可追溯的空间。通过观察问2023/1/1518OperationDepartment第题二章:认识及描述问题，你可知道问题原因的类型、大小、经历的时间及地点。在操作中发现问题外，没有其他方法可以发现问题的情况，除非仔细研究问题。有4个方面可以描述各种问题。不论问题怎样，它总有一个定义。你可把问题按种类进行命名、定义或分类。不论何种问题，都有发生的地点，你可把它放在空间中任何一个地方，或与其他事物联系起来。不论何种问题都发生的时间，可能就发生在此时此刻。不论何种问题，都会产生一定影响。奇特的是仅仅只有一个原因才会产生那样的定义、地点时间以及影响。当你能用这4个方面描述问题时，你就可运用相关的知识去追溯问题的原因。在分析性问题解决方案里，我们通过自己或其他人就这4个方面的详述了解问题。我们并不随意询问问题----这样可能导致重复，或使情况更糟，或遗留一些重要信息----我们采用系统、有序的方法了解情况，询问问题。因此我们会获得尽可能完整的答案。我们用一个汽车生产商来举例说明。工厂里，组合钢零件被做成型、组装及焊接。但最后品管发现在零件侧边上被打上了一个小孔。他们打电话叫来了问题解决人员。问题解决人员看了看小孔，即采取了行动。他沿着设备行走，上下左右观察机器。生产线继续运行，只有2023/1/1519OperationDepartment第题二章:认识及描述问当他要求时才停下来。问题解决人员研究一个及另一个制版，或设备本身。45分钟后，一个松动的电焊极杆被发现。好几次，电极杆晃出原来的位置，在产品上打几个洞，然后又晃回原来的地方。结果，大约50个零部件----每个大约值15美元----成了废品。人员那了一个新的电极杆，仔细把它连上，拧紧。于是这个问题解决了。听起来是否一个完善的问题解决方案？人员及旁观者都人为如此。但是让我们看看，这个方案的高校是怎样出来的。下面是人员所做的工作：1、简单了解品管员发现的零件破损情况。2、跟着生产线慢慢走，仔细观察每一个制版。3、在没条生产线后仔细研究每一个进入制版拉的钢版。4、爬上生产拉的观察线，从上往下仔细研究每一个制版。5、停止制版研究有不寻常突出的制版。6、回到一个制版，通过仔细测量，检查7/8英寸（2.2厘米）的六角形螺冒夹具。7、停止制版，放松夹具及传输设备，检查每一个制版。2023/1/1520OperationDepartment第题二章:认识及描述问8、停止制版拉，用手测量焊电极的松动情况。9、发现松动的电极杆，更换、连接、拧紧。45分钟后，很多地方的问题都暴露出来。生产拉共生产了价值750美元的废品。停拉做各种检查也许还会损失1000美元。问题在于最后解决了，但其过程是漫长而艰难的。记得我们提过获得真实信息来解决问题吗？如果人员在行动前用几分钟来获得信息，问题也许在7分钟内就可解决。也许只会产生1500美元的废品，停拉时间也会省下来。对“零部件出现了什么毛病”的疑问，人员也许会提供非常精确的描述：一个圆孔，直径3/4英寸（2厘米）；孔洞光滑。被问及：问题出在零部件的哪一个位置。它可能在一个精确的地点：每个孔都在右下角，进右手边大约2英寸（5厘米），进底边10英寸（25厘米）。这是人员就掌握的所有信息。2023/1/1521OperationDepartment第题二章:认识及描述问研究问题详述的构造后，很明显地，能打出直径3/4英寸（2厘米）的东西必定是一个圆头，并且在制版位上从原来位置向里偏了2英寸（5厘米），向上了10英寸（25厘米）。对设备有一个完全了解后。人员应静静思考一分钟，生产线上的什么东西符合这个描述呢？他也许会意到拉上的电极杆是圆的，直径约3/4英寸（2厘米），并且是圆头，因为它随着制版上下移动，就有松动的可能。如果这样的话，它就可能滑到能在零部件上打一个整齐的3/4英寸（2厘米）小洞的位置上。下一步，停止制版线，寻找右下角位置松动的电极杆。当我们看到时，我们就会意识到就是它，因为它有凿孔，有印迹，并可滑动进2英寸（5厘米），上移10英寸（25厘米）。奇怪吗？一点也不。这只是一些常识性问题。只是在你获得的信息中，挑选出最重要的一条。确保你在寻找3/4英寸（2厘米）圆形电极杆时，不把时间浪费在7/8英寸（2.2厘米）的六角形螺帽上。因为7/8英寸（2.2厘米）六角形螺帽不可能做出3/4英寸（2厘米）的小孔！上例的问题解决人员也许只需问两个问题，而其答案就已足够建立一个可能的原2023/1/1522OperationDepartment第题二章:认识及描述问因。但有时，就问题而言，你也许需要一个更完善的概念，以获得可能的原因，或测试以获得的原因。因此，关于问题原因，你也可以问其他一些问题。过一会，你也许对要问的问题产生第六感，到这时，你就可询问所有相关问题。这样你就不会错过任何一个有价值的信息了。1、定义问题----询问情况

A、是什么出现问题？

B、出现什么情况？在你的问题陈述中，你对这两个问题已有了答案。为何在详述中我们还要重复这个问题的呢？很简单，详述，就像这个名称一样，必须比你的问题陈述更详尽。例如，像“零部件上有个孔”这样的问题陈述已是很完美了，它说明了什么东西出了问题，并且问题出在哪（零部件上有个孔）。对于问题陈述来说，这足够了，虽然它也许没具体描述零部件或零件上的孔。2023/1/1523OperationDepartment第题二章:认识及描述问因此，详述中你又会问，“什么东西出了问题？”答案：零件。然后你又会问是哪个部分呢？回答：钢部件。哪一个钢部件？回答：我们只有一个钢部件。你继续追问直到你尽可能地细述出现问题的零件。这种让你获得所有信息的技巧叫“问到底”，你应采用这种方法详述各种问题。当你问道：“零件出现什么毛病？“你就会有答案：”上面被打了个孔。”打破砂锅问到底，你也许会问：“怎样一个孔呢？”回答“一个小圆孔。”“怎样一个圆孔？”“一个3/4英寸（2厘米）直径的小孔。”通常，描述问题时，我们都不会追问到底，这样做只是确保你获得所有关于该情况的信息而不会遗漏任何一个。你知道其他任何关于颜色，尺寸、形状、口感、气味、质地、声音的信息吗？通过你的及别人的五个感观获得更多的信息。例如，水从锅炉里渗出，用手去感觉一下，是热的还是冷的？只了解一个情况，只会使你探索真相之路越来越窄。如果发动机发出其他声音，那是什么声音呢？静听一会，是大声或低声？是哀声或吵闹声？是各种杂音还是一种但音？如果物料因为颜色不同而被拒绝，那么不同颜色是哪一部分？如果生产的是国外产品，那么它是什么颜色或质地？你能定义它吗？如果你了这些情况，都将给你极大帮助。问题原因的线索常置于出现的问题的一个特性当中。而如果你没有进2023/1/1524OperationDepartment第题二章:认识及描述问彻底盘查，也许就找不到这个特因。A、问题是在哪儿被发现的？这是问物理及地理地点。问题是什么地方出现的？如我们早些说的钢零件是在两个拉上生产的，可只是一拉上生产的零件有孔，那么有问题的拉就是“一拉”。然后，“打破砂锅问到底”，你就会问，“一拉的哪个位置？”回答，“品管”。“哪个品管”？如有两个以上品管位，你就会想确定问题在哪个位发现；如果只有一个位，那么问题就问到底了。如除品管报告外，另有顾客声称发送到他们厂的零部件上有小孔，那么这个问题的答案应为“在品管及客户工厂（具体地点）。B、问题出在哪？就这个问题，我们必须仔细研究问题具体在哪个地点被发现。在被打孔的钢零件例子里，这个问题的答案很简单：”右手边进2英寸（5厘米），2023/1/1525OperationDepartment第题二章:认识及描述问底边上10英寸（25厘米）。很多情况下，获得一个有意义的答案并不容易。在你面前，没有物理、实质的问题，因此你不能把问题限定在一个具体的区域内。如果车辆在上山坡时减速，那么车辆哪儿有问题呢？或如果一个组合体有问题，那是哪个部分呢？在这种情况下，如果只是询问“问题出在哪”这个问题，则的不到合适的答案。3、问题的时间----询问何时A、问题第一次是在什么时候发现的？人们第一次注意问题是早何日何时。在所有信息中，你当然希望获得最精确的答案。如果你知道早上具体的时间，不要只是记录“今天早晨”，不要在没有询问他人是否知道具体钟点之前，就写下“在9:00-10:00之间”。B、从那之后，问题又发生了什么情况？当你知道问题第一次发生的情况后，还要了解在这之后问题是否还发生。同样，2023/1/1526OperationDepartment第题二章:认识及描述问你要尽可能地发现每一次问题出现的具体日期及时间。从这些资料中，可以形成一个固定的形式，如遇到另一个相同情形，就可把他们的原因及影响联系起来。如果没有记录可靠的信息，如日期、具体时间等，“自从1月份以来，发生了2到3。”“这种情况反复发生。”当然，这只是一些小信息，但如果这些小信息就是你所能获得的全部内容，请不要轻易删掉、记录下来。当然、这些都是“软”数据，你还需要寻找更多更好的信息。需要注意的一点是：人员通常试着用事件来回答时间这个问题。人们有一个普遍的趋势，喜欢直接跳到问题的原因，然后尽力使事实符合原因。“小孔是何时第一次被发现的？“”就在他们换了一个新的钢供应商时。“或者”就在1月开拉之时，难道你没注意到报废率越来越高了吗？“”每当史密斯操机时。“如果这些事情都与问题的原因相关，它们就会记录在你的问题分析方案里，而否你的详述报告中。C、在过去或事情本身循环过程里，问题何时被第一发现？每一事物都有一个循环周期，就其概念而言，简单说就是其存在所有时间----指其设2023/1/1527OperationDepartment第题二章:认识及描述问想及设计----到其瓦解或毁灭。事物循环周期包括一系列步骤或它必须经历一系列阶段、设计、零部件生产、组装、检查、测试、出货、销售、被购买使用等等。在这个循环周期内，问题可能随时出现，弄清楚问题出现在哪一个步骤是非常重要及有用的。知道问题出现在品管检查这儿，人员就可以将搜索工作限制在品管之前的步骤里。4、测量问题----询问范围A、多少单位的产品出现问题？这个问题只适用于一组相关产品的问题。如果第一班生产240个钢零件，其中多少个有小孔？又如果你的制冷系统有3个压缩机，有几个发生故障呢？B、任何同一类产品中有几个出现问题？像“设备/零件上哪儿出现问题？”这个问题很难回答。在损坏零件这个例子里，你可检查表面的一些东西，以确信其表面1/3、1/2或95％的地方是否有问题，但这对于汽车上山坡时减速等问题，则说不通。2023/1/1528OperationDepartment第题二章:认识及描述问C、任何一个种类零件上有多少问题？你只得到一个答案，如果你是指复合问题如小孔、凹痕、擦痕、条纹等情况。每个不合格零件中有多少个孔？回答是：每个产品中有一个。但处理类似“汽车减速”或“发动机熄火”等问题，却并不适用。怎样详述问题（否）你对每个问题问得一定很详细，请记录下哪一个嗯还需要更多问题，哪一个情况并不适合。你对问题有了一个仔细的详述，毛病是什么，出现在什么地方，何时发生的，范围如何。问题的所有这些情况你都已掌握，否吗？你现在对问题“是”怎样一个情况非常清楚，但对它“否”的情况你知道吗？为何要关心“否”这个问题呢？看起来这对问题解决人员的工作并没有什么联系。如果你的两个压缩机非常相似，一个正通过高压带向箱体加压，另一个则没问题，你需要弄清到底哪一个出了毛病。有问题的那个压缩机一定与正常工作的那个有些不同，仔细对比两个压缩机，你注意到有问题的那个压缩机高压管有点不同，2023/1/1529OperationDepartment第题二章:认识及描述问它看起来新而干净。于是你继续追问，人们告诉你高压管是昨天更换的。不论供应商如何说新管好，一旦你发现这个情况，你的确疑虑就会落在这新更换的管上。你会注意它是否没给你带来麻烦。越能缩小问题的范围，你的解释工作就越容易，而你只需检查几个可能情况。如果你知道问题是出在一个类型而否另外6个上，你就不必在7个类型共有的特征上耗费时间时同时进行盘查。于是你工作有了一个焦点。如果是有限的影响，则只需查询有限的原因。如果发现的是3/4英寸（2厘米）的圆形小孔，而不是其他形状或尺寸的孔，则有你只需寻找3/4英寸（2厘米）的原因。例如，看一看问题“否”的情况，对确定问题的形状、强调其特质有一定的帮助。“这是圆的，而不是六角形！”你仔细看看，“里面有铜的印迹，当然，一个电极杆松了。”我们采用与获得“是”信息同样的方法，通过询问关于：情况、地点、时间及范围等问题来获得“否”的详述信息。每一个“肯定”的答案必定会有一个“否定“的答案与之相对应。我们推荐你首先询问肯定的问题，然后是否定的问题，以便有效地获得有利信息。2023/1/1530OperationDepartment第题二章:认识及描述问

问题陈述是否什么事情或者哪一组事情出现问题？什么事情或者哪一组事情可能出现问题，但是没有？是什么问题？可能是什么问题，但不是？问题被发现时杂哪里？问题可能在哪儿被发现，但不是？问题发生在事物什么地方？问题可能发生在事物什么地方，但不是？问题在于第一次被发现是在什么时候？问题第一被发现可能是什么时候，但不是？问题再次被发现是在什么时候？问题再次被发现是什么时候，但不是？在以前或事物本身循环过程中问题在以前或事物本身循环过程中问题第一次被发现是在什么时候？第一次被发现可能在什么时候，但不是？2023/1/1531OperationDepartment第题二章:认识及描述问是否多少单元发生问题？多少单元会有问题，但没有？一单元里有多少发生问题？一单元里可能有多少发生问题，但没有？在任一单元里有多少缺陷？在任一单元里可能有多少缺陷，但没有？问题的趋势是什么？问题的趋势可能是什么，但不是？一个好的问题解决人员在问题陈述中”否“这一部分希望得出的结论是事物、缺陷、地域、时间等等都和”是“很接近。也就是说，事物本身、缺陷、地域、时间等和”是“不会相距甚远。差异越少，发现问题关键的机会就越大。定义最有用的“否”的一个好方法就是思考。如果在车身上出现的问题是功率亏损，你不用考虑诸如空调不能运转，杀车？磨损等缺陷。你想要问自己的是：如果这辆车的功率亏损，是否有另外其他的问题可以引起？2023/1/1532OperationDepartment第题二章:认识及描述问最后说一说”否“。你应该问题每一个陈述里每一个”是“的项目定义相应的”否“。不仅仅是从”否“里找到差异，而且它们在测试所有可能的原因时有很大价值，我们会在下一章节讨论这一问题。然而很多时候你也会碰到一些个别例用”否“解释不通。你的部门生产或修理有且仅有一个很特殊的零件一也就是说没有其他的零件会出现的问题，安装一个设备在一个地方，而这个设备在其他地方用不着一也就是说没有第二个地方可能出现问题了。可能会花一些时间去陈述问题熟悉起来。如同学习一项新技能，熟能生巧，一段时间后很自然地一发现麻烦时你就会联想到这些问题了。再过一段时间你不用去参考所有列下的问题，只有当你遇到一些相对来讲较难的和棘手的问题时你才会写下那些答案。否则，你的做一些笔记，这会花费一些时间，但如果不去做相应的问题陈述而是跳过去得到答案的后果是不是可怕的。回到第一章我们谈到的，只要事实存在，那个侦探准备转移他的注意力到那些疑点上，这就是我们将要在下一章讨论的话题。2023/1/1533OperationDepartment第题三章:测试可能原因从经验中获得可能原因当对相对的设备进行检查后，你很清楚哪些地方出错了。对于大部分这些问题，你也知道其可能的原因是哪些。以部门之间传递材料的传输带为例。这是一个很好的机器，很少出错，但是就在一分钟前你收到消息说它停止运作。你很快赶到现场发现的确如此。问到具体情况，那操作员解释到：“运作很慢，卡了数分钟后停止了。”这里给你提供了最起码的陈述。根据经验你认为这个问题很大可能发生是由于驱动器马达超负荷而引起的。你走到马达前，发现断路器抛锚，闻到绝缘体发热。于是你认为的原因得到证实。现在你又面临新的问题。驱动器马达超负荷是什么引起的呢？那传输带动作很慢，卡了数分钟后停止了。在此之前很长时间都没有出现过同样的问题，而且也从未突然停止过。引起传输带停止的原因有很多，但是在这里，似乎是什么东西在机器里2023/1/1534OperationDepartment第题三章:测试可能原因面堵住了。凭经验你认为这个问题很大程度上是发生在B部门之间的隧道里，在那儿材料流入传输带直接到C部门收到。根据经验你认为一定是什么东西在其中一个轮轴那卡住了。你到了隧道，开灯，看那些轮轴。然后你发现很大一团废纸在隧道里而且全部缠绕在轮轴上。太好了！清理这些东西是很讨厌的一件事情，但重要的是你发现了问题的根源所在。现在你要做的就是解决问题了。如果你花时间去描述问题，很多可能的确原因通常会引起你的注意。有时侯你确实碰到一个很棘手的问题，你完全不知道可能引起的原因有哪些。在下一章节我们会谈到当这些棘手的问题发生时你该采取哪些相应的措施。一个好的确问题解决人员，如上面例子所提到的，会以事实为依据提出众多可能的原因。不幸的是，很多问题解决的人只看到一个原因，甚至脱离现实，却坚持己见“我知道是什么原因：维修使得排列错落，导致马达发热变形。”有创意，但错了！如果是你，或者是和你一起工作的同事有意识这样做，运用ATS的观念会阻滞你对这些宝贵的原因采取相应措施。通过对这些问题陈述，甚至是最基本陈述的测试，你就能证明或推翻你或是其他人提出的种种的可能的原因。这个结果回大大减少时2023/1/1535OperationDepartment第题三章:测试可能原因样间，提议及金钱的浪费。这就是好的解决问题方案所襄括的一切内容。从详述中测试可能原因测试是一个很简单且只需花很少时间的步骤。当指出问题所在并思索可能的原因后，你得退一步询问：这个原因是怎样导致这样的结果呢？可以用它来解释是什么问题，在哪儿发生，何时发生及由此引起的一系列相关问题吗？可以解释什么问题没发生，没有在哪儿发生，没有在什么时候发生及一系列没有涉及到的外延吗？可以解释一切事情吗？当我们测试一个可能的原因，我们看看问题陈述里的每一条信息，然后问我们自己这个原因能完全解释这些信息吗？答案不是可以就是不可以，或者在我们作出相应的假设和推断后可以。如果在陈述的某一点上我们发现这个原因无法解释事实，那么我们就可以大胆地排除它。它不可能是问题的根源。如果在我们作出假设后那个原因可以解释事实，我们就不能排除它，但也不能完全相信。我们假设得越多，假设越大，它成为问题根源的可能性就越大。2023/1/1536OperationDepartment第题三章:测试可能原因让我们看一个例子关于问题解决人员怎样测试所有可能的原因去找到那个最接近的答案。我们把这个真实的故事称为：伟大的烤箱传奇。对烤箱温度的控制是BILGE公司积层塑胶部几年来面临的难题。温度对产品质量来说是很重要的，20台烤箱都装了相同的24小时记录的计量器。这些计量器都是用螺丝固定在水泥地板上的铁架子上。这里有4个烤箱储存库，每个储存库里有5个烤箱。这些烤箱由2人一组操作。每一组负责十个烤箱。其中一些烤箱似乎呈现不稳定状态。温度记录会在最大限度公差内持续数小时，允许幅度为10度。通常持续5到10分钟，每次会有5次记录反映这些幅度。这些烤箱处于稳定状态数小时。问题很明显地发于星期一和星期五，并杂每天下午3点钟后开始。这段时间定单较多。早在5、6年前，管理层决定在包装和船务方面增加一个班子去处理这些问题。杂星期二到星期四这些人在工厂的另外一个部门工作。这儿还有很多责任杂第一班和第二班的操作员之间来来去去。第二班工作人员3:152023/1/1537OperationDepartment第题三章:测试可能原因开始上班，他们认为是从第一班那不稳定且加热过的烤箱那儿接着做。他们扬言第一班的工作人员急急忙忙离开了岗位。而第一班的工作人员则认为当他们把这些烤箱移交第二班时烤箱都是正常的，但是第二班的人员急于改变火炉的设定而导致问题的发生。还有其他热病对这个问题有自己的见解。运作工程师观察每一个变量----木炭质量，吹风机的速度及火炉喷雾气等。而且准备调节烤箱，从主要木炭供应该为在星期二到星期五之间用可移动的水槽。这里是确信木炭更高的流动，尤其是在第三单元，问题产生的地方。维修人员认为是有电源不稳定引起的致使查吹风机速度减慢，引起温度时高时低。而总务主管认为温度纪录器已开始变坏。2023/1/1538OperationDepartment第题三章:测试可能原因

LAMINATEDPLASTICSDEPARTMENT

2023/1/1539OperationDepartment第题三章:测试可能原因以下是一个好的解决问题的人根据上面的信息进行问题陈述：

问题陈述：5个烤箱的温度纪录有出入。

问题陈述是否什么事情面临问题5个烤箱在第三单元其他15个烤箱分别在第1、2、4单元问题是什么震动温度纪录大于10度温度纪录稳定或小于最小限度问题被发现时是在哪里积层塑胶部第三单元烤箱区与“否”不相关2023/1/1540OperationDepartment第题三章:测试可能原因

问题出在什么地方温度纪录器上与“否”不相关问题第一次被发现是在没有确切日期，但问题确切日期，最近什么时候（日期、时辰）持续很多年了从那时起，问题在周一和周五周二、三、四何时发生（日期、时辰）3点以后5到10分钟早于3点或晚于3.15从事物本身循环过程的角度轮班时在一个班中间问题第一次被发现是在何时多少单元有问题？20个中有5个小于5，在6和20之间每一单元问题程度温度纪录器不相关“否”每一单元有多少不良品不适用不适用2023/1/1541OperationDepartment第题三章:测试可能原因

接下来，有系统的问题解决人员会考虑所有可能的原因，包括其他人提出的，同时也不排除根据个人经验所得到的建议。这样：可能的原因罗列如下：1、第一班工作人员急于离岗，致使烤箱处于不正常加热状态。2、第二班工作人员改变火炉设定，致使问题发生。3、主要的木炭供应没有提供充足的木炭给烤炉。4、功率不稳定，致使吹风机速度减慢，导致温度时高时低。5、第二班的两个工人缺乏技巧，态度差，且浪费时间和第一班讲闲话。6、温度纪录器不行。现在对所有可能的原因一个接一个分析：1、为证实第一个原因，对第以班工作人员来说：两人一组的团队负责第3单元的第五个烤箱，但是这两个人同时也负责第四单元的第五个烤箱。为什么第四单元没有出现问题呢？2023/1/1542OperationDepartment第题三章:测试可能原因

“恩，”这个问题的支持者可能会说：“他们一直连同第四单元一起检查，然后他们没有了时间，把第三单元放在了一边。”这里几个假设已经开始出现，但是我们不得不对原因一的支持者产生怀疑。如果那两个工人使5个烤箱不正常加热，会引起温度不稳定吗？绝对不会！如果烤箱设定不正确，纪录器酒会显示一个稳定的但是不正确，比限制高或低的温度。我们还可以继续：如果设定不正确，为什么只是在星期一或星期五呢？他们应该是每天都一样的啊：等等。在这点上，我们能排除第一个原因，因为它明显的不能解释我们面临的问题。2、现在，如果第二班人员是改变火炉设定，我么就得做出和第一个原因一样相同的假设：仅仅是一个两人组在做，而且他们只负责他们分内的5个烤箱。如果他们在改变火炉设定前在那多“逗留”一会，可能他们的、会发现温度的震动。而且，如果他们更为小心的操作，温度就不会相差到大于10度了。针对这个问题将近几年的事实，我们只能假设这两个工人被安排一直去负责那5个烤箱，一直采用相同的方法，或者曾被安排在3、4单元负责10个烤箱的工人做着同样的事情。如果有人仍然支持原因一，就让我们看看陈述的第二条数据：问题在下午3点以后发生，持续5到10分钟。我们知道第二班工人直到3：15开始上班，在3：15以后改的设定怎样导致一个问题发生在3：00和3：15之间呢？不可能。2023/1/1543OperationDepartment第题三章:测试可能原因

3、如果主要木炭供应器没有提供足够木炭给烤箱，只有其中5个烤箱受影响吗？当然不会，多有的烤箱都会是很少木炭。当然如果你一定要充分运用你的想像一些人会这样做而否认面对事实。可以认为是木炭供应器和一个烤箱储存器之间的问题。当心！如果你这样设想，就违背了测试问题原因的意图。你不想依靠一个很明显不合理的原因。而且，这样会导致所有时间低的能源供应，而不只是在星期一和星期五的几分钟里。排除个原因去看第二个。4、维修部关于功率不稳定的解释，同样可忽略不计了，理由同原因3。5、和原因二一样，第二班工人可不被考虑，他们直到3：15才上班。6、最后，如果温度记录器是坏的，你由此可以推断出20个中只有5个是坏的，而且全部在第3单元也许这些记录器会导致温度偏差，但是让我们在看看“何时”数据，为什么这个问题持续多年并且在一个特定的时段？这里任何原因都不能解释那些特殊的事实。验证这些原因不难，但是它的确要求几件事情：严谨、客观且要求严密的陈述。对每一个2023/1/1544OperationDepartment第题三章:测试可能原因

原因你必须一遍一遍的问相同的问题：这个是真正的原因吗？它怎样解释“是”与“否”的事实？而且你得精益求精，越详细越好，因为你问到了，你必定愿意面对事实，而不是由他们去支持你主管认为最有可能的原因。如果其中某个原因很清楚，不能解释客观事实，不要钻牛角尖。根据事实来做出合理的假设。选择最可能的原因假设你测试一个问题的5个可能原因：2个很明显不成立，另外3个需要一些假设来支持你的描述。一个需要5个假设，一个需要3个，最后一个只需要1个，在大多数情况下，只需一个假设的会成为最可能的原因：这是你最先要证明的。然而，你不能一直仅凭假设的数量来选择最可能的原因，当决定哪个是最可能的原因时，不要害怕自己做出判断。记住，如果一找到了一个最有可能的原因，但发现这并不是真正的原因，你可重新测试第二个可能的原因。“描述和测试”并不是确保你在第一时间内找出正确的答案，但仍然是行之有效的。但是，你可能会问：“我们的大烤箱传奇怎样了？我们不能决定哪些原因是最合理的。我们2023/1/1545OperationDepartment第题三章:测试可能原因

否认了全部6个可能的原因。”有些时候一个问题解决人员的下意识和经验不能得到证实，而且没有其他人有更好主意。这时问题解决人员需要一种方法来进一步分析事实，找到更可能的原因。在下面的章节里，我们会向你展示在BILGE公司或其他地方的一个好的问题解决人员怎样做到这一点。2023/1/1546OperationDepartment第四章：发展可能原因的方法及

证实真实原因寻找差异回到第二章，当我们解释为何要关注“否”时，我们以两个压缩机为例，一个压缩机的高压水管爆破，另一个的没有，作为儿女体解决人员会同时检查两者然后找出其高压水管间的差异。经过一番工作后事实发现了：一个压缩机用的是新的水管，而另一个没有。这是问题一个可能的原因。在这个例子中，问题人员可能永远不可能发现那个原因，如果没有问到两个压缩机之间有什么不同的话。假设第一时间就是去替换高压水管的话，问题解决人员就无法指出这是一个可能原因，因此，寻找差异是问题解决人员可以采用的找出可能原因的方法之一。当你陈述一个问题，从经验中你获得几个可能的原因，那么接下来去验证他们，如果其中之一似乎很接近，那么用最快的速度测试它。如果没有一个你认为可能的原因得到证实，再回到你的陈述，开始寻找其中的差异。如果你陈述一个问题并认为没有其他可能的原因了，那么立马找出其差异之处。2023/1/1547OperationDepartment第四章：发展可能原因的方法及

证实真实原因为找出差异，我们审视各个“是”和“否”的项目，提出疑问：“是”和“否”之间有很大差异？记住：我们要找出事实，问题的实质：“是”。有些时候你问别人：X和Y之间有何区别？你不会得到答案。你需要对你的问题有适当解释这里几个词组会使你的问题更加清晰：怪异的特殊的不寻常的稀有的罕见的有特色的当提问时用一个或多个这样的词，如果你认为这对你有所帮助的话。你可能会发现在每一个“是”与“否”的项目中不只一个差异。那么你能发现多少就罗列多少差异中包含有很多新的信息。也就是说：信息并不都包括在陈述中，毕竟，陈述只是罗列出事实的清单：差异就要求对那些事实进行分析，如果仅是重复他们就是浪费时间了。以大烤箱为例，第3单元和1、2、4单元的差异之一就是温度记录差别差别幅度太大。但是我2023/1/1548OperationDepartment第四章：发展可能原因的方法及

证实真实原因们不能事先就知道这点吗？将其再次列下并没有什么真的坏处，但是我们何必浪费宝贵的时间而不去关注一些更多的不会如此明显的差异。强烈对比区域我们刚才提到你问及在陈述中关于“是”与“否”的不同问题。你也许想知道是否你需要问到每一组，就像你必须根据陈述中的每一组事实测试那些可能的原因一样。答案是你应该快速阅读整编陈述，但是你不会在每一组“是”和“否”中找出差异。例如：这是极为不寻常的，在那些“扩大”的信息中寻找差异。280和300之间的区别是什么？没什么，数字不同，仅此而已。通常在每一个陈述中至少有一组有明显的对比：只有第3单元的烤箱受到影响，不是那些12、4单元的。是在星期一和星期五，不是二、三、四，是从3：00到3：15，不是其他时间。2023/1/1549OperationDepartment第四章：发展可能原因的方法及

证实真实原因我们把这些称为强烈对比区域。●哪件事情或者哪一组事情有问题？●问题在哪里被发现？●问题出在哪里？●问题发生在什么时候？●问题再次出现在什么时候？●在以前或事物过程本身循环中问题第一次被发现是什么时候？当你在实际工作中解决问题时，你很少写出一份完整的问题陈述。你所做的是在你的头脑里快速的浏览那些问题，然后选择对比强烈的区域。你会集中你的研究在这些地方寻找差异，如果没有什么很明确的观点时，没有什么原因可以解释“是”与“否”的数据。如果这个问题发生，那就是很明显的你没有找到可以找到你原因之一的差异。再回头，重新审视，那么问题就会被破解了。2023/1/1550OperationDepartment第四章：发展可能原因的方法及

证实真实原因为何搜寻改变回到第二章，当我们定义一个问题或麻烦时，我们称为那是计划和事实的脱节。图表描述如下：SHOULD…………………..…PROBLEMACTUALPASTNOW如图表所示的，有一个时间计划和事实没有脱节，就是当他们在同一个地方时。如果没有什么变化，事实就和计划在同一个水平上，我们就不会遇到问题了。但是事情总是有变化的，所以我们要多加一个项目在这个图表上：一箭头表示一变化的发生。2023/1/1551OperationDepartment第四章：发展可能原因的方法及

证实真实原因SHOULD…………………..…CHANGEPROBLEMACTUALPASTNOW假定我们不知道其差异的原因，但我们需要知道。如果我们能及时回头看并找出其变化，我们就会知道引发问题的原因。是否还记得那两个典型压缩机的案例，一个正常工作，另一个高压水管破裂？在这个事情上有一个变化是：一个新的高压水管装的压缩机上。如果问题解决人员发现了这个变化，问题就很简单明了了：是新水管的爆破压力太低。所以，在很多情况下，关注变化对找出可能原因是很重要的。（也不排除一种情况，计划和事实从未重合过，没有什么发生过变化。我们会在另一篇里讲述这个问题。现在我们讨论在计划的过去找到可能的原因。)2023/1/1552OperationDepartment第四章：发展可能原因的方法及

证实真实原因寻找变化可以说是一件很发时间的事情，然而，每时每刻我们周围的事物都在变化。如果一个问题6个月以前就发生了，试着追溯过去，并列出在这段时间内所有发生变化的事物。甚至如果我们能记得全部，通过变化，问题解决就很容易了。这就是为什么，在分析问题时，我们不能够在一作出陈述后就寻求变化。首先我们找出差异有关“是”的不寻常的特征，然后我们只在这些不寻常的特征中寻找变化。这些就限制了我们要去考虑的有限的变化数量，也就是，在问题区域，假设问题解决人员刚刚开始一个零件一个零件的检查发生鼓掌的压缩机，试图寻找一些可能发生变化的事物。似乎是那儿的6个新零件吧？问题解决人员怎样才能知道是哪6个改变导致了问题发生呢？通过首先发现两个压缩机之间的差异是水管的原因，所以问题解决人员现在要问的是：是什么使那个水管改变了？只要我们一得到那些差异，我们就有机会一个一个看并产生疑问，“这个差异是怎样产生的呢？”如果你已经在那些“是”和“否”项目中找到不只一个差异，你也可能找到不只一个变化。如果你对PA有记录的话，尽可能详细的列下所有你发现的变化并记下日期。当你测试那些可能的原因时，越清楚的变化越是一个很大的帮助。如果我们不能找到任何改变我们通常会在差异旁边写上NKC（未知改变）。在你打算放弃和接受没有变化的事实之前，做一些额外的调查。如果你问他们在他们的工2023/1/1553OperationDepartment第四章：发展可能原因的方法及

证实真实原因作领域是否有什么事情变化了，他们会毫不犹豫的说：没有！很多时候他们做了些不合法的变化并试图去隐藏。换句话说，人们确实没有意识到变化。有时候你也会听到人说：我们没有改那些设计，我们只是加多了一个排气口。”有很多类似的词组都可以解释为“变化”：改进调整修改调节提高增加使现代化修理停止改正开始如果你问及变化时没有得到所要求的答案，那么试着问问是否一些事情被修改了，或增加了，提高了等等。2023/1/1554OperationDepartment第四章：发展可能原因的方法及

证实真实原因大烤箱行业的继续在第三长我们提到了BILGE公司，而且排除了引起温度偏离的6个可能原因。现在我们讨论了差异和变化，再来看看是否可以用他们找出引起那个问题的更多可能性原因。现在快速看看我们在第三章中的问题陈述，刷新你的记忆。问题陈述是否什么事情面临问题5个烤箱在第三单元其他15个烤箱分别在第1、2、4单元问题是什么震动温度纪录大于10度温度纪录稳定或小于最小限度问题被发现时是在哪里积层塑胶部第三单元烤箱区与“否”不相关2023/1/1555OperationDepartment第四章：发展可能原因的方法及

证实真实原因问题出在什么地方温度纪录器上与“否”不相关问题第一次被发现是在没有确切日期，但问题确切日期，最近什么时候（日期、时辰）持续很多年了从那时起，问题在周一和周五周二、三、四何时发生（日期、时辰）3点以后5到10分钟早于3点或晚于3.15从事物本身循环过程的角度轮班时在一个班中间问题第一次被发现是在何时多少单元有问题？20个中有5个小于5，在6和20之间每一单元问题程度温度纪录器不相关“否”每一单元有多少不良品不适用不适用2023/1/1556OperationDepartment第四章：发展可能原因的方法及

证实真实原因我们下一步就是寻找强烈对比区域。是否有些信息很突出，近乎怪异呢？当然有，为什么是在第3单元的烤箱，而不是1、2、4单元？这样出现问题区域的范围有缩小了。为什么那些问题是发生在星期一和星期五呢，而且是3：00到3：15之间而不是在星期二、三四和3点之前，3：15之后呢？这些时间段有什么不同呢？最后，在工作人员换班和没换班时有有什么区别呢？这些关键的差异都是大烤箱问题的解决方法。如果我们所有在强烈对比区域的差异，我们就会发现：是否差异什么问题在3单元的5个烤箱其他1、2、4单元的地域

15个烤箱面对过道中央的记录器温度记录偏离温度记录稳定大于10度或小于最小限制什么地方积层塑胶部不相关（忽略）烤箱区域不相关（忽略）地域2023/1/1557OperationDepartment第四章：发展可能原因的方法及

证实真实原因是否差异第3单元第1、2、4单元面对过道中央的记录器温度记录器不相关（忽略）什么时候没有确切时间确切时间、但问题持续多年最近高峰期周一和周五周二、三、四包装和出货的第二班工人3点后开始不是3点开始或3：15以后一班工人离开，第二班上班换班中