某咨询－业务流程优化设计培训

二OOO年七月十五日BusinessConsulting业务流程优化设计培训

培训内容I. 何谓流程II. 业务流程重组的构成要素III. 业务流程重组的涵盖范围IV. 业务流程重组的主要工作V. 如何评价现有业务流程VI. 如何设计未来业务流程VII. 业务流程重组的关键成功要素VIII. 咨询人员在业务流程重组项目中的作用IX. 流程设计应遵循的原则X. 流程设计工具的介绍附录 手册与部门职责的编制方法I.何谓流程流程的定义流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。流程的参与者企业内部各项业务活动的承者客户供应商（包括产品、服务、资金的供应者）其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）II.业务流程重组的构成要素组织架构客户满意与愿景目标转变促成绩效管理与标竿组织架构客户满意转变促成绩效管理II.业务流程重组的构成要素－组织架构确定一种最为有效的管理汇报体系确定潜在的组织架构选择方案选择最优的组织架构方案确定组织架构中各部门的职责与作用确定新组织架构中管理控制的跨度与层次确定新组织架构中所需的专有技术寻找出最利于流程管理的组织形式II.业务流程重组的构成要素－客户满意与愿景目标确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性作出划分确定客户对于现有流程的满意度利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等形式明确现有流程与期望结果之间的差距评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进

而消除这些差距的作用有多大寻找不断消除绩效差距的行动方案一切以客户的

满意度为中心II.业务流程重组的构成要素－转变促成明确沟通的需求与载体评价对于转变的障碍，确定出一个学习性组织保持持续转变所需的特点设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度以及共有的愿景理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行

为的手段或载体使每一位参与者都能适应流程的转变II.业务流程重组的构成要素－绩效考核与标竿确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系，如：成本、质量、

效率等，并追踪这些指标确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标计算等在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求一种平衡性绩效考核汇报流程要适当、节约成本、便于理解对所设计的绩效考核指标进行测试与检验明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性保证使用者对绩效考核指标的一致性具有信心激发出流程改

进的最大绩效III.业务流程重组的涵盖范围营运流程管理支持流程信息技术管理行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理研发管理采购管理库存管理专业制造总装管理营销管理IV.业务流程重组的主要工作评价企业现有的业务流程状况删减重复的、未增值的业务活动疏通流程中的瓶颈货效率受制点根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细的理解V.如如何何评评价价现现有有业业务务流流程程什么么才才是是我我们们需需要要的的流流程程？？与与现现有有的的流流程程相相比比，，我我们们需需要要在在哪哪些些地地方方作作出出改改进进？？现有有流流程程不不足足之之处处的的根根源源是是什什么么？？是是战战略略、、是是技技术术、、是是组组织织架架构构，，还还仅仅仅仅是是流流程程本本身身的的问问题题？？现有有流流程程如如果果继继续续执执行行下下去去，，将将会会造造成成怎怎样样的的后后果果？？这这些些后后果果中中，，哪哪些些是是我我们们的的目目标标，，哪哪些些又又是是我我们们不不希希望望发发生生的的？？VI.如如何何设设计计未未来来业业务务流流程程什么么是是行行业业的的最最佳佳经经验验？？有有哪哪些些地地方方可可供供我我们们从从其其它它地地方方学学习习？？未来来流流程程是是否否会会为为我我们们提提供供更更多多的的管管理理优优势势？？根据据成成本本效效益益原原则则，，我我们们所所设设计计的的流流程程是是否否都都有有合合理理性性？？是是否否存存在在管管理理代代价价相相对对于于所所获获取取的的管管理理绩绩效效过过大大的的现现象象？？在推推行行新新流流程程后后，，如如何何在在人人员员转转变变、、信信息息技技术术、、组组织织架架构构、、绩绩效效管管理理上上作作出出效效应应的的调调整整？？如何何实实现现流流程程的的不不断断改改进进与与优优化化？？VII.业业务务流流程程重重组组的的关关键键成成功功因因素素来自自高高层层管管理理者者身身体体力力行行的的领领导导与与承承诺诺客户户至至上上的的目目标标拥有有一一套套业业务务综综合合方方案案，，涵涵盖盖并并反反映映了了战战略略、、人人员员、、流流程程与与技技术术之之间间的的相相互互关关系系扩展展了了的的经经营营视视野野，，能能延延伸伸至至客客户户与与供供应应商商，，与与利利益益相相关关方方建建立立起起合合作作关关系系需要要有有普普通通员员工工的的的的积积极极参参与与，，他他们们要要运运用用他他们们各各自自的的思思想想，，并并作作出出承承诺诺注重重运运行行结结果果的的思思维维VIII.咨咨询询人人员员在在流流程程重重组组项项目目中中的的作作用用为客客户户提提供供技技术术性性的的建建议议，，并并为为其其创创造造条条件件以以获获取取某某种种资资源源保证证所所修修改改或或优优化化改改进进的的那那部部分分流流程程是是可可以以实实施施的的除提提供供正正式式的的课课堂堂式式或或讨讨论论式式的的培培训训以以外外，，我我们们还还在在客客户户现现场场提提供供实实时时的的问问题题解解答答，，包包括括向向他他们们提提供供解解决决问问题题的的工工具具与与技技术术在客客户户中中间间建建立立与与维维持持一一种种明明确确的的沟沟通通与与交交流流关关系系协助助客客户户建建立立与与维维护护团团队队合合作作精精神神协助助客客户户解解决决员员工工之之间间的的矛矛盾盾与与冲冲突突将目目标标流流程程视视作作一一种种确确保保预预期期效效果果的的手手段段的的一一部部分分IX.流流程程设设计计应应遵遵循循的的原原则则要从从工工作作的的目目标标而而非非工工作作的的过过程程出出发发，，定定义义岗岗位位职职责责工作作目目标标是是可可衡衡量量的的只有有达达到到预预期期的的工工作作目目标标，，工工作作过过程程才才是是有有意意义义的的如果果只只考考虑虑工工作作过过程程中中的的活活动动，，最最多多只只能能简简化化现现有有的的过过程程剔除除对对内内部部客客户户和和外外部部客客户户不不增增值值的的活活动动使企企业业对对内内部部和和外外部部客客户户反反应应速速度度加加快快在工作的的过程当当中设置置质量检检查机制制质量控制制是工作作过程的的一个部部分，只只有工作作的成果果符合质质量标准准，工作作才告完完成对于任何何工作，，在工作作过程中中发现质质量问题题比在工工作完成成后的返返工成本本要低得得多高质量的的产品是是做出来来的，而而不是检检验出来来的IX.流程设计计应遵循循的原则则使决策点点尽可能能靠近需需进行决决策的地地点做出出在决策点点和实际际工作点点之间的的时间延延迟会导导致工作作进程的的停止，，造成成成本增加加部门之间间的沟通通、决策策和问题题的解决决应在直直接参与与作业的的层面进进行凡事汇报报给部门门领导，，由部门门的领导导进行沟沟通和解解决问题题的方式式导致时时间浪费费和企业业成本增增加部门领导导对具体体问题的的了解比比基层人人员少部门领导导应该利利用其经经验给出出适当的的建议，，而不是是替基层层人员做做出决定定反复的上上下沟通通可能会会带来信信息的失失真IX.流程设计计应遵循循的原则则尽可能使使同一个个人完成成一项完完整的工工作（职职责完整整性原则则）完整的工工作增加加员工的的工作积积极性和和成就感感完整的工工作使得得对员工工的绩效效评价有有可衡量量的依据据由一个人人完成一一项完整整的工作作减少了了交接和和重复工工作在工作过过程中尽尽量减少少交接的的次数工作过程程中的交交接对工工作的结结果不增增加价值值大多数的的工作过过程中的的问题是是由交接接引起的的大多数的的工作交交接引起起扯皮的的现象，，导致时时间延迟迟IX.流程设计计应遵循循的原则则在工作过过程中建建立绩效效考核机机制对工作效效果的评评价和反反馈以及及必要的的纠正是是工作的的一部分分，不是是另外的的工作建立工作作过程的的内在激激励机制制不能单纯纯依赖外外在的激激励机制制，内在在的激励励机制更更有效果果内在的激激励机制制可以减减少外在在的对工工作过程程的监控控IX.流程设计计应遵循循的原则则尽可能将将组织的的目标分分解到基基层将工作结结果尽可可能量化化，以增增强员工工的时间间和成本本观念对基层员员工授权权，以增增强员工工的责任任感减少工作作过程中中的非工工作时间间工作过程程的等待待时间是是一种浪浪费IX.流程设计计应遵循循的原则则识别不增增值的工工作过程程不增值的的工作并并非不重重要的工工作对不增值值的工作作过程进进行判断断设计有效效的手段段，尽可可能将企企业的资资源从不不增值的的工作中中解放出出来明确定义义职责、、相互关关系和工工作的协协作关系系X.流程设计计工具介介绍PowerPointORORVisioProfessionalMicrografxFlowCharter附录1.手册的构构成和内内容手册的表表头手册的表表头章节索引号主题生效日期期修改号作废索引引号作废索引引号日期期作者核准者指第几章章第几节节表示某章章节第几几节指某一具具体节的的名称指系统首首次使用用日期指本次为为第几次次修改指某章节节内容现现停止使使用指停止使使用日期期指手册编编写者指手册批批准使用用者附录1.手册的构构成和内内容手册的每每一章节节都包括括以下内内容:适用范围围控制目标标涉及部门门主要涉及及文件主要控制制点特定政策策程序描述述手册的附附录流程图表格实例例附录1.手册的构构成和内内容附录1.手册的形形式/修修订与颁颁布手册的形形式活页式，，便于修修订与版版本更新新受控版本本和不受受控版本本每一章节节的每一一页均标标明“第第×页，，共×页页”目录中随随时记录录版本更更新的情情况手册的修修订修订的条条件发现手册册的内容容对业务务操作产产生影响响机构调整整其他因素素修订的发发起人管理要素素的主相相关或相相关部门门修订的过过程修订发起起人提出出修改的的原因，，并提出出修改方方案手册主管管部门进进行审核核发起人召召集相关关部门进进行讨论论会签手册主管管部门审审核主管总经经理批准准附录1.手册的形形式/修修订与颁颁布手册的颁颁布由手册的的主管部部门统一一颁布在修订时时，对受受控版本本收回原原版本，，发新版版本附录1.手册的形形式/修修订与颁颁布附录1.手册的编编制方法法手册的编编制方法法手册章节节的确定定：依据据管理要要素的分分类流程图是是手册内内容的主主要依据据适用范围围－流程程所涉及及的范围围控制目标标－有效效并经济济的经营营、有效效防范风风险涉及部门门－流程程中所描描述的部部门主要控制制点－流流程中的的判断点点和审批批点特定政策策－流程程中所无无法表述述的原则则程序描述述－流程程图的文文字化和和具体化化附录1.手册的编编制方法法手册的编编制方法法（续））手册的编编制要点点－描述述的明晰晰化和具具体化WHAT－要做做什么WHY－－为什么么要这样样作WHO－－由谁做做WHEN－什么么时候做做WHERE－在在哪里做做附录1.手册的编编制方法法手册框架架示例附录2.部门职责责的编制制方法部门职责责说明的的内容1.部门门目标2.部部门主主要工工作内内容说说明2.1日常常工作作2.2每周周工作作2.3每月月工作作2.4每年年工作作3.部部门架架构与与岗位位设置置图4.岗岗位主主要职职责说说明附录2.部门职职责的的编制制方法法部门职职责的的编制制的依依据公司机机构设设置图图部门职职责划划分业务流流程图图操作手手册附录2.部门职职责的的编制制方法法部门职职责的的编制制的具具体方方法部门目目标－－通过过本部部门的的那些些有效效工作作确保保公司司战略略的实实现，，防范范有关关的风风险定义与与设计计企业业的组组织架架构和和业务务流程程企业的的业务务流程程设计计是编编制部部门职职责的的主要要参考考依据据定义保保证整整个企企业组组织架架构正正常运运转的的基本本工作作项目目部门主主要工工作内内容说说明部门日日常工工作－－将流流程图图和手手册中中的日日常工工作加加以分分类归