招聘工作交流材料(人力资源业务分析)

1招聘工作交流材料

——人力资源部目录第一部分 理论基础第二部分 招聘问题解决第三部分

长安汽车招聘配置体系外部环境分析企业情况诊断人力资源情况诊断企业分析理论模型外部环境分析PESTEL大环境分析波特五力模型SWOT分析企业情况诊断BCG矩阵分析价值链分析企业战略分析人力资源情况诊断人力资源管理8P模型人力资源成熟度模型人力资源理论基础观点：人力资源是支撑企业战略的系统工作企业外部环境分析PESTEL分析-大环境分析政治因素(Political)国际关系（中美、中日）政府采购政策节能减排治污政策限购政策能源政策经济因素(Economic)GDP增长居民可支配收入水平消费习惯汇率变化劳动生产率变化经济转型要求社会因素(Social)人力资源市场变化公众对节能减排的态度社会责任收入差距区域性偏好就业偏好技术因素(Technological)行业技术前沿新技术重要程度工艺技术革新企业需要求的技术产品成本和增值结构环境因素(Environmental)企业概况行业发展趋势其它影响因素法律因素（Legal)劳动法环境保护法行业公约经济法劳务派遣法其它相关法律本行业及本企业影响因素分析企业外部环境分析波特“五力模型”-行业态势分析行业竞争者新进入者客户替代者供应商企业外部环境分析“SWOT”分析-企业总体战略分析S（Strengths优势）擅长什么能做什么别人做不到的和别人的不同其它人没有的因何而成功T（Threats威胁）最近的改变竞争者的动作外部环境改变学习新内容的及时性O（Opportunities机会）可学到的技术适合的机会，蓝海新的利润点差异化与众不同W（Weaknesses劣势）什么做不来缺少的技能因何失败与竞争者的差距内部外部优势劣势增长战略扭转战略多元化战略防御战略企业情况诊断“BCG矩阵”分析-企业业务定位12234相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务成功的现金流顺序企业情况诊断“Value-chain”价值链分析-企业问题分析供应（供应商）转变（制造商）流通（经销商/零售商）消费（最终用户）行业价值链公司价值链研发采购/物流制造/运行营销/销售分销/物流售后服务运营价值链材料预备功能转变组装成型品质保证包装最终成果1、公司的主要活动？2、哪些活动是关键的？3、哪些关键活动提供最大机会（杠杆效应最大）？

战略供应商

成本分析竞争差异化行业划分

流程再造成本分析竞争差异化人力资源情况诊断战略人力资源管理（8P)模型人力资源情况诊断人力资源成熟度（P-CMM）模型组织能力成熟等级关键过程领域关键过程领域目标关键过程领域最佳实践执行制度化促进包含于描述目标实现从事从事目标执行任务执行能力最佳实践衡量与分析执行验证模型元素人力资源情况诊断人力资源理论基础人力资源理论基础人性假设理论经济人（X理论）社会人自我实现（Y理论）权变理论（超Y理论）激励理论内容激励马斯洛需求理论ERG理论成就需求理论双因素理论过程激励期望理论公平理论目标设置理论行为改造强化理论归因理论综合激励期望公平双因素人的工作动机是经济诱因引发的；人被动接受开展工作；人是非理性的，不能自律；人总是以最小投入获得满意报酬人的工作动机是社会需要引发的；非正式组织的社会影响比经济诱因影响更大；期望被领导者认可；失去工作兴趣，从社会关系中寻找意义人的需求有层次之分，最终目的是寻求自我实现；人具有自我指导和控制能力；适当情况下，个人会主动调整个人目标与组织目标一致；主动寻求责任同一时间，人的需求和动机具有多样性；人是可变的；管理是权变的，根据不同人的不同需求和不同情况采取相应管理方式人力资源情况诊断人力资源理论基础激励理论内容激励马斯洛需求理论ERG理论成就需求理论双因素理论过程激励期望理论公平理论目标设置理论行为改造强化理论归因理论综合激励期望公平双因素个人需求由低到高不断提升，人的需求无止尽高级需求受挫则会下调需求；某需求满求满足后可能持续增强目录第一部分 理论基础第二部分 招聘问题解决第三部分

长安汽车招聘配置体系主要问题汇总招聘需求分析招聘渠道选择员工入职跟踪主要问题汇总问题一：人力资源体系相互支撑不足不能招徕到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足企业迅速发展，人才相对短缺，培训少且没有针对性激励手段单一，薪酬结构不合理造成员工的不公平感组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确流于形式，不能建立组织目标和个人目标的有机联系招聘培训考核激励岗位分析选用育留主要问题汇总问题二：招聘效力不足，战略支持力度不够人力资源管理基础薄弱不能通过招聘满足企业用人需求无基础岗位评价，招聘人才标准缺乏依据人员甄选随意性大企业不明确迫切需要什么样的人才招聘人才不重视企业的实际需要，“充门面”招聘人才渠道单一人才市场上吸引力低招聘针对性不强招聘职能未充分发挥没有配套吸引人才的措施主要问题汇总问题三：培训效果不明显，重视度不足培训需求培训计划与预算培训组织与实施培训考核与评估内部讲师队伍培训课程体系培训资料库员工培训档案资源层面运作层面培训体系制度层面培训管理系统培训的制度与流程课程建设不系统培训管理制度不完善培训运作不规范期望值过高培训讲师队伍不稳定培训管理系统不完备六大误区缺乏来自横向的其他部门的有效配合，培训工作成了人力资源一个部门的事，使培训与业务相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥。

以要求代替制度，培训管理制度陈旧，培训管理缺乏有效的刚性约束，培训工作缺乏权威性，导致问题得不到很好解决，要求得不到贯彻。

培训体系的建设是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就，不能流于形式。没有对培训课程进行梳理和打造，缺乏可供企业内部选择的固定的精品课程，造成大量的重复劳动。

没有按照培训的流程进行运作，尤其是缺乏有效的培训需求调查和培训效果评估，把培训的实施简化基本服务工作，使培训缺乏针对性，效果难以保证。

没有固定的教师队伍，而兼职教师也多是从企业内部临时抽来的业务人员，或是从外部临时聘用的，使得其教学水平和教学质量具有很大的不确定性，而这个不确定性则意味着企业培训方面存在一定的成本风险。主要问题汇总招聘问题分解人力资源规划规划流程人力资源供需分析人力资源会计猎头公司网络招聘校园招聘人才市场内部渠道招聘渠道招聘需求需求分析工作分析招聘流程职位发布简历收集简历筛选初试复试甄选方法申请表面试心理测评评价中心其他技术录用跟踪薪酬谈判背景调查离职辅导入职跟踪招聘需求分析预测方法定性经验预测德尔菲法岗位分析定量趋势分析回归分析新设岗位编制增加补充离职人力资源需求预测当前需求工作分析人力资源盘点未来需求战略规划新增业务流失补员离职补员退休补员基于战略的招聘需求分析适合较稳定的小型企业。用以往经验推测未来人员需求。新职务或工作方式发生重大变化的职务不适合用该方法。适合稳定的小型企业，用以往经验来推测未人员需求。新职务或工作方式重大变化的职务不适合该方法。适合技术型企业长期人力资源预测。由各技术领域专家对相关领域进行预测。为提高可信度，可采取二次讨论法，根据企业技术发展方案进行预测。适合短期人力资源预测。先确定组织结构中最底层人员预测，然后层层向上汇总，定出企业人力资源总体预测。适合初步预测，根据过去一段时间的人员需求趋势预测未来情况，但需考虑技术或组织目标变动带来的趋势变化。适合以年为单位预测总量变化。利用多个变量的历史统计数据寻求统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势。启动分析目的适用范围选择目标设计信息来源分析者分析方法收集分析收集信息分析综合情报结果表达工作描述任职资格执行标准报酬因素工作簇结果运用培训分析使用者传统工作分析流程招聘渠道选择内部招聘渠道汇总招聘方法优点

缺点具备条件晋升有利于激励员工

人员来源有限企业晋升制度公开，程序透明胜任新工作所需培训少

可能导致不良竞争晋升职位与本人职业规划相符增加员工对企业的忠诚度可能引发内部矛盾企业应有完善的培训体系竞聘激发员工积极性与创造性

难以做到绝对公平容易引发争议前期宣传工作要做好避免不公平竞争应保证招聘程序公平、公正职位调动避免内部人才浪费仅限于在工作内容相近的职位之间进行企业应有完善的内部调动管理制度扩展员工知识面企业应对员工进行必要的培训体系工作轮换使员工适应企业不同的环境专业性强、技术要求高的工作很难实现企业应有相关的培训体系减轻员工工作压力轮换时间适当员工推荐经济实用可能在企业内部产生裙带关系企业应有相应的缺席能较快融入企业环境

对优秀人才的推荐应给予奖励岗位丰富化？招聘渠道选择外部招聘渠道汇总招聘渠道与用工模式的区别，合同工、劳务工、实习生、借工（单位间）用工需求中期需求社会招聘校园招聘短期需求短期用工劳务派遣长期需求校企合作需求分类人员类别分类招聘渠道选择招聘渠道选定招聘入职跟踪新生代员工特质（一）招聘入职跟踪新生代员工特质（二）招聘入职跟踪新生代员工特质（三）招聘入职跟踪应对举措（一）以人为本企业文化领导风格有效激励人际沟通个人成长团队合作压力管理企业文化：建立关怀、包容元化的企业文化，人性化管理，沟通顺畅领导风格：教练式领导，由命令教训调整为辅导支持，充分授权有效激励：针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚性，物质精神相结合沟通氛围：信任、愉快、开发的沟通氛围，鼓励定期开展交流职业发展：职业发展辅导，明确任用标准，构建员工发展平台团队管理：组建合适的团队，激发其工作激情，帮助其认知团队关系压力管理：积极疏导，制度保障（导师制），通过沟通舒缓情绪招聘入职跟踪应对举措（二）企业文化人性化参与效应亲和效应邻里效应做好压力管理即时奖励到位管理弹性化凝聚团队力量机制完善并透明目录第一部分 理论基础第二部分 招聘问题解决第三部分

长安汽车招聘配置体系招聘体系建设专业人才招聘生产工人招聘招聘体系建设建立基于任职资格和人力资源规划的招聘体系精准需求预测挖掘招聘资源提升招聘效率、效果效果保证需求预测资源挖掘加大招聘信息宣传力度拓展招聘渠道建立各类人才数据库现有人力资源盘点业务发展对各类人员的需求分析构建基于核心素质模型的人员甄选体系制建立基于任职资格的招聘体系制实行面试官考核认证制完善人员甄选工具支撑公司发展战略长安人才池人员配置率>90%人岗匹配率>90%规范、优化招聘制度与标准建立招聘授权体系效率保证：效果保证：招聘体系建设建立敏锐型招聘模式根据公司发展战略预测招聘需求紧跟公司发展战略，定期与组织职位管理部门对接组织机构变更、各类业务扩展情况，确保各板块的人力资源能够支撑公司裂变式发展。定期盘点公司人力资源状况根据公司发展战略和各部门人员变动情况，定期对各版块的人力资源进行分析，实时掌握公司的人力资源动态，确保招聘工作的准确性和有效性。建立各单位人力资源信息沟通平台根据公司各板块业务发展情况和人员变动情况，定期与各单位对接不同职级的人员需求，确保招聘工作的主动性和及时性。前瞻性精准性及时性紧盯战略，聚焦紧缺、关键人才，全力完成招聘任务招聘体系建设基于战略的招聘需求审核样例样例年度招聘计划：特点：指导性，年度招聘的参考季度滚动计划：特点：操作性，实际招聘的依据专业人才招聘高级人才招聘引进渠道及流程校园招聘专家引荐猎头引荐境外招聘简历收集引进渠道引进流程招聘效果评估专业人才招聘一般管理技术人员招聘（校园招聘）审核项目硕士生本科生备注教育背景“211”与“非211”院校招聘比率7：3其中，“非211院校”必须为我们的目标院校专业成绩非“211”院校必须在班级排名前60%，补考科目不得超过一门，“211”院校必须在班级排名在后三名之前。测评匹配度60%及以上外语水平CET-6425分以上CET-4425分以上外语专业需取得本专业最高等级校园招聘甄选标准简历筛选标准化素质测评初次面试二次面试主要途径：中华英才网、智联招聘筛选方式：需求单位、招聘组组长助理筛选标准：参照校园招聘管理程序测评项目：（1）追求领先、主动负责、高效执行等长安汽车要求的通用素质；（2）岗位匹配度考察项目：专业能力、综合素质面试方式：半结构化面试考察项目：表达能力、求职动机、价值观面试方式：开放式问答面试考官：HR、各专业专家校园招聘渠道及甄选标准1、线上网络媒体：互联网、校内BBS、高校就业网、校园网、MSN、QQ；2、