质量培训资料

质量培训资料2质量是企业运营的根本质量改善质量提高不良率降低成本降低直通率提高废弃减少生产性効率提高交货期缩短运转率提高收益增加●单纯追求成本和交货期、不可能提高质量

（箭头反向运转）●只有以质量第一为根本、企业才能得以运作、

经营下去日本电产、Ｍ＆Ａ后、经营改革中最先致力的就是、质量！彻底进行ＰＤＣＡ、５Ｓ等基本举措、认识课题并提高解决力！通过实践、实现了赤字⇒黒字的收益改善。实例3唯有好的质量才能■当今的时代・市场变化加剧、竞争加剧、市场要求缩短开发周期・错过上市良机、立刻就在竞争中被淘汰⇒着重于研发及生产的准备(完成度)

⇒

向市场推出有潜在质量问题的“不能让顾客满意的产品”⇒一旦失误、就会发展成重大的投诉【結果】■市场出现的问题引发庞大的损失费用■影响正常的企业活动、产生需要动员公司内所有部门进行解决的工作■企业丧失社会信誉■给企业活动造成重创◆

『

唯有好的质量才能获得好评

』◆

『

唯有好的质量才能与扩大销售挂钩

』◆

『

唯有好的质量才能确保利润

』选自：『质量管理与风险管理的话题』（元

安封K著）4当今的时代是1件的质量问题就会造成巨额损失、甚至会使企业信誉扫地的时代。对于企业来说、彻底实施“质量第一”、确保质量是最优先要致力于的事项！质量恶化・・・１件的不良造成信誉丧失产值降低【松下电器】

温风机在市场出现不良引发死亡事故。造成对策费240亿円浪费、且信誉度降低【富士通】

东京政权证券交易所的系统发生不良、造成400亿円的损失【三菱汽车】轮胎脱落引发死亡事故！召回11万台信誉扫地、业绩恶化。【日立】洗涤干燥机的加热器导线断线、起火。市场发生５件。市场回收等造成20～30亿円的损失【ＪＡＬ】相继发生保养不良造成

信誉丧失、客源流失业绩恶化除了表面上的损失之外、实际上为对应市场不良而抽出人手、作为事业还会相应多发生几倍的损失。震惊世界的质量问题5～工作岗位有没有形成这样的体系？～・是否把握了顾客的使用环境的变化？・有否分析顾客信息（投诉、修理

咨询）？【工具】ＱＣ７个工具、ＦＭＥＡ等・是否明确了重要的要求质量？・有否对影响产品质量的重要功能、特性进行管理？・有否将这些加以反馈并进行了改进？【工具】ＦＭＥＡ・有否明确重要管理项目？・能否监控质量波动、变动？【工具】ＱＣ７个工具、

工序ＦＭＥＡ等・客户的要求质量有没有定量化？・有没有把握顾客需求、使用环境、质量波动？【工具】ＱＦＤ、商品策划７个工具等・有否将需求准确反映到开发规格中？・是否把握了部件间的偏差

设定了设计界限？【工具】ＦＭＥＡ、ＦＴＡ、ＴＭ等

产品生产相关的所有部门的参与明确影响产品特性的因素并进行管理，使产品的特性值控制在管理范围之内

根据原理、原则逻辑性、科学性的线索采购品保生产开发商品策划收集数据可视化分析反馈改善6投诉事例摘录（不合格内容/现象/原因）要因应做的事项●纸币机器传送轴线芯从焊接针端子上脱落下来，导致传送异常。●发射模数的插座浮起、焊接连桥不良品流出。

缺少入厂检查时的确认项目。入厂检查项目中缺少焊接确认充实管理项目的重要度评价PWB入厂检查项目中缺少焊接连桥、插座浮起检查●传感器外观膨胀与内部基板上的部品脱离。没有成型材料的2液性树脂搅拌基准，因搅拌不足导致不合格。●暗箱内树指搅拌不均匀，导致树指不能固化的不合格。

不能把握定量的、适当的树脂硬化时间间隔。成型2液性树脂搅拌基准不备明确作业基准作成程序树脂硬化确认基准不备●基板上焊锡脱落不良。因烙铁温度变更390℃→411℃，延长固化时间，通过应力发生脱落。●通过编码器输出信号时间未满足规格。熟练作业者未将实施调整方法传达给另外的作业者。●没有标准传送带，以宽带子代替使用，蛇行的带子屑付在继电器上，导致动作延缓。焊接条件变更时的变更评价不足作业者、作业条件等4M变更时，必须实施品质评价作业者变更时影响评价不足传送带变更时影响评价不足●自动贩卖机开关发生反复不良。生产设备活塞的分型线部位一致性管理不足。●因削继电器的铁尺，导致粘有铁粉。继电器生产时的设备管理不充分。开关的生产设备维持管理不足决定并实施设备日常点检、定期点检基准继电器生产设备维持管理不足●健康器械发热、产生烟雾。因内部配线不好而破损，导致短路。配线修理作业在程序文件中要求“破损确认”，但漏确认。●不良品返回无机能，打开按钮外观规格不良。配线、不合格修理时的最终确认不充分在充实作业者教育和易引起作业失误方面下功夫配当作业者漏确认型式●继电器接点面上凝聚有机皮膜残渣，导致接触抵抗上升。初期流动管理时的特性异常原因分析不充分特性异常发生时的原因分析不足异常发生时彻底追求原因因生产过程管理不足导致重大投诉事例7①制造现场视为展示大厅②明确[管理者]、[监督者]应实施的事项。・管理者与部下应实施的事项不同，不是经验，而是所谓的了解、学习、熟知规则！

③『なぜなぜ』是通过现象深入追究・如果发生问题，立即到现场，看实物。・通过现场、实物查看此现象是否能再现～总之是在现场再现！～④彻底管理变化点・变化点管理：针对变化点、能看见如何采取对策、谁来确认。⑤现场的标准类和记录不论何时都能灵活运用・要充分考虑揭示的位置、文字的大小・不能立即出示的标准类、记录是不被活用的证据。生产合格产品的基准以美观、易懂的目光观看现场，进行彻底管理。监督者、管理者、作业者等各阶层应定期揭示行动基准，检查规定事项的实施结果，并且为可视化。续说

爱信精机事前明白变化点②逐渐变化③突然变化

变化时决定做什么、确认是否实施8改善活动很重要

爱信精机１．日常管理确实实施、且稳定

为实施改善、继续收集质量、量、成本的相关数据。改善活动中为了能够活用而整备是有必要的。

２．以自己的能力进行设备保全和治工具的制作！

彻底研究设备的加工原理原则，能够以自己的能力改善设备和治工具、工法。３．设备的加工点要可视化

如果不明白设备加工点的状态就不能改善，因此加工点可视化很重要。

■方法１：无罩化加工点用眼睛能看得见，去掉盖等障碍物。

【例】

・在机械加工处揭下铁板制的盖，使用网制或透明树脂制的盖。目的是为了能看得见刀具切割材料处。

・配线复杂、不能固定等（断线原因）

⇒应该可视化，为能认识改善场所。

■方法２：可控化

将影响品质的加工条件通过联机可视化、可控化。9■设定长期的质量目标向全员渗透。

把握激烈竞争、市场/顾客、自社的质量水平，设定长期的质量目标，对于与现状的差距、继续推进改善。预先策划彻底做好“质量第一”、提高意识。

■致力于为达成长期目标的技术强化。

为达成事业目标，规定必要的技术（要素技术、品质管理等）、技术水平，并继续推进强化。■提高质量信息的灵敏度，向上级提供可靠的质量信息。

及时抓住市场、过程内（包括委托方）的质量信息，即使发生1件市场不合格，也要判断关系到重大事故等的影响度，向上级报告，谋求早期对应处理。■彻底致力于打造品质。

彻底遵守质量管理体系。

每个职能部门规定计划、检证、评价、输出等，并各自确认，移至下个过程。

■业务流程继续评审、彻底改善。如果有部门间的课题、决定的事没有被确实遵守的状况，谋求改善。

关于职能部门，自己定期诊断、检查、改善其效率性、有效性。

■彻底抽出、计划、管理品质风险。

在新商品开发、投产（包括委托方和设计/生产时的变更）阶段，明确为实现质量目标的技术课题（致力于高精度生产线、使用新材料的风险（劣化等））、人的课题（必要的品质人材、要素技术人材、技术水平），彻底进行开发策划、人员配置管理。管理者的职责10■彻底调查顾客使用条件/环境，对于寿命、长期劣化商品概念/彻底评价。

在哪个行业、在什么样的环境下、什么样的人、以哪个频度使用等，另外，通过DE阶段检查是否彻底调查在什么时间、出现了什么样的不合格，并确认寿命、长期劣化的风险。■彻底管理变化点。

关于变更点，彻底进行、并评价为什么变更、如何变更、与前次比较的实力、波动变化如何、预测因变更会出现什么样的不合格、其方法如何、是否能确认挪用技术等前次的评价结果、挪用环境下的风险如何分析等。决定谁的责任、是否评价。■持有共有化的品质课题。

是否遵守过程、是否表示管理项目、是否在现场确认实态。DR是否按标准实施、管理项目是否明确。管理所具备的职责是规定管理项目、说明是否能充分实施。以成本的尺度来衡量过程的反复操作性，并谋求改善等。■通过现场现物彻底追究原因。因工作忙没有去现场的余裕⇒×

不要仅仅通过接受报告、桌面上和想像来考虑，要自己确认现地现物，把握实态。[为什么为什么]是通过现象而深入，使其彻底追究本质原因！管理者的职责11质量第一Ｑ是生产者和消费者的共同用语。决定权在于顾客。Ｄ，Ｃ是生产方的尺度。消费者对生产成本、交货期不太感兴趣抓住重点从众多的原因当中抽取对结果有重大影响的重要因素，实施改进按紧急、重点、重要的顺序过程管理改进工作方法落实信息输出。进行长期性输出、带来好结果的过程很重要ＰＤＣＡ循环切实运用ＰＤＣＡ循环可提高管理质量。为了使工作的结果达到目标所开展的行动即为管理后道工序就是顾客为使后道工序能做好工作前道工序应在准确把握后道工序要求的基础上开展工作根据事实管理根据以往知识和经验，准确把握现象，尽量根据数据进行判断很重要。问题的背景经常在变化质量波动的管理数据的平均值、中心值为多少是重要基准但是，更重要的是把握波动！！防止再发不良品的修改、工作的返工不是变更基准，而是查找发生的真正原因，进行改进，避免再次发生相同事故标准化将产生最佳输出的方法标准化，体制运用。实施质量管理的必要条件12工厂（企业）9个羞耻点…通过社外5S研修１．不打招呼２．工作服脏污３．没有捡落地垃圾的态度４．默认工厂内外的危险与人共存５．以纸上谈兵的方式进行管理的行为６．看不到为了什么而进行改善活动。７．不知道结果受管理流程左右。８．不知道问题在下流（后工程）发生。９．[生产]追求墨守成规（延续以往的体制）13１．没有体验过去的灾害、故障、不良２．以自己的情况去判断、行动，导致失败随处存在３．不能立即更正错误４．埋没在制造方法的固定概念中５．使用[知识]，不使用[智慧]管理部门的5个致命伤所谓５Ｓ14①以彻底扫除企业潜在的「松懈」为目标②是整治由「松懈」衍生的浪费・损失的过程③是打造企业赖以生存的基础及赢利体质の方法论所谓５Ｓ打造企业赖以生存的基础、打造赢利的基本体质就是・・・彻底『遵守』、提高人・设备・业务的可靠性３种「遵守」①遵守规定的事项（维持）②自我消除暧昧不清处、作成新的规则、并遵守（改善）③实现比从来更有效的规则方法等的基础上、贯彻执行（改善）管理技术和５Ｓ15５Ｓ设备

管理质量

管理原价

管理利润

管理产品

市场

社顾

股

会客

东经营理念经营计划经营管理的基础打造质量・原价获取设备及维护迎合顾客的要望（有魅力的产品的生产）确保企业竞争力的源泉（实现目标原价）确保企业永远成长发展的根源企业经营的前进方向・目标的明示・经营战略的展开５Ｓ一旦崩溃、经营管理也随之崩溃５Ｓ取自『整理・整顿・清扫・清洁・素养』的第一个文字的Ｓ是进行所有工作的基础！16所谓5S整理Ｓｅｉｒｉ整顿Ｓｅｉｔｏｎ清扫Ｓｅｉｓｏ清洁Ｓｅｉｋｅｔｓｕ休养Ｓｈｉｔｓｕｋｅ所谓整理就是扫除所谓清扫就是点检所谓清洁就是维持所谓休养就是习惯所谓整顿就是标准化不要品为零指向必要品明确化故障・不良为零指向自主保全事后3S为零指向预防3S无责任为零指向寻求浪费为零指向效率17预防故障的原则发现・复元强制劣化设备的要因（潜在缺陷）、向自然劣化型设备转变，维持（保全）此状态。故障『故障』是冰山的一角潜在欠陥・不具合・微欠陥垃圾、脏污、原料付着、磨耗、喀哒、松懈、遗漏、脱落、腐蚀、变形、划伤、裂纹、温度、振动、声音等异常18目视管理的3大效果目视管理的３大效果１．早期发现异常２．误判断、误操作、不注意、防止遗忘３．点检的效率化（容易化）灾害・故障・不良等纠纷预防的实现最大的效果及时地信赖性速度19结果的好坏①不能马上知道②自己不知道问题的発生不良显著化只有在后工程或检查时才知道调查发生的原因后，研究对策并实施。问题解決型《多见的品质管理》《事后对策》如果发生异常，力求马上发现①准备工程②培养人才推测要发生的问题提出可能发生的不良不继续制造不好的产品不流入下工程在工程设计、生产准备阶段指出问题点并对策课题解决型《期待的品质管理》《事前对策》品质は工程で作りこむ<什么产品、如何变更>

力求在在自工程发现。（ポカヨケ、アラーム、五感チェック、自働化）自工程结束的実現本质的品质追求按照标准进行工作20１．『发现能力进一步提高』①养成有计划、意识的观察的习惯②作业标准、方法、技能工、材料、机械等、４Ｍ变化的时候检查２．『修正能力进一步提高』①认识不知道的、不能做的、不做的向部下提出疑问和进行指导（不能训斥）②技能工要非常了解标准作业的目的３．『能保持的能力』

①和技能工一起进行对策（具有参画意识）②不要装做没看见监督者的3个能力现场监督者的3个能力

21・在生产准备阶段针对保证顾客要求的品质全部检查项目替换必要的检查道具、检查人员、必要的空间准备・如果有来自顾客的投诉要追加检查项目防止不良品的流出・在量产工程发生的品质问题（特别是慢性

问题）要全部解决・从量产开始不能发生品质问题，要在生产准备阶段解决检查保证工程中保证在工程中制造品质工程中、品质保证的思考方法通过加强工程管理来防止再发不合格的提前防止检查工程（原因）的集合消费者的品质要求管理图活用图纸规格判定基准合格管理状态异常不合格管理图管理界限检查法σX防止再发生的处置对工程管理不合格的防患于未然

包含要因的倾向管理⇒管理图活用的意义22第二部品質基礎23ＱＣ化的对事物的看法・思考方法１．ＱＣ化质量保证的思考方法①彻底实行企业的社会责任的思考方法②站在顾客的立场上的思考方法２．ＱＣ化管理的思考方法③循环管理的思考方法（ＰＤＣＡ）④基于事实的思考方法３．ＱＣ化改善的思考方法⑤彻底贯彻重点意向的思考方法⑥活用５Ｗ１Ｈ的思考方法⑦标准化的思考方法ＱＣ（Quality

Control）化的对事物的看法・思考方法24『顾客第一』『质量第一』『质量是在过程中打造出来的』『持续改善』『全员参加』『现场现物』★３现＋２原的彻底

现场、现物、现实、原理、原则

★为什么为什么反复问５遍

认清本质、追求真的原因★４Ｍ变更是定时炸弹人、材料、设备、方法★看得见的管理、从５Ｓ入手

整理、整顿、清洁、清扫、素养★科学的、理论的解决问题

活用统计手法等

打造质量的要点三现主义25三现＋二原原理

根本性的理论、本质、结构原则

基本性的规则事实・管理(基于事实的管理)、首要的是确认现场・现物。在解决质量问题、无论在办公桌上如何讨论、不进行事实调查就不可能把握其现实性、具体性、事实、而无法采取切实的对策。五ゲン主义■三现主义

去发生问题的现场、察看引起不良的现物、

确认不良现象、依据数据进行判断、实施现实的对策。

具体为１．去现场

顾客使用商品的现场、委托开发/生产的现场、问发生的制造过程

２．仔细察看现物・现象

什么样的故障模式、发生什么怎样的变化、观察、计测实际的东西（人･方法･物･设备･环境）

３．采取现实的对策

基于事实（数据・记录）、正确捕捉原因与结果的关系原因、

考虑消除原因的对策、在现场实施对策来验证再发为零（问题为零）。

将经验、背地里的情报数据化来管理。三現主義４Ｍ变更管理26波动的要因4MMan人Machine设备Method方法Material材料４ＭMan：人、

Machine：设备

Material：材料

Method：方法管理这些变动（波动）、对打造质量很重要４Ｍ管理对象不仅是生产、开发及其他、所有部门都应该实施！结果・教育培训・技能管理・设备的维护管理・设备的改善活动・计量器具的精度管理（校正、日常点检）・标准化・接收时的评价・保管中の管理・提高供应商质量人材料方法设备ManMachineMaterialMethod安定要因特性①新产品（新图纸、新部品、新材料、新工法）②设计变更・技术变更③新作业者（ex.新人、紧急时替班人员、临时工）④新的设备⑤过程变更、新设的工序・生产线⑥间接订购、新的外加工新规技术及变更时、要注意！27要点①创建能发现异常的现场环境一眼就能发现异常的示例：异常指示灯、红箱、不良品曝光台等

异常定义的确定方法

（异常的具体例）

●连续出现2个以上的不良品时

●出现了以往不曾有过的不良时●在后道工序中即使只发现１个不良品时

●注意到异常、与以往不一样时

●开始出现以往一倍左右的不良时●超出管理限界范围时●没能按作业标准进行作业时●设备、模具、夹具的故障、功能降低时（难定量的项目的限界范围确定方法示例）定义的方法限度样本例外观定义规格范围（良品的范围）涂饰露底没涂上涂料露出底材的产品在距离约１ｍ的○○勒克司的照度下观看时表面：露出的底材最长在１ｍｍ以内（限度样本No1)

产品名

零部件名限度样本No检验项目毛刺检验部位

产品后端部图纸

No有效管理期限○年○月○日～△年△月△日管理者・场所决定审批担当限度样本例出现毛刺部分限界标样卡28要点②发生异常时的追溯系统图异常（不良）没遵守什么？为什么会这样？谁确认的？异常（不良）流出的理由违反了什么？谁何时何地何物为何怎么样了是否为初次出现的异常？是否为经常出现的异常？是否能再现？有没有处理？区分谁处理期限处理什么？怎么处理？（不生产、不交付)异常处理防止再发29１．控制质量波动测定评价产品的质量特性，将质量波动加以反馈控制

制作高质量的产品。２．防止不良品的流出测定评价会造成产品不良的管理项目，防止不良品的流出。注）编写、运用ＦＴＡ・ＦＭＥＡ・ＱＦＤ，对管理重点进行再次检查！在生产过程中运用SPC的情景30控制质量波动运用SPC的质量波动改善的工作步骤1.根据顾客要求、规格书等，明确应该保证的特性，或再次加以检查2.将向顾客保证的质量特性制造体系明确化，或再次加以检查（QC工序图）・哪个特性、ex.工作电压

・在哪个过程中，ex.引线框架（冲压）、接点高度（焊接）、ＣＦ（组装）等・通过怎样的手段，ex.设备、人、零部件、管理条件等・进行怎样的管理，ex.检查、计测、点检等3.集中一些应该管理的项目

·过去造成投诉的特性・过程能力不够的特性（大致值：Cp、Cpk＜１．６７）・过程异常以前就出现多次的特性・过程不良总是处于前位的特性・因４Ｍ变更部位而出现了、会出现变化的特性・进行了初期流动管理的特性・管理条件频繁在变更的特性・进货检查不合格在前位的特性4.通过数据的可视化，进行预兆监视、数据分析

·数据的分布（是否正规分布）・变动（群内变动、群间变动、周期性的有无）・各特性的因果关系31根据流出的不良产品履历数据，判断问题的重要度，并妥善地为顾客作出处理。

◆需要保留的变更履历数据是重点管理项目及４Ｍ变更项目・特殊过程信息（电镀、溶接、铆紧等）等对质量特性产生影响的管理条件・作业者、设备、机械、材料、工法、测定法等表示产品出身的记录・设计变更履历（理由、判断基准）以及对其作出评价的记录

◆可追溯性和履历数据・“必要的履历数据”要尽量记录在同一张帐票上。・记录作业性与可追溯性成反比，故要注意！（只用○/×加以记录的话，跟踪时会毫无用处！）不良品流出的最佳处理速度如出现障碍，则可以以实际发生的过去的投宿为题材，回到以下的视点，由大家一起来思考。①出现质量事故时，是否能够迅速对批次加以限定？②留下了什么样的履历信息，才能够更顺利地作出判断？etc32设计变更过程变更模具修正・更新设备变更・・・变化产品功能特性基本数据(CTQ)产品特性数据变化不良品产品特性数据无变化良品产品特性数据未计测不良品流出

的可能性存在跟踪数据，对异常预兆等变化加以管理，防止不良品的流出也就是４Ｍ变更生产过程中的SPC管理Ａｎｓｃｏｍｂｅ数据33ＡＢＣＤＡ～4种。平均值全都相同。那么、这4种能看成是同一个东西吗？平均值数据的读法：平均和波动34ＡＢＣＤ数据的读法：平均和波动QC手法（Q7和N7）35QC7道具的种类和特征36手法名称图表特征排列图按现象别或原因别来表示件数及整体当中所占的比率，以此来掌握什么是重要的问题。特性要因图（因果图-也叫鱼骨图）整理出表示问题点的结果和其原因之间的关系，避免出现遗漏图表用推移和趋势的形态来表现出数据所持有的特性检查表无遗漏地检查调查的项目，简化数据的整理。直方图用整体的形态来表示数据的状态，观察数据的波动性散点图掌握成对数据之间的相互关系管理图跟踪数据随时间的变化，掌握制程的变化趋势和特征。

10/1

10/2

10/3･･･ＡＢ新QC七个工具的种类及其用途37手法名图表用途亲和图法用于为了解决现存的问题，希望搞清楚问题的构造，“认识事实”时

关联图法应加以解决的问题已经搞清楚了，但不知道从什么地方着手去解决，用于希望对这类混沌状态进行整理，挑出应该解决的原因时系统图法用于希望找到解决某个问题的手段和办法时矩阵图法将问题中值得研究的多个事象排成行与列，在交点处分析它们的相关程度，用于希望找到解决问题的办法的思路等时矩阵・数据解析法用于在准备解决问题时，面临许多数量形式的数据，希望对这些数量上的混沌加以整理时箭条图法用于希望将为了完成计划所需要的作业的从属关系可视化时PDPC法用于决定到达所希望的结果的途径时①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩⑪??×××××××××××××××解决问题步骤中所用到的QC手法（ＱＣ七个工具、新ＱＣ七个工具）38№手法步骤ＱＣ七つ道具新ＱＣ七つ道具排列图特性要因图图表检查表直方图散点图管理图親和図法連関図法系統図法矩阵図法矩阵数据解析法PDPC法箭条图法１主题的选定◎○○○○○○○２现状的把握和目标的设定把握现状○○◎○○○○设定目标○◎○○３建立活动计划◎◎４解析要因要因和特性间的关系◎○○◎○调查过去的状况和现状○◎○◎◎分层以后进行观察○○○○◎◎◎○○观察随时间的变化○◎观察相互间的关系○○◎○○○５检讨和实施对策◎○○◎○◎○６确认效果○○○◎◎７标准化和管理的稳定化○◎○◎注）◎：代表特别有效○：代表有效排列图39按项目别进行分层，根据出现度数的大小来进行排列，同时表示出累积和的图所谓的排列图是048121620242832问题Ａ问题Ｂ问题Ｃ问题Ｄ问题Ｅ其它件数0%25%50%75%100%累积比率多量轻微项目少量重点项目①哪个项目是最重要的，重要度排位是怎样的[重点指向]②各项目在整体当中占有多大的比率③从哪个项目开始采取对策，才会有较好的改善效果④哪个项目带来了什么程度的改善效果⑤整体上变成了什么样的状况排列图的使用方法排列图：活用举例40■不良、故障的原因分析■改善效果的确认【焊接不良】【工程内不良】10010,0005,0000不良数量占有率(%)50Ｄ侧焊锡熔化不良Ｃ侧浸锡不良Ｃ侧未锡Ｄ侧未锡10010,0005,0000不良数量占有率(%)50焊接不良断线线圈卷线不良其它线圈线松切割不良0001020304050问题Ａ问题Ｂ问题Ｃ问题Ｄ问题Ｅ其它件数0%20%60%80%100%累积比率40%0102030问题Ｂ问题Ａ问题Ｃ问题Ｄ问题Ｅ其它件数0%20%60%80%100%累积比率40%改善效果－20件总件数

50件总件数30件特性要因图41统计性的表示出作为问题点的特性和原因系统之间的关系的图所谓的特性要因图是

特性材料小骨孙骨方法设备人第1层要因第2层要因第3层要因WhyWhy脊椎大骨①问题点的原因追究②在对策检讨会等进行讨论时的向导③在特性要因图上记录数据，可以作为检查表来使用特性要因图的使用方法中骨要因（原因）特性（结果）特性要因图：事例42根据2000年度最佳实践的征集项目目视检查制程的检查要点比较多

方法

人

制程间过渡

其它一个人完成补插件和目视检查作业按照个人的速度进行作业移动花时间目视检查制程和补插件制程之间出现不平衡，损失作业时间放置部品的位置离得较远作业员要搬运料筐出现很多半成品手动焊接的情况变差将电烙铁放置在上面移动时所需的时间较长相同的基板进出两次料筐基板难以放入料筐目视检查时要先放置在物架上，因此要花费拿取的时间目视检查架上放置半成品发生异常时产线的流动会停滞拿取基板困难各制程较分散，出现很多移动时间的损失为什么目视检查制程和补插件制程花时间较长

检查表43测定和评价产品、部品的品质和作业状况，记录其结果的工具①调查（记录）用检查表A②调查（记录）用检查表B③点检（确认）用检查表根据发生的不良别，事先制作表，然后根据表的内容进行检查（项目的分类比较充分时，也可以根据其结果来追究不良原因）在产品的简图或展开图上，按照不良发生的位置进行检查和标注为了无遗漏地点检确认所需的项目，事先做好包含所有项目的用纸，检查时填入对应的榄位内外观刮伤检查表不良内容5月10日11日12日13日14日15日总计过浓28过淡36脏污17料粗9位置偏移4总计2418161316794点检内容3/13/23/33/4有无违反速度规定○○○○有无按照交通信号○○○×有无遵守临时停止○×○○乘坐之前有无点检×○○○看到小孩是否有缓行○××○有无遵守自我称呼○○○○直方图44将测定值存在的范围分成几个区间时，并排出一系列柱子（以各区间作为底边、面积正比于区间内出现频度的柱子）的图什么是直方图①针对光看数据难以理解的整体状况，可以做到一目了然。②可以掌握到数据的平均值和波动的概况，能计算出平均值和偏差。③通过与规格值的比较，可以掌握到产品的不良率和制程能力④从直方图的形状可以判断出工程的异常和测定上的问题⑤从对策前和对策后分别的直方图，可以清楚地确认改善效果。直方图的特点051015202512345678910111213○○尺寸度数规格外规格外规格线平均线规格下限规格上限x＿直方图：有效的使用方法①45正常工程的直方图，其形状是以平均值为中心左右对称。･全检时去掉了规格外的产品，或测量有错误。･扔掉了数据工程的异常，不同Lots的混入。测定时的错误针对孤岛的数据进行原因调查，然后根据需要进行处置。区间宽度的设定值有问题重新制定区间宽度规格值波动的范围刚好在规格范围内，因此工程内有变动时会出现不良品采取可以减少波动的根本对策，或重新检讨规格值放宽公差范围。･规格中保留了余地。･减少数据收集次数等较为放宽的管理方式，有时会更加符合经济性。规格值规格值波动范围过大，两侧都超出规格。需要马上改善工程。不良规格值不良平均值偏大后出现不良。需要将平均值调到规格值的中心附近。(1)根据直方图的形状来看工程的状态(2)查看波动性和平均值、规格之间的关系c．孤岛型b．陡壁型d．锯齿型a．安定型e．针对规格表现出有余地g．超出规格f．针对规格没有余地管理图46什么是管理图【ｘ-Ｒ管理图

】＿(1)管理状态的判断①点没有超出管控界限②点的排列、分散不固定(2)管理状态有异常时的判断①点超出管控界限时②连续7个以上的点有相同趋势时③大部分点的集中分布在中心线和管控界限的1/3位置

（虽然组群内没有异常品质的数据,也有必要调查一下是否是测量正确）⑤有倾向时⑥有周期性变化时管理图的观察方法■工程的管理状态有异常时管理限界線接近管控界限外的点長さ７の連中心線接近連続７点減少傾向接近管控界限接近中心线七点连接连续七点有减少倾向RUCL(管控上限）CL（中心线）x＿UCL(管控上限）CL（中心线）LCL(管控下限)表１．１表１．２变动的要素群内变动群内变动测定误差样本的波动chip内波动调整间的波动群间变动调整间的波动日内的波动群间变动日间的波动chip间的波动原材料间的波动表１．１ｎ＝２日期时间数据８／４上午下午８９８９９０９２８／５上午下午９２９１８８８７47■通过分群可以看出各种因素导致的波动・使条件类似的产品构成一个群，以便使群内的波动变小表１．２ｎ＝４日期时间数据８／４上午下午８９８９９０９２８／５上午下午９２９１８８８７群内变动：Ｒ管制图Ｒ的平均值群间变动：ｘ管制图的ｘ的平均点的变动观察层别不同导致的差异・群内变动的大小・工序平均的不同・群间变动的大小・各层别的稳定状态补充

利用管理图进行过程分析系统图法48这是通过将问题的着眼点加以分支来考虑，以此找到解决问题的办法，搞清楚改善对象的内容的方法什么是系统图基本目的为了将○○改为△△[１次][２次][３次]评价效果费用可行性评分◎◎◎６◎◎△４◎◎○５◎◎◎６○◎○４△◎○３◎◎○５◎◎◎６手段目的＝＝手段目的手段目的(1)便于有系统地从逻辑上展开事象，减少事象的遗漏。(2)便于统一成员的思想。(3)便于手段的整理，一目了然，所以对关系者有说服力。系统图的优点系统图法：事例49如何提高成员的参与率设定与全员有关的主题要使主题即使在成员重组后也能继续进行下去同时考虑到与其它部门有关的问题，使面貌有所改变评价效果费用难易度综合４５２40５３１15３５３45５４４80５３２30５４４80４５３60３５４60４５２40４５３60３５３45２５４40５５４100组长要利用幻灯、OHP将QC手法宣讲到各个成员掌握尽可能多的QC手法来指导成员对小集团的活跃的部门（公司内・外）进行视察找出成功事例，介绍给组员选择好主题向组员显示小集团的效用加强对问题的认识要使活动对自己有帮助开展“打招呼运动”，加强相互信任关系要造成是成员自发开展的表象尽最大可能表现出效果，还要向上司宣传务必让每个人都有机会发言1次决定好聚会日1天的组长，并使大家轮着当选将作业分配给每个人，使全员都能参与尽量表扬成员使全员具有参与意识要使活动活跃有趣ＱＣ化的问题解决方法50QC化的对事物的看法和思考方法51Ｔ综合性的思考方法

强化企业体质、全员参加型经营、教育、高层诊断、尊重个人Ｓ统计方法

ＱＣ化手法的运用（Ｑ7等）、波动管理Ｑ保证的思考方法

质量第一、面向顾客、后道工序是客户Ｃ管理的思考方法和改善的思考方法

PDCA的循环、实情控制、过程控制、

标准化、源头管理、方针管理、各种功能管理

抓住重点、解决问题的步骤、再发防止、防患于未然PDCA的循环–

管理循环52建立计划

计划

目标

“决定”

方法进行实施

培训

执行“遵守”

收集数据进行确认、检讨

计划

作业

成果进行处置、采取对策

计划

对策

“纠正”

方法所谓的管理是，

“选定好一个目标，然后为了实现选定的目标而建立计划并实行，

确认其结果并进行处置”

确实地推动PDCA的循环Ｐlan(计划）Ｄo(实行）Ａction(处置）Ｃheck(确认）“确认有没有被遵守”基于事实的管理53・客观地接受事实・也要利用经验观测现场、现物・注意观察4M（人、机、料、法）・注意观察浪费、不统一、不合理决定特性・Q、C、D、S、M的范围内・选定可数值化的特性

Q：品质

C：成本

D：交货

S：安全

M：士气明确收集数据的目的・为了解析・为了管理・为了调节・为了检查・利用检查表(CheckList)・明确5W1H・经过分层处理的数据收集数据运用QC手法进行解析・QC7工具・新QC7工具・统计手法・IE手法・VE手法总结得到的情报数据的收集方法・利用测定仪器（卡尺、温度计、自动记录计等）・直接、用眼、耳、手、鼻、口・使用录像、录音装置（ＶＴＲ、照片、磁带记录机等）不是仅依赖经验、直觉勘来管理、是根据事实来管理

＝基于事实的管理■把握事实的方法问题解决步骤54№基本步骤实施事项步骤1选定主题・抓住问题点・决定主题步骤2现状把握和目标设定现状的把握・收集事实・决定攻击对象（特性值）目标的设定・决定目标（目标值和期限）步骤3活动计划的制定・决定实施事项・决定日程、职能分担等步骤4要因的解析・调查特性值的现状・排列出要因・解析要因・决定对策项目步骤5对策的检讨和实施对策的检讨・提出对策方面的想法・检讨对策的具体化・确认对策内容对策的实施・检讨对策方法・实施对策步骤6效果的确认・确认对策结果・同目标值进行比较・抓住成果（有形、无形）步骤7标准化和管理的稳定化标准化・制定、改订标准・决定管理方法管理的稳定化・让相关人员彻底了解・教育担当人员・确认有无维持ＰＤＣＡ步骤1:选定主题551.问题点的抽出和整理搜索出现状中的问题点、课题事项，然后对搜索出的问题点进行分层（按照问题的种类来进行分类），进行整理。2.用数据来进行思考从搜索出的问题点当中选定主题时，不要凭感觉去进行选择，而是用制作排列图或图表化的方式来通过数据进行思考，以此来明确化问题点的大小并筛选出占较大比率的问题点。3.从各种角度来进行评价进行问题点的评价，并确定出各个主题之间的优先度。4.主题要用成果的好坏程度（结果系）来进行具体的描述举例.

× ○

提案活动的活跃化 → 提案件数上升30%

焊锡异常的改善 → 减少某某型号的连桥不良搜索出工作场所（现场、工程、产品、业务内容等）的问题点和异常点，然后进行筛选，决定主题。步骤2:现状把握和目标设定56抓住主题当中的异常情况，通过数据来把握问题的大小、内容、倾向等的现状水平，设定目标值。1.抓住整体的发生状况抓住整体的发生状况：如发生的程度、变动的状况、倾向等。2.对数据进行分层观察数据时，