行为科学理论之激励理论

行为科学理论之三大激励理论100902133邱莹100902134林婉婷100902135赖幼彬100902136余腊梅100902137林艳源于20世纪30年代,运用人类学,社会学,心理学等学科的理论和方法来研究工作环境中个人和群体的行为。作为管理学发展的一个阶段、管理理论的重要组成部分的一个学派.

行为科学简介产生背景：1929—1933，经济危机、人的观念变化。工人地位的提高——引起注意。科学管理的片面性。对人的认识逐渐深刻，心理学的发展。《国际管理词典》指出：行为科学主要是对有关工作环境中个人和团体的行为进行分析和解释的心理学和社会学学说。其应用包括信息交流、创新、变革、管理风格、培训和评价等领域。它强调的是试图创造一种最优的工作环境，使每个人既能为实现公司的目标，又能为实现个人的目标有效地作出贡献。行为科学概念综合性：综合了应用心理学、社会学、人类学等学科成果。边缘性：横跨自然科学和社会科学。应用性：应用社会学、心理学、人类学、生理学、经济学、政治学、行政学、哲学以及系统论、控制论、信息论等学科知识来研究人类行为的综合程度很高的应用科学。群体行为理论个体激励理论领导效能理论激励理论目录页一、个体激励理论需要层次理论双因素理论期望理论强化理论11需要层次理论（一）、马斯洛的需求层次理论马斯洛（1908－1971）美国著名心理学家和行为学家。主要著作:《人类动机的理论》《激励和人》理论要点：人的需要：生理的、安全的、社交的、尊重的、自我实现的需要；人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动，但只有尚未满足的需要才能够影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用；人的需要由于重要程度和发展顺序的不同，可以形成一定的层次性；人的行为是由主导需要决定的。自我实现的需要尊重的需要（自尊、受别人尊敬）社交的需要（友谊、归属、爱情等）安全的需要（安全感、人身安全、工作安全等）生理的需要（衣、食、住、行、生理）马斯洛的需要层次理论

即职工能够通过工作获得成就感、尊重和自我满足，即一个人要做他最适宜的工作、发挥他最大的潜力，成就他所能达到的任何事物。奥德弗：美国耶鲁大学行为学教授、心理学家。E——Existence生存R——Relatedness归属G——Growth发展在生存需要满足以后，交往的需要就会产生。交往的需要部分得到满足，就会产生发展的需要。“挫折——回归”假设：当人交往的需要未能满足而受到挫折时，会回归到生存的需要。奥德弗的ERG理论麦克利兰的“成就激励论”人类的三种基本需要：权力需要、交往需要和成就需要。主张研究人的高层需要；强调成就需要对人的影响；人追求成就的欲望可以培养。三种需要理论的比较发展需要交往需要生存需要生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现成就需要归属需要权力需要ERG理论马斯罗需求层次成就需要论三种需要理论的比较ERG理论与需要层次理论：联系：生存需要——安全需要、生理需要-交往需要——尊重需要、社交需要发展需要——自我实现需要、尊重需要区别：三种需要理论的比较并且：成就需要与需要层次理论，需要层次理论放眼在高层次的需要2双因素理论

赫兹伯格（Herzberg）

在阿基里斯（Chris.Argyris）“成熟－不成熟”理论的基础上，调查了3000名工程人员和会计师。保健因素：对职工产生的效果——类似于卫生保健对身体健康所起的作用。

保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。（没有，会引起不满意。有，也不会产生巨大的激励。）激励因素：——能满足个人自我实现需要的因素，如果具备这些因素，就能对人们产生更大的激励。（没有，不会产生不满意。有，产生巨大激励与满足。）保健因素：1、公司的政策和管理2、技术监督3、与监督者的关系4、与同级的关系5、与下级的关系6、工资7、工作安全8、个人生活9、工作条件10、地位激励因素：1、工作上的成就感2、良好工作成绩而得到奖励3、重视和提升4、工作本身5、个人发展的可能性6、职务上的责任感情景：班干部工作有明显进步，班主任该怎么做？按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，但只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。期望理论（过程型激励理论）31、弗鲁姆的期望效价理论该理论认为，人的行为是对目标的追求，行为的激发力取决于目标价值的高低和实现目标可能性的大小。有效的激发员工的积极性，必须处理好三种关系：努力与绩效的关系绩效与奖励的关系奖励与满足个人需要的关系

管理中的启示：提高下级对努力到绩效的期望；正确估计期望值；对职工进行正确的引导和教育。2、波特—劳勒的期望激励模型（综合型激励模型）表达式：

绩效——报偿——满足努力指数=努力与绩效的相关值×绩效与报偿的相关值×行为人对报偿的期望效价表明：从激励到达职工的满足，中间要经过一系列的环节。如果在任何一个环节上除了毛病，都会影响激励的效果。4强化理论斯金纳的强化理论：他认为，人的行为决定于由此行为产生的后果和报偿。所以，管理者可以通过控制行为的后果来对当事人的行为进行强化。201、正强化（积极强化）行为发生后，用物质或精神的鼓励来肯定行为，从而会增强行为反应的频率。奖酬：表扬、赞誉、增加工资、奖金、奖品、有意义的工作。——最好的激励方式2、负强化（惩罚），在消极行为发生后，给予某些令人不喜欢的对待，或取消某些为人所喜爱的东西，从而达到减少消极行为，或消除消极行为的目的。惩罚及时；有预先警告；惩罚应宽严适度；惩罚应毫不留情。

——适当使用、不可滥用3、衰减（消退），对不需要的行为不给予强化，使之逐渐衰减。强化方式：1，连续强化：每次发生行为后都强化2，间歇强化：不是每次发生行为后都强化四种形式：固定间隔、固定比率、可变间隔、可变比率目录页二、群体行为理论团体动力理论人性假设理论11团体动力理论一、卢因的“团体动力”理论卡特·卢因，受其同事的完形心理学的观点的启发而发展出一种独创的并富于成果的关于人的行为的“场论”，这是他的团体行为研究的理论基础。1944年，卡特·卢因首先用“团体动力学”的名称来指团体中人与人相互接触、影响所形成的社会程序。认为团体是处于均衡状态的各种力的一种“力场”，叫做“生活场所”、“自由运动场所”。主要研究团体对人行为的影响以及团体行为的规律。团体动力理论认为，无论是正式团体还是非正式团体，都对其成员的行为有着重要的影响和作用。团体动力是团体的发展过程中形成的，并且是不断发展变化的。总是处在不断的相互作用、相互适应的过程中。团体动力来自团体的一致性，如其有的目标、团体规范、共同的思想和观点、共同的兴趣和爱好等等。这种团体一致性就会产生团体的动力。团体动力理论的主要内容：1、团体的三个要素

A活动：人在团体中的日常行为

B相互影响：团体中人与人、人与团体的相互关系

C情绪：人们在团体中的多种心理状态2、团体目标团体目标与组织目标的协调3、团体规范5、团体内聚力：团体凝聚力，指团体对成员以及成员之间的吸引力。4、团体压力——心理紧张理智的压力：摆事实、讲道理、思想引导舆论的压力：正面（表扬）和反面情感压力（讲义气、动感情）强制压力：处罚影响因素：▪团体的领导方式：“民主”▪外部影响力▪团体内部的奖励方式▪成员的共同性▪成员对团体的依赖程度▪团体目标的实现程度▪团体地位2人性假设理论·人性假设：对人的基本看法，－→左右管理人员的行为·美国心理学家沙因把人性理论概括为：“经济人”“社会人”“自我实现人”“复杂人”（一）“经济人”假设麦格雷戈的人性假设“X理论—Y理论”X理论是对经济人假设的概括“Ｘ”理论⑴厌恶，逃避工作。⑵不愿承担责任，情愿受领导⑶缺乏进取心，没有抱负，对生理和安全的需求高于一切。⑷大多数人必须用强制，控制，指令，甚至惩罚，才能实现组织目标（5）只有少数人能够自己鼓励自己，克制感情冲动，这些人应负起管理的责任。经济人假设对应的管理对策：①企业的管理者应以利润为出发点来考虑对人、财、物诸生产要素的运用。②管理者对员工的工作要加以指导，控制并纠正其不适当的行为，使之符合组织的需要。③管理者把人视为物，忽视人的自身的特点和精神的需要，把金钱当做人们工作的最主要的激励手段。④严格管理的制度和法规，运用领导的权威和严密的控制来保证组织目标的实现。⑤采取胡萝卜加大棒的管理方法。（二）“社会人”假设“社会人”假设的理论基础是人际关系学说，这一学说是由霍桑实验的主持者梅奥提出来的。主要内容：

1．人是社会人，除物质因素外，社会心理等因素也影响着人的积极性。2．生产效率的高低主要取决于员工的士气，而员工的士气主要取决于各方面的社会关系是否协调。3．在正式组织中存在着非正式群体，他们有其特殊的行为规范，对其成员影响很大。4．领导者要善于了解和倾听员工的意见和要求，使正式组织的经济需要和非正式组织的社会需要取得平衡。管理对策1、管理的重点应放在关心人、满足人的需要上；2、注重培养形成职工的归属感和整体感；3、提倡集体奖励；4、参与管理。（三）“自我实现人”假设所谓自我实现，指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满意．

麦格雷格总结了马斯洛，阿吉里斯以及其他人的类似观点，结合管理问题，提出了Y理论，Y理论（自我实现人）与X理论是根本对立的，其基本内容如下：

⑴厌恶工作不是人的本性，使脑力和体力的消耗象游戏或休息一样自然。⑵人是有责任心的，人们愿意接受，追求责任。⑶控制和惩罚不是使人努力工作的手段，人们愿意自我管理，实现组织目标。⑷人的想象力和创造力，在现有工业社会条件下，只得到部分发挥。管理对策

1、管理的重点要改变：创造适当的工作环境使个体充分地自我实现；2、管理人员的职能要改变：指挥者、调节者——采访者；其主要任务在于为发挥人的才智创造适当的条件。3、奖励方式要改变：外在奖励：工资、提升、良好的人际关系内在奖励：从工作中获得只有内在奖励才能调动员工的积极性4、管理制度要改变（四）“复杂人”假说与之相应的是“超Ｙ理论”——摩尔斯和洛斯奇复杂人的含义其一，就个体人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同。其二，就群体的人而言，人与人是有差异的。因此，无论是"经济人"、"社会人"，还是"自我实现人"的假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适用于一切人。

超Y理论1、人具有不同的需要和动机，但最主要的需要是实现其胜任感；2、胜任感人人都有，它可能被不同的人用不同的方法去满足；3、当工作性质和组织形态能适当配合时，胜任感最能被满足；4、当达到一个目标时，胜任感可以被激励起来，目标已达到，新的更高的目标就又产生。管理对策1、采用不同的组织形式提高管理效率；2、根据企业情况不同，采取弹性权变的领导方式，以提高管理效率；3、善于观察和发现职工在需要、动机、能力、个性之间的个别差异，根据具体情况，采取灵活多变的管理方法和奖励方式。目录页三、领导效能理论领导品质理论领导行为理论权变理论11领导效能理论领导的效能不仅仅是由领导者一个因素决定的，被领导者和环境等也是影响领导效能的因素。因此，必须考虑领导者的行为和环境的相互作用，相互影响，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。这是因为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目标的。领导品质理论领导行为理论领导方格理论2.领导系统理论3.权变理论菲德勒的权变理论领导生命周期理论合作精神决策才能组织能力精于授权善于应变勇于负责敢于求新敢担风险尊重他人品德超人美国企业家提出的合格企业家应具备的条件:一、领导品质理论不受欢迎的企业领导者：不允许下属提出反面意见不将真正的想法告诉下属从未在上级面前替下级辩护觉得与下属交往，有损其权威决策不果断对于意外事件不知所措不了解自己的缺点否决较无经验的下级提出的新构想不擅长避免引起下级反感的批评技巧认为处罚、压力是最佳的激励因素2领导行为理论主要研究领导者行为与工作群体绩效之间的关系及不同的领导行为对职工积极性的影响，从而寻求有效的领导方式。领导行为模式的内容：工作导向：领导者对完成生产和工作的重视度关系导向：领导者对被领导者的关怀度二、领导行为理论2二、领导行为理论（一）领导方格理论（二）领导系统理论

对人的关心对生产的关心

高

高

低

自下而上，对人员关心的程度由低而高；自左而右，对生产关心的程度由低而高。图中共有81个小方格，代表着81种“对生产的关心’和“对人的关心这两个基本因素以不同的比例相结合的领导方式。（一）领导方格理论在“9.1”管理方式中，重点放在对工作和作业的要求上，不大注意人的因素，管理人员的权力很大，负责计划、指挥和控制下属的活动，以便实现企业的生产目标。这可以叫做“任务型管理方式”。在“1.1”管理方式中，对人和对生产两个因素都很少关心，因而必然导致失败。这是很少见的一种极端情况。这可以叫做“贫乏型管理方式”——不可取在“1.9’管理方式中，强调的是满足人的需要，认为只要职工心情舒畅，生产一定能搞好，而对指挥监督、规章制度等重视不够。这可以叫做“乡村俱乐部型管理方式”。在“5.5”管理方式中，承认管理人员在计划、指挥和控制上的职责，但它主要是通过引导、鼓励而不是通过命令来实现的。这种管理方式既不过于偏重人的因素，又不过于偏重生产的因素，但缺乏革新精神，职工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难免会失败。这可以叫做“中间型管理方式”。“9.9”管理方式表明在“对生产的关心”和“对人的关心”这两个因素之间并没有必然的冲突。这种管理方式能使组织的目标和个人的需要最理想、最有效地结合起来。它要求创造出这样一种工作条件，使得职工了解问题，关心工作的成果。这样，当职工了解了组织的目的，并认真关心其成果时，他们就会自我指挥和自我控制，而无需用命令形式对他们进行指挥和控制了。这可以叫做“集体精神型管理方式”。（二）领导系统理论利克特，美国社会心理学家和行为科学家系统1是一种剥削式的集权领导。采用这种领导方式时，权力集中在最高一级的领导层，下级没有任何发言权，领导者只是单方面地向下级下达命令。对下级的管理，领导者采用的是恐吓和威胁的手段。这样，领导者与下属之间存在着一种互不信任的气氛，上下级在心理上格格不入，因而组织目标就难以实现。系统2是一种传递式的集权领导。采用这种领导方式时，权力虽然控制在最高一级的领导层，但也可能授予中、下层领导以部分权力。上下级之间虽然有些沟通，但仍是表面的、肤浅的。对下级的管理，领导者采用的是奖励和惩罚并用的手段。领导者对下级虽比较和气，但并不信任；下级对上级虽毕恭毕敬，但心存畏惧，向上级汇报情况是报喜不报忧，所以工作的主动性是有限的。系统3是一种协商式的民主领导。采用这种领导方式时，权力仍在最高一级的领导层，但下级对本部门的工作有一定的发言权，并且有时也能对某些次要的或具体的问题作出决定。上下级之间相互沟通的程度比较深，可以互相交换意见。对下级的管理，领导者主要采用的是鼓励，只是偶尔也采用惩罚的手段。上下级之间有一定的信任感，实行的是部分参与制，所以在执行决策时，能获得一定的相互支持。系统4是一种参与式的民主领导。采用这种领导方式时，按分工授权的原则，在规定范围内，下级有自行决策权。领导者可以根据企业目标的要求，向下级提出具体目标，不过多地干涉下级如何实现目标的方法，而是给予实现目标的支持。上下级之间有充分的沟通，准确的信息在上下级之间以及同级之间传递。对下级的管理，领导者采用给予物质奖励的手段，并注重于确立远期目标，改善工作方法。上下级之间有充分的相互信任，处于平等的地位，实行的是充分全面的参与，而且能建立一定的友谊。（二）领导系统理论利克特的研究揭示，具有高度成就的领导者，大部分采用系统4的领导方式，因为它能导致生产的高效率，能实现广泛的个人参与，并能产生最佳的上下级关系；而工作成就低下的领导者，则大部分采用系统1的领导方式。

利克特认为，由于管理者在以上这六个项目管理行为上的差别，因此可以将任何一个管理者归属于某一个领导方式的系统中去。同时他还认为，为了取得高效率和交流意见，领导者必须经常调整他的行为，以适应他所领导的活生生的下属。

利克特的这一理论具有一定的积极意义，它为推行民主管理提供了心理学的依据。利克特的管理系统告诉我们，领导效率的高低关键在于领导者的思想。系统4表明，领导者只有在充分信任被领导者的基础上，满足被领导者的心理需求，进行充分的交流，建立感情上的联系，并在规定的范围内给予下级管理权和决策权，才能更好地调动起被领导者的积极性，实现广泛的个人参与，为提高效率、实现组织目标而作出贡献。3？？？？那是否存在放之四海皆准的领导方式呢？领导者权变管理理论是70年代形成的一种有关组织行为的理论。所谓权变，就是权宜应变。权变管理理论认为，要根据企业的内外条件随机应变地进行管理，没有什么一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。三、权变理论3权变管理理论的理论基础是超Y理论。超Y理论认为，管理的指导思想和管理方式要视工作性质、环境特点、成员素质等而定，不能一概而论。超Y理论认为人们加入组织的需要类型有差异，人们对管理方式的要求有差异，影响组织结构和管理方式的因素有差异，人们对工作的亲和力有差异。三、权变理论3（一）菲德勒的权变领导模型（二）领导生命周期理论三、权变理论（一）菲德勒的

权变领导模型菲德勒曾用了十几年时间对1000多个团体做了调查，研究领导方式问题。他根据调查研究的结果认为，影响领导有效性的环境因素有三个：影响领导有效性的环境因素领导与被领导者的关系领导者的职权1任务结构23领导者的能力和品格领导者对下属的信任程度领导者与职工之间的友好关系程度下级职工是否依赖、喜爱、心甘情愿地追随领导者领导者职权的大小领导者有无给下级提升或降级的权利针对任务目标能否对下级发出指令等度量工作任务是否明确对任务目标的明确程度对工作任务繁杂程度的认识对工作方法清晰度的认识对完成任务的检验标准的明晰度认识（一）菲德勒的

权变领导模型第二，要提高领导效率，可以从决定领导效率高低的两个方面着手，即一方面改变领导者的个性和领导方式；另一方面改变领导者是否有利的情况。这可以从改变领导者同下属的关系、改变工作结构程度的高低、改变领导者的地位权力三个因素入手。第一，以人际关系为中心的领导方式，在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率较高；以工作为中心的领导方式，在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率较高。所以，不能说哪一种领导方式最好或不好，必须把环境、领导者和