标杆房企人力资源体系研究之龙湖

1、的的人力资人力资 源源管理管理人事行政部人事行政部二一四年二一四年内容内容页码页码一、龙湖简史P3-P11二、龙湖的人力资源基础管理体系P13-P14三、龙湖的组织、企业文化、人员管理P16-P19四、龙湖招聘、培训、绩效考核各模块的特点P31-P39五、他山之石、可以攻玉P412一、龙湖简史一、龙湖简史(1995-2014) 两大阶段 四小阶段34一、苏州公司发展情况1.1龙湖发展简史（1995-2014）深度机构化阶段深度机构化阶段（2011开始开始- 至今至今）二次创业阶段二次创业阶段（2005年年-2010年）年）全国化布局、规模化发展、上市、搭建集团运作框架全国化布局、规模化发展、上

2、市、搭建集团运作框架创业巩固阶段创业巩固阶段（2000年年-2004年）年）多项目运作奠定品牌基础、试水商业、全国化步伐迈出多项目运作奠定品牌基础、试水商业、全国化步伐迈出孕育开创阶段孕育开创阶段（1995年年-1999年）年）细节用心，西南重镇，初创品牌细节用心，西南重镇，初创品牌稳健全国化、树立商业品牌、进一步集团化、与资本市场无缝对接、稳健全国化、树立商业品牌、进一步集团化、与资本市场无缝对接、组织组织 职业化等职业化等“丰富血肉及打通毛细血管丰富血肉及打通毛细血管”第一阶段第一阶段 1.2 龙湖2006-2013年销售签约金额（地产）单位 亿元业绩飞升5上市上市1.3 龙湖人力资源工作

3、编年史（一）2004年创业巩固阶段多项目运作奠定品牌基础、试水商业、全国化步伐迈出序号时间内容模块12004年第二季度人力资源现状评估人员标准/招聘22004年第三季度人员标准更新及龙湖通用素质模型建立32004年第三-四季度基于新能力标准的人力资源盘点42004年下半年-2006年中基于素质能力的面试评估体系及面试技巧培训策略分析：为规模化发展积蓄力量；在评估人力资源现状基础上，集中提升招聘模块能力。“有组织的扩张有组织的扩张”61995年，毕业于清华大学机械工程系，取得工程学士学位。2002年，于欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。加入龙湖集团前，曾任职于宝洁(广州)有限公司，并创立人力

4、资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。2004年，以顾问公司身份第一次与龙湖房地产合作。2005年8月，房晟陶正式加入龙湖地产。在龙湖从区域公司扩张为全国性集团的过程中，他全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全国化发展打下了坚实基础。2008年1月，为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席，担任集团首席人力资源官。2009年，房晟陶对吴亚军提出，可通过高层集体投票的方式来决定未来龙湖的首席执行官。当时，吴亚军为选择谁来接替其CEO职位困惑许久。2011年9月，正式向吴亚军提出辞职请求。2012年3月29日，辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。2004年 引入外脑2004年

5、-2011年龙湖集团人力资源总监CHO房晟陶 “人才链比资金链更重要”7Chief HR Officer1.3 龙湖人力资源工作编年史（二） （后续）2005-2010二次创业阶段二次创业阶段全国化布局、规模化发展、上市、搭建集团运作框架全国化布局、规模化发展、上市、搭建集团运作框架序号序号时间时间内容内容模块模块12005第三季度-2007年广泛使用猎头的中高层人员外聘体系招聘渠道22005年第三季度酝酿-2006年初建立-2009年框架确认集团化组织架构的建立组织32005年年中开始-2009年基本完成第一代领导团队向第二代领导团队更替组织42006年年中企业文化的定义更新：丰富了使命，增

6、加了核心价值观；微调了经营管理原则企业文化52006年年初职级等级体系即S-9级的10等级体系的引入工作分析62006年初开始到2008年年底基本稳定基于职业等级的保障薪酬体系的调整工作分析薪酬体系72006年年中引入-2009年年中稳定绩效及绩效+潜力评估体系，即ABCD及123456体系绩效评估82006年中开始试行，到2009年底逐渐成型职能项目矩阵制的推进组织策略分析搭建集团快速发展的组织框架塑造龙湖的企业文化强化薪酬和绩效评估建设吸引人才同时稳定人才运营机制逐步成熟82005-2010 二次创业阶段二次创业阶段全国化布局、规模化发展、上市、搭建集团运作框架全国化布局、规模化发展、上市

7、、搭建集团运作框架序号序号时间时间内容内容模块模块92007年上半年人力资源策略的明确和文字化规划102007年人力资源信息系统的引入信息化112007年中人员标准的二次更新，包括“有企业家精神的职业经理人”的更新描述人员标准122009-2010年领导力发展项目的引入，包括MINI-EMBA，学习敏锐度概念推广等培训与发展132008年第一次使用到现在基于平衡计分卡的地区公司绩效评价机制及奖金机制绩效管理142007年11月第一次，2009年7月第二次，上市后持续化股权长期激励机制的引入绩效管理152007年试水，2009年成形，2010年全集团推广“绽放”营销精英招聘项目的引入招聘1620

8、09年初开始，2011年初基本成形“地域灵活性”文化要素的强化企业文化172010年初到2010年底龙湖主流社会价值观的总结提炼和推广182010年6月刊印龙湖主流社会价值观的总结提炼剂推广龙湖“人员.组织.文化”小册子第一版面世192010年试水，2011年全集团推广仕官生2.0招聘项目的引入（10试水、11年全集团推广）招聘策略分析明晰人力资源策略提升模块专业度打造精品模块启动信息化提升领导力开发基层和高层同步的绩效评价和激励机制企业文化的二次建设和加强92011年年至今至今 深度机构化阶段深度机构化阶段稳健全国化、树立商业品牌、进一步集团化、与资本市场无缝对接、组织稳健全国化、树立商业品

9、牌、进一步集团化、与资本市场无缝对接、组织 职业化等职业化等序号序号时间时间内容内容模块模块12011年初对“深度机构化”阶段的人员标准微调，改变面试评估表工作分析/招聘1.3 龙湖人力资源工作编年史（三）2004-至今龙湖人力资源工作特点至今龙湖人力资源工作特点1、与龙湖集团发展战略相结合，并适度超前；先强化局部模块再形成体系做精模块做精体系稳健运行2、2004-2005年，强化招聘模块、明确素质模型，为大举招募人才做准备 2006-2007年，搭建组织架构、建设企业文化、建立有竞争力的薪酬体系疏通员工职业发展渠道，引入职业等级体系即S-9级的10等级体系，同时建立基于绩效和潜力评估双维度的

10、绩效评估机制形成人力资源策略体系 2008-2010年 人力资源各模块做精、做深，进一步提炼出龙湖的企业文化和价值观 2011-至今 在过往沉淀的基础上稳健运行 经过21年的发展，4个5年的精细策划，龙湖已从西南一隅发展至全国23个城市，立足北京、放眼全国，形成了从普通住宅到别墅、洋房、公寓、商业、旅游、写字楼、城市综合体全产品链，员工人数增长至上万名21年的时间，龙湖成长为一线上市房企，2013年、2014年上半年均排名全国第12名。 但作为曾四次获得“全国住宅用户满意度指数测评”第一(2003、2005、2006、2009年)的知名企业，龙湖地产在2009年成功上市后也遇到了规模发展与质量

11、管控冲突的难题。11二、龙湖的人力资源管理体系二、龙湖的人力资源管理体系 一张施工图12二、龙湖人力资源基础管理体系二、龙湖人力资源基础管理体系 （管理体系施工图）（管理体系施工图）13龙湖管理体系施工图的特点龙湖管理体系施工图的特点五大特点五大特点1、体系的效用主要取决于体系内模块的全面性、模块设计的的先进性、各个模块之间的匹配性，各模块的匹配性重于某一模块本身的“先进性”。2、体系的建立不可能齐头并进，更多时候是某段时间在某个模块上重点改进。3、左边相对根本，越靠右越表象。4、结构多年来比较稳定。5、沟通培训尤为重要，是整个体系中花费人力资源人员经历最多的部分。越根本越表象公司的运营发展策

12、略、人员、组织架构、企业文化绩效、培训、招聘、薪酬各模块依靠沟通培训、信息化方法进行组织14三、龙湖的组织、企业文化、人员管理三、龙湖的组织、企业文化、人员管理153.1龙湖的组织架构特点龙湖的组织架构特点 扁平化特征，扁平化特征，与与 简单直接的企业文化、客户导向且注重效率的企业运营风格相契合。简单直接的企业文化、客户导向且注重效率的企业运营风格相契合。（1）地区公司是服务客户的前沿。地区公司与集团总部更多是前与后的关系，而不是简单的上与下的关系。地区公司是主要的业务创新中心。集团总部在某些领域会成为管理创新中心、战略中心。（2）集团总部的设计理念是“小而强”，集团总部与地区公司之间的管理原

13、则类似于“小政府、大社会”的管理原则。（3）员工在地区公司就可以发展到公司的决策层（而不是必须经过集团总部或大区），简化员工职业发展的路径，使地区公司员工可以在当地注意力集中地长期工作。 163.1龙湖的组织架构特点龙湖的组织架构特点决策链条短、管理成本低173.1龙湖的组织架构特点龙湖的组织架构特点183.1龙湖的组织架构特点龙湖的组织架构特点193.1龙湖的组织架构特点龙湖的组织架构特点20 3.2 龙湖的组织架构图示例（集团龙湖的组织架构图示例（集团+地区）地区）不设立区域公司，避免藩镇割据及管理费用的增加；良好的授权；信息系统强大，避免信息不对称；总部各职能部门的专业能力、管理能力及知

14、识管理能力；产品的模块化、标准化水平以及管理的模块化、标准化水平产品的模块化、标准化水平以及管理的模块化、标准化水平。213.2 龙湖的组织架构图示例（集团）龙湖的组织架构图示例（集团） 22我司与其职能相近部门 3.2 龙湖的组织架构图示例（地区公司）龙湖的组织架构图示例（地区公司）公司大矩阵部门小矩阵运营副总在公司发展到一定阶段设立，主要职责为协调项目管理。233.2龙湖的组织架构中地区公司特色模块龙湖的组织架构中地区公司特色模块 24Project Management Office员工数员工数在建项在建项目目主要任务主要任务组织气质组织气质员工工作员工工作状态状态对管理团对管理团队的挑

15、战队的挑战人力资源人力资源工作挑战工作挑战可能新增可能新增关键岗位关键岗位第一阶段1003个站稳脚跟低飞的苍鹰干得苦操作者+管理者招聘、融合团队总经理、职能负责人、项目职能经理第二阶段100-2204-7争夺市场领导地位狭路相逢勇者胜干的苦+干得猛管理者+操作者招聘、人员发展：组织发展运营副总项目总监第三阶段2207个舍我其谁，自我突破管理者+领导者+操作者干得猛+干得聪明管理者+领导者+操作者战略管理+变革管理项目总经理职能模块负责人3.3 龙湖地区公司的组织发展（地区公司三阶段）龙湖地区公司的组织发展（地区公司三阶段）25 第三个阶段要变成领导团队，更加关注方向、战略、变革。有机会要通过明

16、确策略、标准化来降低工作难度，干得聪明。必须在高价值领域进行创新，领舞市场。要随时准备输出人员。 难点：管理者是否实现了到领导者的过渡；有没有比较强的2-3人与总经理互为犄角；职能发展是否均衡；职能负责人在其职能内形成了人才梯队。3.4 龙湖的企业文化特点龙湖的企业文化特点业务结果优秀的个人优秀的组织优秀的文化有企业家精神的职业经理人+操心员工大公司、小组织有纪律的投入型文化做大做大做强做强做长做长（尊重人）26使命和核心价值观使命和核心价值观（1）使命）使命 为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。（2）核心价值观）核心价值观 龙湖的气质“志存高远、

17、坚韧踏实志存高远、坚韧踏实”追求卓越人文精神研究精神信任/共赢企业家精神3.5龙湖的使命和核心价值观龙湖的使命和核心价值观27经营管理原则经营管理原则社会价值观社会价值观（1）经营管理原则）经营管理原则 长期原则、客户至上、先外后内、员工成长、精英原则、同路人原则、科学决策原则、改进创新原则、简单直接原则、团队原则（2）社会价值观）社会价值观 低权力距离 “不给领导拎包”、“不称呼某某总” 提倡普遍主义 “对事不对人”；反对“特殊主义”，反对交情、人情 血缘凌驾于能力和利润至上，认为特殊主义盛行企业难以做强做长 现代中产阶级 以个人主义为本质，以集体主义为外立面 不确定性规避，要直面市场风险，

18、为自己的行为负责 现代-后现代维度 避免过于现代（注重获取、进取）和后现代（幸福和 自我表达） 3.6 龙湖的经营管理原则及社会价值观龙湖的经营管理原则及社会价值观一个优秀的企业一定能适应社会变革的节奏，甚至引领社会文化的进步。283.7 龙湖人员的通用素质能力要求龙湖人员的通用素质能力要求 有企业家精神的职业经理人有企业家精神的职业经理人+操心员工操心员工高层人员中层人员基层人员“有企业家精神的职业经理人”1、点燃自己2、设立方向 3、点燃他人4、夺取胜利 “职业经理人”1、自适应能力 2、系统性分析及解决问题3、学习创新能力4、发展他人5、团队管理 6、影响能力“操心员工”1、尽职敬业2、

19、结果导向及创造性执行3、客户导向 4、团队协作5、沟通讨论能力6、学习适应能力作用：统一公司的人员选拔、评价标准，防止“一朝天子一朝臣” 详细内容：操心员工素描+各类别人员通用素质能力描述293.6 龙湖人员的通用素质能力在人员招聘、评价、任用、发展中的应用龙湖人员的通用素质能力在人员招聘、评价、任用、发展中的应用 管理自己管理任务管理他人自适应能力尽职敬业学习创新能力学习适应能力系统性分析及解决问题结果导向及创造性执行客户导向影响能力沟通讨论能力团队管理发展他人团队协作尽职敬业及自适应能力学习创新能力思考及解决问题能力沟通影响能力协作及领导能力每一种能力使用五级标准进行评价，“差、中、良、优

20、、优异”30四、龙湖的招聘、培训、绩效考核各模块的特点四、龙湖的招聘、培训、绩效考核各模块的特点31招聘 1、社会招聘u “高层战略招聘”：集团统筹，6级以上，高端猎头为主，个别内部 推荐u“成品招聘”：成熟中层、中偏高层4-5级，全国性、区域性中高端猎头和内部员工推荐结合u “半成品招聘”：中基层人员 区域性猎头公司、内部员工推荐、网 络招聘等多种形式实现u“仕官生招聘2.0” ：全国性和区域性猎头，内部员工推荐、网络招聘等多种形式 2、校园招聘u “仕官生”：校园精英招聘，校园招聘u “绽放”营销精英校园招聘：校园招聘u “点将”物业体系校园招聘：多种方式结合u “岗位招聘”：多种方式结合

21、u “实习生招聘”：多种方式结合4.1 招聘模块招聘模块 无意建立一个绝大部分人都从学校招聘并内部提升的体系，为确保员工经验多元化，避免人才的近亲繁殖，以防止文化上的固步自封。32绩效 1、评估内容：业务贡献、组织贡献、评估内容：业务贡献、组织贡献（发展人、吸引人、引导新员工入职、建立一个组织体系、保护公司文化、梳理流程等），级别越高要求组织贡献就越大。 2、绩效管理流程：、绩效管理流程：1月设定目标，2-4月过程反馈、指导，6-7月中期回顾，8-11月过程反馈、指导，12月-次年1月，全面评估和结果应用。 3、绩效评估分为、绩效评估分为5级，级，同级别强制性排名，优秀20-25%；满意（分优

22、秀、良好、合格三级）同级别人员前20-25%后的-70%；待改进同级别可比人员的后5%-10%；不胜任无要求。 4、绩效评估流程：、绩效评估流程：评估人（直接上级）初评；人力资源部组织复评；召开 本业务单元的人力资源规划会，比较确定。 5、绩效评估结果沟通和绩效沟通：、绩效评估结果沟通和绩效沟通：年中、年底。 6、绩效评估结果应用：、绩效评估结果应用：不是唯一决定个人奖金的要素。 7、绩效、绩效+潜力评估共分六级：潜力评估共分六级：绿灯、黄绿灯、黄灯、红绿灯、红灯、问号灯 8、共计、共计10级职业等级体系：级职业等级体系：S级+9级，设立每等级的能力要求。4.2 绩效模块绩效模块 绩效绩效+潜

23、力评估，潜力评估，不将绩效作为人员任用的唯一依据，既看事实，又看未来发展趋势。潜力=学习能力（头脑敏锐度、人际敏锐度、变革敏锐度、结果敏锐度）四个方面组成。33薪酬体系 1、薪酬结构：、薪酬结构：u现金薪酬（保障：月度+年终13薪）+浮动（年终+日常效益）u长期激励：股权、期权u福利：法定福利五险一金+带薪年休假。补充福利：1保险+年度体检+交通+通讯+误餐补贴+生日/节日问候 2、高绩效的低级别工资可能高于绩效一般的高级别、高绩效的低级别工资可能高于绩效一般的高级别 3、保障薪酬：、保障薪酬：集团统一制定，考虑地区公司情况略有差异 4、浮动薪酬：、浮动薪酬：年终+日常绩效 5、长期激励：、长

24、期激励：股权、期权。已有300名员工参与期权计划 4.3 薪酬回报薪酬回报 提供有竞争力报酬；提倡职业经理人，不培养小老板；相对的广泛员工股权参与计划，不通过项目利润分成来分享项目的成功；帮助员工培养能创造价值的真才实学；以“人（能力、绩效）”而非“岗位”来作为付薪的最重要驱动力。344.3 薪酬回报（体系特点）薪酬回报（体系特点）354.3 薪酬回报（体系特点）薪酬回报（体系特点）36 资本回报率资本回报率(Return on Invested Capital)指投出和/或使用资金与相关回报（回报通常表现为获取的利息和/或分得利润）之比例。用于衡量投出资金的使用效果。4.3 薪酬回报（薪酬回

25、报（ROIC专项解释）专项解释）37 资本回报率资本回报率(Return on Invested Capital)指投出和/或使用资金与相关回报（回报通常表现为获取的利息和/或分得利润）之比例。用于衡量投出资金的使用效果。EBIT全称为earnings before interest and tax ，即息税前利润项目开发速度BSC即平衡计分卡（Balanced Scorecard），是常见的绩效考核方式之一；指标与预算挂钩减少，避免预算谈判；不考核土地储备指标，地区公司争得资源的关键是做高ROIC。4.3 薪酬回报（地区公司的考核）薪酬回报（地区公司的考核）384.4 培训体系培训体系基础技能基础技能 以提高组织效率为核心例：各种软件操作管理沟通管理沟通 以加强内部沟通和合作为核心 例：交房组织流程及注意事项通用素质通用素质 以培养发展“有