中小企业人力资源管理问题及对策（定稿）

中小企业人力资源管理问题及对策丛德明宁波易科嵌入式软件，浙江宁波315000摘要：中小企业是国民经济的重要组成局部，是推动我国经济开展的重要力量。但随着世界经济全球化、知识化、信息化日益加快，中小企业的生存与开展面临着更大的竞争压力。中小企业要加快开展，就必须加强人力资源管理。目前中小企业人力资源管理在“人一岗”匹配、培训开发、绩效考核、激励机制、薪酬管理等方面存在一些问题，中小企业唯有采取科学的人力资源管理对策才能使企业顺利成长。关键词：中小企业；人力资源管理；问题；对策一、目前中小企业人力资源管理存在的问题.职位分析不到位导致“人一岗”不匹配职位分析是企业人力资源管理的基础或平台，也是企业绩效管理系统的重要基石。任何到达一定规模的组织要想防止出现职责混乱、人浮于事的问题，都必须有严格的职位分析。然而，中小企业在目前的人力资源管理系统中，对工作人员所从事的职位本身的工作内容、工作职责以及任职资格的详细而系统的分析普遍缺乏。此外，中小企业的人员选用基本上仍缺乏法制化规范和科学操作程序，权力过分集中于领导主观意识，还受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。企业在很大程度上不是因事设职或因职择人，而是因人设岗，因人设职。当职位分析缺乏以后，就会导致实际管理中的“人一岗”不匹配，也会影响到其他人力资源管理政策和制度包括招聘选拔制度、晋升制度、绩效评价与绩效管理制度以及工资福利制度等。.培训开发不重视导致活力缺乏首先，中小企业培训缺乏科学合理的设计和规划。培训的目的、任务、内容和方法不明确；对培训开发不够重视，开发与培训投入不大，效果不明显。在制定市场战略、产品战略、投资战略时，未能制定相应的人力资源战略组合。其次,中小企业在对外吸引人才方面处于相对弱势。中小企业由于各方面条件相对较差，在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才，同时出于可靠性的考虑并非首选合适的人员，而是更倾向于选拔关系较近的人员。再次，中小企业对内培训方面也不够重视。在传统人事管理方式下，中小企业重人才使用，轻人才开发和培训，重应急性培训，忽视战略性开发，以至于存在投入缺乏、专业人员匮乏以及培训理念落后等问题。.绩效考核不科学影响员工成长绩效考核是科学评价员工劳动成果、激发员工积极性的必要条件。绩效是一个与职位和本人的工作任务有紧密联系的概念，中小企业由于缺乏相应的职位分析而使考核指标较为简单和模糊，致使考核标准不规范、未量化，忽视了贡献与能力的考评。在考评方法上以领导考评为主，往往忽视平时考评，考核结果也往往停留在仅仅将考核结果作为奖惩依据的水平上，很少立足于通过绩效管理来达成组织的目标以及帮助员工的成长。.激励机制不完善影响潜能发挥首先，中小企业普遍缺乏长期、有效的激励机制。只是当企业碰到了难题或迎合某些活动的开展而临时性地出台了一些激励措施。其次，中小企业的激励机制缺乏个性化。激励是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。而中小企业的激励机制往往忽视员工的心理、年龄、性别等因素进行激励，从而出现个性化缺乏的弱点。再次，中小企业的激励方式比拟单一。中小企业基本采取“经济人”式的激励，员工的薪酬结构与市场变化、企业开展相脱节。工资、奖金等物质报酬的激励方面和薪酬设计中还带有浓厚的传统计划经济体制和“官本位”色彩，薪酬晋升通道狭隘。.薪酬偏低导致竞争力缺乏首先，薪酬管理往往与企业战略脱节。很多中小企业没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统，而是就薪酬论薪酬，把薪酬本身当成一种目的，其结果是企业在薪酬方面花费了大量的人力和财力，但是对企业经营战略目标的实现却无太大作用。其次，薪酬标准不够规范。中小企业在薪酬标准制定方面存在着相当严重的“人治”现象，员工的各种工资性工程的核算缺乏明确的依据和科学的方法，薪酬标准往往由企业领导随意确定。薪酬标准弹性差，分配上较为严重的平均主义在一定程度上抑制了人才的“创新”能力。再次，忽视非经济性报酬。相当一局部中小企业将经济性薪酬当作是对员工进行激励的唯一手段或者最重要的手段，而那些受教育水平较高的人才首先看重的是个人开展机会、成就感等非经济性报酬，其次才是高工资等经济性报酬。二、加强中小企业人力资源管理的对策.加强职位分析，实行“人一岗”匹配首先，要进行职位分析。人力资源部门要根据工作需要，加强职位分析，确定企业所需人员的数量、类别、任职资格、工作条件和工作规范等，还要定期对员工的工作业绩、工作态度、职务能力和个性等方面进行综合性的考核评价，以此了解员工对现任岗位的适应程度，同时检验企业在岗位设置和人员配置方面的有效性。其次，要根据职位分析，为“人一岗”匹配择优录用人员。为实现企业人才资源的合理、优化配置，中小企业要坚持“公平、平等、竞争、择优”的原那么聘用人才，真正实现唯才是用，任人唯贤，广开渠道，选择适合企、业岗位的人才，这样才能做到“人一岗”匹配。再次，加强职位考核和监督是“人一岗”匹配的保证。中小企业还要加强对员工岗位适应性的考核及监督，确保把合适的人放到合适的岗位上，做到“人尽其才”。.重视培训开发，做到人尽其才首先，要制定完善的人力资源培训开发体系。要根据企业实际开展的需要，制定切实可行的中长期人力资源规划。要把企'业经营战略目标和员工需求作为培训的出发点和关注点，培训内容应是员工真正需要学习掌握的技能和行之有效的工作方法，提升员工的绩效，进而推动企业的开展。其次，对外要加强优秀人才的引进工作。外部优秀人才是中小企业开展的“活水”，中小企业由于自身条件不够优越，可以通过人才市场选聘、与高校或科研部门合作等途径，采取更加灵活的方式如薪资、福利、职位、股权、企业文化等吸引优秀人才，并要特别注重与人才之间的直接沟通，使企业与人才在相互了解的基础上产生相互吸引力。再次，要对内加强培训，重视员工的职业生涯规划。中小企业每年都要根据培训规划对不同工作岗位的新老员工进行培训，培训内容要合理安排、循序渐进、重点突出。要根据企业的实际情况，从改变员工的观念入手，提高他们自主学习的意识与动力。.加强绩效考核，实行绩效管理首先，要建立科学的绩效考核体系。一是确定考核层次，如三级考核制：上层考核中层、中层考核基层、基层考核员工，层层考核，人人被考核②；二是丰富考核内容。尽可能地把“德、能、勤、绩、廉”五个方面揉入考核标准中，年度考核和平时考核相结合，科学量化考核指标；三是明确考核标准。考核应建立在客观事实的基础上，尽量防止掺入主观性和感情色彩；四是选定科学考核方法,把企业人员素质、智能和工作实绩等方面结合起来进行综合考核。其次，要认真对待绩效考核结果。中小企业各级领导人员要切实重视绩效考核结果的反应和使用，不仅要与被考核人积极沟通，反应考核结果，还要将考评结果与使用挂钩，对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等，只有这样，才能使广大企业人员重视考评，真正发挥考评应有的作用。.完善激励机制，发挥员工潜能首先，中小企业的激励机制应照顾个性化的需求。要考虑到企业的特点，根据不同的工作岗位、不同的员工群体采取不同的激励措施。要在完善物质激励的同时重视非物质激励的作用。其次，要根据员工需求建立多元化的激励机制。根据马斯洛的“需要层次论”，人在不同的阶段有不同的需要，当一种需要获得基本满足时，其对人的行为的促动作用会降低以至消失，而高一级的需要会对人产生更大的影响力。因此，企业应该根据员工的不同需求，以多元化的激励机制满足其正当需求，发现、培养和留住企业所需人才。对于基本层次需求较强的员工,应以加薪、奖金、公费旅游及社会保险等物质奖励为主要激励方式；对于中间层次需求较强的员工，应以晋升、表彰、嘉奖、特殊座席等精神奖励为主，并兼顾物质激励；对于高层次需求较强的员工，应提供相关的培训、晋升机会，适当地提供舞台、分配有挑战性的工作等，以此作为激励方式。.规范工资分配，提高薪酬水平首先，薪酬结构要适应中小企业各阶段的战略目标。中小企业在不同的生命周期有不同的战略目标，薪酬结构应该根据企业自身情况，结合企业各个阶段的战略目标加以设计和调整。中小企业要把工资决定及其管理问题放到人力资源管理的总体框架当中去考虑，在尽可能提高薪水的情况下，做到薪水与绩效挂钩，拉开收入分配档次，充分调发动工的积极性。其次，薪酬结构及水平要规范化。中小企业要在对各岗位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评的基础上确定付酬标准，保证薪酬水平的内部公平性。企业应在工作评价和能力评价的基础上结合人才的市场价值，完善企业的结构工资制度和福利制度。制定一套有其特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“基本工资+奖金”的模式：“基本工资”基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。再次，要重视非经济性薪酬，走向福利多元化。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬那么是对员工的关怀和激励。在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业应该在重物质薪酬的同时给予更多的精神关注。中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配，但是中小企业要吸引优秀人才以及消除员工的后顾之忧，就必须完善有中小企业特色的福