组织变革与文化

第十章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律第二节管理组织变革第三节组织文化及其发展组织变革的动因影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)——《公司再造》（哈默&钱比曾）组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革的根本目的就是提高组织的效能组织变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题2组织变革的动因（续）外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变内部环境因素：

组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求组织变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题3组织变革的类型与目标组织变革的类型：战略性变革组织对其长期发展战略或使命所做的变革结构性变革指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作流程主导性变革指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造以人为中心的变革组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致组织变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题4组织变革的类型和目标组织变革的目标：组织变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题5变革目标使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性使组织更具环境适应性组织变革的内容对人员的变革指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变对结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等组织变革的一般规律变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展思考题6（打破原有的行为模式）（强化、支持新的行为模式）（实施变革）解冻再冻结变革组织变革的过程与程序组织变革的过程包括解冻－变革－再冻结三个阶段：组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题7解冻阶段：改革前的心理准备阶段变革阶段：变革过程中的行为转换阶段再冻结阶段：变革后的行为强化阶段组织变革的过程与程序组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题8通过组织诊断发现问题征兆分析变革因素选择正确方向选择正确方向实施变革计划评价变革效果及时进行反馈组织变革程序组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：组织变革的阻力及其管理组织变革中的阻力：组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题9团体阻力：组织结构变革的影响人际关系调整的影响个人阻力：利益上的影响心理上的影响组织变革阻力组织变革的阻力及其管理消除组织变革阻力的管理对策：

A.客观分析变革的推力和阻力的强弱B.创新组织文化C.创新策略方法和手段组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题10无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。组织变革中的压力及其管理压力的定义：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担压力的起因：组织因素个人因素压力的特征：生理上的反应心理上的反应行为上的反应组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题11组织冲突及其管理冲突的定义：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为研究表明，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题12组织冲突及其管理竞争胜利对组织的影响：组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题13组织冲突及其管理竞争失败对组织的影响：如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见当团体发现失败是毋庸置疑的事实时：团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解全体成员知耻而奋起，以求走出失败组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题14组织冲突及其管理无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题15组织冲突及其管理常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等几种最为典型的冲突：正式组织与非正式组织之间的冲突直线与参谋之间的冲突委员会成员之间的冲突组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题16冲突类型及避免方法冲突类型避免方法正式组织与非正式组织之间的冲突认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为直线与参谋之间的冲突明确必要的职权关系授予参谋人员必要的职能权力给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议委员会成员之间的冲突选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会对委员会的规模提出限制在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得平衡做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织的产生非正式组织的影响积极发挥非正式组织的作用直线与参谋委员会18正式组织是组织结构设计的结果这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的权责关系维系正式组织的，主要是理性原则非正式组织伴随着组织的运转而形成主要以感情和融洽的关系为标准正式组织与非正式组织的产生正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织的产生非正式组织的影响积极发挥非正式组织的作用直线与参谋委员会191、非正式组织的积极影响满足职工的需要易于产生和加强合作精神对成员在正式组织中工作情况的重视，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用非正式组织也是在某种社会环境中存在的非正式组织的影响正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织的产生非正式组织的影响积极发挥非正式组织的作用直线与参谋委员会202、非正式组织可能造成的危害非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性非正式组织的影响正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织的产生非正式组织的影响积极发挥非正式组织的作用直线与参谋委员会21正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献积极发挥非正式组织的作用正式组织与非正式组织直线与参谋直线、参谋及其相互关系直线与参谋的矛盾正确发挥参谋的作用委员会22直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系参谋：参谋关系是伴随着直线关系而产生的参谋是直线管理者为弥补专门知识的不足而找的一些助手直线、参谋及其相互关系正式组织与非正式组织直线与参谋直线、参谋及其相互关系直线与参谋的矛盾正确发挥参谋的作用委员会23直线关系与参谋关系：直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进行工作的直线、参谋及其相互关系（续）正式组织与非正式组织直线与参谋直线、参谋及其相互关系直线与参谋的矛盾正确发挥参谋的作用委员会24设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保证直线的统一指挥，还能够适应管理复杂活动需要多种专业知识的要求在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则直线与参谋的矛盾正式组织与非正式组织直线与参谋直线、参谋及其相互关系直线与参谋的矛盾正确发挥参谋的作用委员会25解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡明确职权关系授予参谋必要的职能权力向参谋人员提供必要的条件正确发挥参谋的作用正式组织与非正式组织直线与参谋委员会运用委员会的理由委员会的局限性提高委员会的工作效率261、综合各种意见，提高决策的正确性这通常是采用委员会的工作方式的主要理由集体决策的质量要优于个人决策，这是由多种原因所决定的集体讨论可以产生数量更多的方案委员会工作可以综合各种不同的专门知识集体讨论，可以互相启发，从而可以完善各种设想以及决策的质量运用委员会的理由正式组织与非正式组织直线与参谋委员会运用委员会的理由委员会的局限性提高委员会的工作效率272、协调各种职能，加强部门间的合作使各个部门经理能够相互交换情报，了解关系部门的工作计划、存在的问题以及相互要求，以保证取得或提供相互间的必要配合3、代表各方利益，诱导成员的贡献代表各利益集团的利益，减少纠纷4、组织参与管理，调动执行者的积极性委员会工作不仅有利于决策的制定，而且有利于决策的执行运用委员会的理由（续）正式组织与非正式组织直线与参谋委员会运用委员会的理由委员会的局限性提高委员会的工作效率28时间上的延误委员会要达到一致意见需要很长的时间这种时间上的延误，可能会使组织付出极大的代价决策的折中性委员会得到的结果往往是各种利益冲突的结果决策的质量有限，甚至没有实质内容权力和责任的分离没代表任何人的全部意见，没有人愿意对决策负责委员会的局限性

综合各种意见，提高决策的正确性组织参加管理，调动执行者的积极性代表各方利益，诱导成员的贡献协调各种职能，加强部门间的合作时间上的延误决策的折中性权力和责任的分离运用委员会的理由和其局限性正式组织与非正式组织直线与参谋委员会运用委员会的理由委员会的局限性提高委员会的工作效率301、审慎使用委员会工作的形式对组织的全局影响重要、长远，对时间要求不严格的问题涉及不同部门利益和权限的问题2、选择合适的委员会成员根据委员会的性质选择恰当的委员3、确定适当的委员会规模委员会的规模主要受两个因素的影响沟通的效果委员会的性质提高委员会的工作效率正式组织与非正式组织直线与参谋委员会运用委员会的理由委员会的局限性提高委员会的工作效率314、发挥委员会主席的作用委员会的工作成效在很大程度上受到它的主席的领导才能的影响委员会主席在会议之前要认真准备，讨论过程中要善于组织和引导5、考核委员会的工作要对委员会的工作效率进行考核会议的效率取决于召开会议所得到的有利结果以及为取得该有利结果而支付的费用C＝A×B×TＣ－会议的直接成本Ａ－与会者平均小时工资率Ｂ－与会人数Ｔ－会议延续的时间提高委员会的工作效率组织冲突的避免把建设性冲突和破坏性冲突区分开来促进和保护有益的建设性冲突首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展思考题32组织文化的概念组织文化的概念：广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展概念及其特征结构与内容功能与塑造思考题33德鲁克说：管理并不是自然世界的一部分，管理是一种社会职能，它既要承担社会责任，又要根植于文化之中。组织文化的兴起：源于美国，根在日本是20世纪70年代美国管理学家比较研究日本企业管理经验的产物。《美国企业精神》《追求卓越》《日本的管理艺术》组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展概念及其特征结构与内容功能与塑造思考题日本管理模式的特点：集体主义为核心的年功序列制、禀议决策制，重视人际关系、以集体利益至上、家族主义等情感管理为主的特征。美国管理模式的特点：-鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现是规范管理、制度管理和条例管理，以法制为主体的科学化管理。组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展概念及其特征结构与内容功能与塑造思考题

理论的萌发阶段（七十年代的美国）形成与发展阶段（八十年代的美国）企业文化的发展历程实践阶段（五、六十年代的日本）终身雇佣制日本企业管理年序列工资制企业工会企业文化作为新的管理理论被提出，并由经验形态总结向理论高度过渡美日管理比较研究阶段美国：理性、硬件管理、忽视人的因素日本：吸收理性且更注重人、发挥人的积极作用企业文化的发展历程[案例]松下公司十分重视用家庭般的亲情关怀去温暖职工的心。公司不仅对员工工资和福利待遇优厚，且率先在1965年实行5天工作制。1976年颁布实行抚恤遗属子女制度和延长退休年限，增加退职金和养老金。1979年世界经济萧条时，产品大量积压，公司建议大幅减产，裁员1/2。松下否决了这些建议，决定生产实行半日制，工资按全天付。他号召全体员工全力推销产品，共渡难关。松下对员工的真诚关怀和爱心，极大地激发了员工对企业的感奋和热情。经过几个月的努力，终于推销了全部库存产品，恢复了正常生产。他说：“利用武力、金钱、智慧来命令别人做事，当然不会完全没有成效。但能用道德感化别人的话，应该可以收到更好的效果。”。松下启动在家工作制度，平均每周在家1-2天日本松下电器将从2007年4月1日起开始实行员工在家上班制度。该制度适用范围包括系统技术人员、营业、企业策划、人事等绝大多数白领员工。该制度主要目的是为育子，老龄等员工无法正常上班，而提供一继续工作的环境，这样将有效保留企业的人才。据悉，松下电器总部及其手机制造等23家全资子公司的7万6000名员工中，除工厂一线工人、保安、秘书等工作人员外，其他绝大多数白领员工都可享受新制度。员工申请在家上班，通过公司确认，就将予以批准。公司以租借的方式提供电脑和电视会议用摄像头，员工可以通过网络与办公室内的员工保持联系，同时进行工作。该制度允许员工平均每周在家工作1-2天。这样的工作方式，在全球范围内也是一个大胆的创新，即使是Google和微软这样的腰缠万贯的大腕也没有敢做出类似的尝试。这对于企业办公成本也可以节约，当然需要员工有很高的素质和责任感。组织文化的特征组织文化具有以下几个主要的特征：组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展概念及其特征结构与内容功能与塑造思考题39组织文化的特征发展性相对稳定性超个体的独特性融合继承性是指组织形成并为组织成员认同的价值观念、团体意识、工作态度和行为规范的总和。组织文化的结构一般认为组织文化有三个层次结构：潜层次的精神层指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态表层的制度系统又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和显现层的组织文化载体又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展概念及其特征结构与内容功能与塑造思考题40组织文化的结构精神层制度层物质层组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展概念及其特征结构与内容功能与塑造思考题1、价值观

1、企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。例如：

“顾客至上，信誉第一”

（二）组织文化的内容组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展概念及其特征结构与内容功能与塑造思考题2、组织精神企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。

例如：“团结、求实、争创一流”

“诚以待人，毅以处事”组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展概念及其特征结构与内容功能与塑造思考题（二）组织文化的内容

3、伦理规范

组织的伦理规范，是调整组织之间、组织成员之间、组织与其成员之间、组织与外界关系的行为规范，是组织法规的补充，起着不可替代的作用。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范（二）组织文化的内容组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展概念及其特征结构与内容功能与塑造思考题4、管理哲学是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”。北京蓝岛商业大厦创办于1994年，它以“诚信为本，情义至上”的经营哲学（二）组织文化的内容组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展概念及其特征结构与内容功能与塑造思考题

5、组织形象企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。组织文化还包括企业制度、企业文化结构、企业使命等（二）组织文化的内容组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展概念及其特征结构与内容功能与塑造思考题组织文化案例

海尔企业文化是被全体员工认同的领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化分三个层次：1、物质文化2、制度行为文化3、精神文化海尔精神:敬业报国追求卓越海尔作风:迅速反应马上行动海尔的企业文化表层文化是组织创造的器物文化，是制度文化和精神文化的载体和表现，又叫物质层，它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识，是组织文化中最直观地、表象的部分。包括组织面貌，组织的自然环境，建筑风格，车间和办公室的设计及其布置，工作区的绿化、美化等。A、产品和服务形象

对于组织来说，社会和个人是通过产品和服务的质量、功能、价格、外形、名称、商标包装和对顾客的服务态度、服务方式、服务内容等来了解组织的，在使用产品和享用服务的过程中形成对组织的感性和形象的认识的。B、组织领导形象

组织领导者(也指组织家)的形象是指其在领导行为、待人接物、决策规划、指导监督、人际交往乃至言谈举止之中的文化素质、敬业精神、战略眼光、指挥能力上的综合体现。C、职工形象

这是指组织的职工在文化素养、技术水平、服务水准、职业道德、精神风貌、价值观念、举止言谈、装束仪表和服务态度等方面的综合表现，是组织形象人格化的体现。D、环境形象所谓环境形象是指一个企业应有的良好的外观形象，它包括良好的办公环境，醒目的门脸，整洁的厂房，优雅卫生的社区环境等等。

E、社会形象

是指组织对公众负责和对社会贡献的表现。F、产品的外观和包装。产品的特色、式样、品质、牌子、包装、维修等。G、技术工艺设备特性。设备是指组织的机器、工具、仪表、设施等，是组织的主要生产资料。任何一个具体的设备，都与一定的技术和工艺相联系，技术工艺设备和原材料，是维持组织正常生产活动的物质基础，也是形成组织生产经营个性的物质载体。H、纪念物：企业标志、标识，纪念性建筑如雕塑、石碑，在公共关系活动中送给客人的纪念画册、纪念品和礼品等，都是充当了组织理念的载体，成为组织塑造形象的工具。海尔的形象用语形象用语：海尔中英文标准字样6.3各类产品形象用语：海尔冰箱，为您着想海尔空调，永创新高海尔冷柜，开创生活新标准海尔洗衣机，专为您设计海尔电脑，为您创造海尔彩电，风光无限海尔手机听世界打天下海尔的形象识别标志图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。海尔的吉祥物海尔兄弟里层文化(制度层)是文化的中间层次；主要是对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响部分，它集中体现了组织文化的物质层和精神层对员工的要求，是精神层和物质文化层的中介，也就是制度层。包括：工作制度：组织中领导工作制度、技术工作和技术管理制度、计划管理制度、生产管理制度、设备管理制度等等。特殊制度：组织独有的制度。如领导接待制度、嘉奖庆功制度。干部五必访制度（员工生日、结婚、死亡、生病、退休）组织风俗：是组织长期沿袭、约定俗成的典礼、仪式、行为习惯、节日、活动等。如厂庆、艺术节等。核心层--精神文化指成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德等，是组织文化的核心和灵魂，是组织文化的源泉，在整个组织文化的框架中，处于最深层次。内容包括：A、组织哲学B、组织精神C、组织风气A、组织哲学组织哲学确立了全体员工对世界事物最一般的看法，以及确立了在处理生产、经营、管理等活动中的人际关