项目管理第七章

项目管理融会贯通第中南大学商学院毕文杰教授目录项目管理概论01项目集成管理02项目范围管理03项目时间管理04项目成本管理05项目质量管理06项目人力资源管理07项目沟通管理08项目供应管理09项目风险管理107第章项目人力资源管理人力资源管理的意义01组织架构与工作流程02人才获得与评估03目录激励机制与绩效考评04团队建设与领导艺术05人力资源管理的意义7.1人力资源是项目的桶底能动性再生性智能性社会性人是项目实施的动力管人是艺术不是科学科学追求共性和规律性艺术追求个性和灵活性管理位于两者中间，是规律性和和艺术性的综合组织架构与工作流程7.27.2.1组织的分工合作模式组织的形态的核心问题是分工、授权、合作的形式。组织的部门化模式，就是基于不同的分工授权形式。职能部门化以专业分工为基础的组织授权地区部门化以空间布局为基础的组织授权过程部门化以流程阶段为基础的组织授权产品部门化以产出成果为基础的组织授权客户部门化以服务对象为基础的组织授权组织架构与工作流程7.27.2.1组织的分工合作模式组织的分工导致合作的需求。一个组织架构可以分为三个层次客户后勤部门三线部门行政部门三线部门财务部门三线部门人事部门三线部门市场策划二线部门采购供应二线部门技术开发二线部门生产部门一线部门销售部门一线部门支持系统支持系统示例：组织的分工合作模式核心部门项目型组织以价值和目标实现为中心，是典型的一线导向型组织根据不同的信息传导模式，组织分为三种基本类型：垂直式组织架构网络式组织架构矩阵式组织架构组织架构与工作流程7.27.2.2垂直式组织管理架构垂直式组织结构呈现为一个金字塔式的结构，它起源于军队，得益于专业化分工，至今仍处于人类组织形态的主流地位。优点：A.责权清晰B.纵向沟通顺畅，便于统一指挥，C.适于大型项目和大型组织的管理缺点：A.横向信息沟通不灵B.本位主义C.高度集权，决策风险D.节约短缺资源组织架构与工作流程7.27.2.3网络式组织管理架构网络式组织形态有两种模式——网络式项目组织和价值链式网络组织。优点：A.横向信息沟通流畅B.没有本位利益，便于人力资源调配C.决策风险大大降低缺点：A.对管理者的素质要求很高，适于小型项目B.对团队成员的素质要求也很高C.设备配置水平要求高组织架构与工作流程7.27.2.3网络式组织管理架构网络式组织形态有两种模式——网络式项目组织和价值链式网络组织。优点：A.横向信息沟通流畅B.没有本位利益，便于人力资源调配C.决策风险大大降低D.专业性强E.责权清晰F.适于大型项目组织架构与工作流程7.27.2.4矩阵式组织管理架构网络式组织形态有两种模式——网络式项目组织和价值链式网络组织。弱矩阵架构：以职能部门的垂直式管理架构为主，以项目组织为辅。强矩阵架构：以职能部门的扁平化管理架构为主，职能部门只扮演二三线的支持角色。过度角色组织架构与工作流程7.27.2.5项目团队的工作流程组织管理架构取决于信息流通模式，而信息流通模式基本取决于工作流程。例：保险经纪人例：研发部门例：产品加工线例：组装车间每个不同的工作流程，都会有适合自己的管理模式。放之四海而皆准的只有一个原则：具体问题具体分析。人才获得与评估7.37.3.1获得人才的五种途径选拔人才常用的三种方法，以及获得人才的五个途径如下所示：人才获得与评估7.37.3.2人才评估的基本原则人才的评估尽管很难使用硬性指标，但是同时也有基本原则。人才的标准是主观的而不是客观的与其用非凡之人，不如用凡人之长重质量不重数量人才无法储备，何时需要何时招，用多少招多少在实践中识别人才不能以考试成绩多少作为赫连人才的主要标准，会考试的人术必会处理实际问题人才获得与评估7.37.3.3人才的综合评估指标人才的评估涉及两个问题，一是确定指标，二是选择方法。态度好态度差能力强能力弱A重用B可用C慎用D不用态度：是否认同组织的共同目标是否具有团队合作的精神能力：知识、技能、经验，办事效率判断力、表达能力，学习能力人才的价值取向人才获得与评估7.37.3.3人才的综合评估指标人才的评估涉及两个问题，一是确定指标，二是选择方法。稀缺性普遍性价值高价值低核心人才独特人才辅助人才骨干人才人才能力取向评估组织目标内部选拔，锁定重用内部培养，稳定聘用外部聘请，短期合作外部招聘，临时雇佣人才获得与评估7.37.3.3人才的综合评估指标人才的评估涉及两个问题，一是确定指标，二是选择方法。人才功能取向评估探索区理性区感性区谨慎区逻辑思维量化分析批判眼光冷静默然保守知足防微杜渐踏实可靠循序渐进大胆想象勇于冒险打破成规莽撞轻信感情丰富情绪敏感善于表达喜欢交际人才获得与评估7.37.3.3人才的综合评估指标人才的评估涉及两个问题，一是确定指标，二是选择方法。决策力执行力执行操作谋划落实管理用人战略决策人才结构取向评估不同层次的人才，需要在合理比例才能发挥最大作用人才获得与评估7.37.3.3人才的综合评估指标人才的评估涉及两个问题，一是确定指标，二是选择方法。人才境遇阶段取向评估逢高减磅，探底建仓成就·境遇时间·阶段成功上升下坡攀登滑落起步谷底成功者容易心高气傲失败者常常被忽视，他们中可能会有典刀的杨志，卖马的秦琼，掉进陷阱的虎，落进鸡群的鹰人才获得与评估7.37.3.4岗位要素加权评分法要素加权量化表是项目管理中应用最普遍的量化工具之一，岗位要素加权评分法是其用于人才评估的衍生工具。例：合格者量化评估的优越性：避免晕圈效应具有可比性为薪酬体系奠定基础有利于提高管理规范化程度和管理效率人才获得与评估7.37.3.5岗位设定与职责定义岗位设定首先要对该岗位的必要性进行评估。接下来的步骤如下：目标：设定要求简单明了任务：分解直至基本单元关联：责权清晰边界明确要求：指标具体可测可比人才获得与评估7.37.3.5岗位设定与职责定义从宏观的角度看，岗位的职权边界，是通过层层授权划定的。例外的事情报最高领导决策边缘性非常规事情由现场巡视值班的领导处理超出电脑能力的常规事情有现场操作人员按授权及制度处理大量日常的规范化的重复性工作有电脑系统按预先编写好的控制程序处理若各项工作的比例不在图中所示比例左右，则说明管理制度不合理。人才获得与评估7.37.3.7人力资源配置的工具项目管理体系中，有很多工具可以用于人力资源的计划，如人力资源平衡图、工时矩阵表、线性责任表等。人数时间1天2天3天4天5天6天1人2人3人4人人力资源平衡图特点：以任务为中心，与时间进度相衔接优点：宏观视觉效果好可看到其在时间和任务的整体布局。缺点：人作为标准化资源进行分配，忽视其特殊意义。人才获得与评估7.37.3.7人力资源配置的工具人员\任务任务A任务B任务C任务D任务E人员工时张三104050李四3042458王五2024650赵六81224062周七4020666刘八20283280杨九3281050任务工时58421048676416例：人力资源工时分配矩阵表的应用：工时最长的任务——c，工作负荷最重的员工——刘八，调整措施：增加任务C的人力资源配置，减轻刘八的工作负荷。人力资源工时分配矩阵表优点：体现具体工作人员的效率差别缺点：无法表现人力资源与工期之间的关系过于抽象的数字缺乏整体感人才获得与评估7.37.3.7人力资源配置的工具人员\任务需求调查制定计划技术开发技术检验张三C李四AAC王五SSSA赵六SP周七APP刘八PPP杨九PPP批准=C负责=A参加=P评审=S例：下图显示的是项目的线性责任表，这是一个岗位职责授权工具从图中可看出：张三——高层领导李四——项目经理王五——技术负责人还可体现决策程序的脉络人才获得与评估7.37.3.8天才战略与庸才战略在人力资源经营战略的问题上，管理学界可以分为两大派，一派主张天才战略，一派主张庸才战略。天才经营战略强调选材，因人设事最大限度地发挥优势成功基础是追求卓越竞争策略，不胜则败攀登高峰，避开深谷庸才管理战略强调定制，因事设人争取逼近零缺陷状态取胜策略让对手犯错竞争策略：不输就赢不求板长，只求板齐激励机制与绩效考评7.47.4.1激励机制的构成要素激励机制就像一辆汽车引擎的油门，决定着车行的速度。四者相辅相成，缺一不可保持2％-8％的淘汰率有利于维持组织机体的健康例：麦肯锡的淘汰机制激励机制与绩效考评7.47.4.2马斯洛需求与期望值马斯洛需求理论的最大贡献，是在人的现状与需求之间建立了规律性的函数关系。欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段生理需求安全保障社会归属自尊人尊自我价值例:一个农民工的经历——授人以鱼不如授人以渔，授人以渔不如授人以欲。激励机制与绩效考评7.47.4.2马斯洛需求与期望值蓝板效应论为激励机制提供了一个相对的坐标，这个相对坐标的圆心，就是员工的即时期望值。篮板效应论：任务指标比能力高一点奖励比心理预期高一点处罚比忍受程度低一点期望值理论：马斯洛需求：掌握员工的期望值篮板效应论：引导员工的期望值激励机制与绩效考评7.47.4.3绩效考评体系的建立绩效考评体系是整个激励机制的轴心，维系着三大分支系统的运转。薪酬级差体系任职资格体系培训参考体系绩效考评体系奖惩依据，授权基础，培训参考激励机制与绩效考评7.47.4.3绩效考评体系的建立绩效考评体系是整个激励机制的轴心，维系着三大分支系统的运转。实施流程三步走制定标准收集信息分析评估绩效考评三方面工作业绩工作能力工作态度绩效考评三原则公开透明公正客观全面细致激励机制与绩效考评7.47.4.4绩效考评的四维指标绩效考评指标体系的构建体现出了多元化的趋势，从过去单维的效益指标系列，逐渐走向多维的综合指标体系。绩效考评定额指标节约时间创新水平服务水平达标水平投入产出比产品附加值团队意识合作态度人际关系效率效益质量协作投资者团队成员客户管理者绩效考核的四维标准激励机制与绩效考评7.47.4.5考评指标的权重分配对不同性质的项目或不同类型的组织而言，各项指标的意义各有不同。因此，需要用权重的差别反映各项指标对实现组织目标的重要意义。集体VS个人？不同维度主客观指标工作态度工作能力工作业绩一线部门二线部门三线部门激励机制与绩效考评7.47.4.5考评指标的权重分配绩效指标权重配比的程序列出绩效考核指标权衡主客观指标关系、维度关系后设定权重调节集体和个人贡献至适当比例例：团队=55%个人=45%客户满意度=20%完成计划指标=15%持续发展潜力=15%团队文化建设=5%工作质量=15%工作效率=15%工作态度=15%协作精神=5%激励机制与绩效考评7.47.4.6考评指标的总体定位绩效指标怎样定位才比较合适?工作效益，工作效率工作能力，工作态度A：优秀B：良好C：及格D：较差E：很差如图所示，两头小中间大的枣核型结构，属于合理的指标体系激励机制与绩效考评7.47.4.6考评指标的总体定位绩效指标怎样定位才比较合适?BACDE5%5%20%20%50%统计分布图：满足正态分布，属于合理的指标体系激励机制与绩效考评7.47.4.7绩效考评的实施程序绩效考评的实施程序可以分为四个步骤：绩效计划确立组织总体目标设定维度绩效指标绩效回馈奖励先进鞭策落后总结经验检讨教训绩效考核量化业绩评估数据对照指标衡量绩效绩效辅导沟通解释统一概念责任指标落实个人落实责任对比评估奖惩激励确立指标激励机制与绩效考评7.47.4.8彼得定律预示的阴影通向地狱的道路总是铺满了善意，所有的职位最终都会被不胜任的人占据。例：一个研发组织的项目经理跳槽了，需要在他下面的若干技术人员中选拔一个替补这个位置，那么选谁呢？按照通常的惯例或者一般的标准，无疑应该选择业绩最好的张三，于是张三被提到项目经理位置上去了。张三：从最得心应手的工作到不擅长的岗位，但传统价值观念让他无法退

回原位。高层经理：失去了一位明星员工，增加了一位不称职的项目经理团队成员：团队业绩下降，怨声载道所有的职位最终都会被不胜任的人占据？激励机制与绩效考评7.47.4.9宽带的职业晋升通道如何才能革除传统激励机制的弊端呢？需要从两个方面着手：打破传统的价值观念，将权力级别与名望以及薪酬级别分离建立更广泛的薪金和荣誉阶梯，鼓励员工攀登各自擅长领域的阶梯新员工合格员工基层管理者中层管理者高层管理者客户经理营销专家高层运营师技术员工程师高级工程师技术通道行政通道业务通道多职业发展通道和宽带职位晋升制度配套的是宽带薪金级差制度各取其长，摆脱权力斗争带来的内耗团队建设与领导艺术7.57.5.1团队建设的成长周期下图坐标曲线表达了以一个具有共性的团队成长周期。形成震荡规范成熟状态团队状态业绩时间成熟标志：成员之间合作默契，取长补短沟通迅速有效成员熟悉各项制度与程序形成解决矛盾的常规机制团队建设与领导艺术7.57.5.2个人绩效向团体转化一个团队成长的过程，就是把个人绩效转化为集体绩效的过程。个人素质知识技能性格才干集体素质团队知识结构团队协作模式输入潜能个人行为行为方式工作态度组织文化共同的观念默契的关系转换过程输出结果个人绩效工作效率生产效益团队绩效产品的品牌组织的声誉团队经营上述转化过程并不是必然的，它完全取决于团队的经营。团队建设与领导艺术7.57.5.3团队建设的指标体系团队达到了以下标准，就基本上可以算作一个成功团队了。人数适量人员称职人才配套团队构成目标一致责权清晰奖惩分明团队经营信任理解光明磊落精诚团结团队文化团队建设与领导艺术7.57.5.4人力资源培训的意义把项目比作飞机，它有两个引擎，一个是激励机制——向前的推力；另一个就是培训机制——向上的升力。项目团队培训机制激励机制增强知识技能；提高综合素质；加强参与感；降低流动性团队建设与领导艺术7.57.5.5培训形式及培训内容

符合性培训如岗前培训、在岗培训使新员工尽快成为一名合格工作人员

提高型培训针对老员工或管理人员如专业技能培训、素质潜能培训、管理知识培训等。培训内容

内部培训优：紧密结合工作，见效快缺：无法突破因袭的思维框架较适于对