、设计供方选择与管理流程

XX集团流程管理文件编号：版号：A/0页码：第14页共14页设计供方选择与管管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人目的遵循公平、公正、公开的原则，对设计供方的选择过程实施控制，选择符合公司业务要求的设计合作伙伴；健全设计供方的履约评价机制，逐步形成稳定可靠的外部资源伙伴。适用范围适用于房地产开发各项目的设计类供方的选择及管理评价。术语和定义设计供方：项目实施过程中各类设计工作（包括规划、建筑、景观、室内装修、二次设计、市政设计等）的外部委托设计合作供方。集团产品决策委员会成员：组长-董事长；执行组长-总裁；组员-投资发展部总经理、技术管理部总经理、成本管理部总经理、营销管理部总经理、财务管理部总经理、以上各部门分管领导及指定的其他人员。项目公司产品决策委员会成员：组长-项目公司总经理；组员-营销部经理、设计部经理、成本部经理、工程部经理、财务部经理、以上部门分管副总经理及总经理指定的其他人员。职责项目公司设计部编制设计供方采购计划并报审；组织设计供方采购，包括入围供方考查、编制招标文件、组织开标评标定标、技术与商务要点谈判、签订合同等；组织设计供方的履约评价。项目公司设计分管领导审核设计供方采购计划、设计入围单位及中标单位，参与评标；审核设计供方履约评估报告。项目公司产品决策委员会参与评标并会签。项目公司总经理审核设计供方采购计划；审批建筑、景观、室内装修、销售示范区的初步和施工图设计、其他专项设计的招标文件及中标单位，参与相应的评标。审批设计供方履约评估报告。集团技术管理部备案设计供方采购计划，审核入围单位；对设计合格供方库进行年度调整。集团设计分管领导审批设计入围单位。审批设计合格供方库的调整建议。集团产品决策委员会参与建筑、景观、室内装修、销售示范区的概念和方案设计单位的评标并会签。集团总裁审批建筑方案、景观、室内装修、销售示范区的概念和方案设计的招标文件及中标单位，参与相应的评标。集团董事长审批建筑概念设计的招标文件及中标单位，参与相应的评标。现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系：标准项目公司芜湖公司铜陵公司宣城公司营销部策划部、销售部营销部营销策划部设计部设计部设计部总工程师办公室开发部开发部开发部前期事务部工程部工程部1、2工程部、景观部工程管理部成本部预算部预算部工程成本管理部财务部财务部财务部财务部办公室行政人力部综合部总经理办公室采购部预算部采购部材料管理部工作程序设计供方采购方式说明设计供方采购方式包括招标（含方案比选）、议标、直接委托，具体含义及选择建议如下：招标：指在一定范围内公开货物、工程或服务采购的条件和要求，邀请投标人参加投标，并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。招标分为公开招标和邀请招标，公开招标是招标人通过招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标；邀请招标是指招标人以投标邀请的方式定向邀请特定的法人或其他组织投标。方案比选方式通常要求设计供方在投标前完成设计方案初稿。标的金额在50万元以上（含）的设计项目原则上要求通过招标方式确定合作单位，参加招标的单位不能少于3家。议标：招标的一种简易形式，由招标人和投标人就标价、标书的附加条件、补偿和保险等问题进行技术及商务方面的洽谈后确定合作供方的采购方式。标的金额在50万元以下的设计项目原则上要求通过询价方式确定合作单位，参加询价的单位不能少于3家。直接委托：对不具有公开性和竞争性，或金额不大、经营管理风险很小、或者已有足够经验证明设计供方为某项设计任务的合适选择，可由项目公司设计部门提出申请、经总经理审批，集团技术管理部备案后，直接选定设计供方并授予合同的采购方式。直接委托含设计供方延用（对于建筑、景观、室内装修、销售示范区概念和方案设计单位的直接沿用，需报集团技术管理部审核，分管领导审批）。委托合同在20万以下的局部设计（或专项设计）、当地政府垄断的市政配套专项设计可通过直接委托方式确定。编制设计供方采购计划在项目取得之后，项目公司工程部（运营）依据《项目计划管理指引》组织项目计划编制，项目公司设计部负责编制设计节点计划部分，以及设计供方采购计划，设计供方采购计划相关内容包含但不限于：从概念设计到施工图设计不同的供方组合模式；对应设计阶段的供方采购方式建议（招标/议标/直接委托，是否延用等）；设计供方采购的进度计划、配合部门、要求等；有初步合作意向单位的推荐说明。（CP点-关键控制点）设计供方采购计划需报项目公司设计分管领导、项目公司总经理审批、集团技术管理部备案。招标采购确定入围单位：项目公司设计部负责制订详细的单项招标计划/方案，收集设计供方信息，向意向设计单位发放《设计单位信息表》，对反馈信息规范，业务范围、业务历史及人员配备均符合要求的设计单位，由设计部选取符合条件的意向单位（不少于3家）进行综合考查。综合考察分为公司考察、项目考察或作品考察，综合考察由项目公司设计部组织进行，要求项目公司成本部、营销部参加，同时应注意以下方面：资质审查：审查其设计资质、级别，能承担的建设项目的类型及允许承接的业务范围、银行资信状况等；能力考察评价：主要考察拟派设计班子成员专业任职资格、资历、代表作品及对标准、规范和设计工作程序、工程设计技术经济指标和设计质量控制方法的熟悉程度，重点考察项目负责人；业绩考察评价：考察设计院/公司及拟派项目负责人近三年已完工设计项目，评价其设计风格、设计技术经济指标，采用用户访查的方式评价其设计质量、过程服务质量；为该项目提供的设计团队和设计理念；以往合作表现及评价；设计费用要求。（CP点-关键控制点）项目公司设计部填写《设计单位资质预审表》，得出考察结论并推荐入围供方，连同《设计单位信息表》一起报审。入围供方审批过程如下：建筑、景观、室内装修、销售示范区的概念和方案设计单位：报项目公司设计分管领导、项目公司总经理、集团技术管理部、分管领导审批建筑、景观、室内装修、销售示范区的初步和施工图设计单位、其他专项设计单位：报项目公司设计分管领导、项目公司总经理审批，集团技术管理部备案。对于以往合作过的合格设计供方，可不进行考察，直接纳入入围供方，并附《设计单位履约评估表》作为附件。编制招标文件：项目公司设计部编写招标文件，内容应至少包括：项目综合说明（包括工程名称、地址、竞选项目、占地范围、建筑面积、竞选方式等）；经批准的项目建议书或可行性研究报告及其它文件的复印件；合同的主要条件和要求；提供设计基础资料的内容、方式和期限；踏勘现场、竞选文件答疑的时间、地点；截止日期和评定时间；文件编制要求及评定原则；其它需要说明的事项。（CP点-关键控制点）招标文件的审核审批过程如下：建筑概念设计：项目公司设计分管领导审核，项目公司及集团产品决策委员会（各专业根据需要参与）、项目公司开发部评审并会签，集团董事长审批。建筑方案设计，景观、室内装修、销售示范区的概念和方案设计：项目公司设计分管领导审核，项目公司及集团产品决策委员会、项目公司开发部评审并会签，集团总裁审批。建筑、景观、室内装修、销售示范区的初步和施工图设计、其他专项设计：项目公司设计分管领导审核，项目公司产品决策委员会、开发部评审并会签，集团技术管理部根据需要参与招标文件编制和评审，项目公司总经理审批。如果设计任务书已经评审过，则招标文件无需评审，报集团技术管理部备案。招标过程：项目公司设计部负责发放招标文件，投标单位向项目公司财务部购买招标文件。项目公司设计部在招标文件规定的时间组织招标文件编制人召开招标文件答疑会，向投标单位宣读投标单位所提问题并现场解答，并现场解答投标单位提出的新问题。答疑会结束后，形成招标答疑会会议纪要并经项目公司设计分管领导审核确认后发给所有投标单位，设计部存档。投标单位按照招标文件的要求将投标文件密封、盖章，按照规定份数，按时回复至约定地点，不符要求应作为废标处理，同时缴纳保证金。原则上，公开招标和邀请招标回标单位少于3家时，设计部需再次组织投标单位回标，回标单位达到3家或以上后才能开标。开标：设计供方按招标文件要求提交投标文件。参加投标单位应做好方案设计并编制有关文件，并加盖单位法定代表人或法定代表人委托的代理人的印鉴，在规定的日期内，密封送达组织投标单位。（CP点-关键控制点）评标：设计部组织评标会，公司内部产品决策委员会和外部专家（非必需）组成，一般为7—11人，其中技术人员人数应占三分之二以上。设计部相关人员作好开标记录；招标会上当众宣布评审办法，启封各参加投标单位的文件和补充函件，公布其主要内容。评标参与部门及人员包括：建筑、景观、室内装修、销售示范区的概念和方案设计：项目公司及集团产品决策委员会；建筑、景观、室内装修、销售示范区的初步和施工图设计、其他专项设计：项目公司产品决策委员会。定标：设计部根据评标意见填写《设计评标定标审批表》确定中标单位，审核审批过程同招标文件。确定中标单位后，设计部负责起草中标通知书与未中标通知书，及时向中标单位发出中标通知书，向未中标单位发出未中标通知书。财务部向未中标单位退还投标保证金。合同签订：中标单位应在接收中标通知书30日内到公司签订合同，逾期不签订合同则由产品决策委员会另选中标单位或重新招标。招标完成后，招投标结果由项目公司设计部通报各部门。项目公司设计部按照《合同管理指引》与中标单位签订合同。议标采购项目公司设计部组织不少于3家的议标入围单位根据议标文件要求提供方案、成果及报价。设计部组织设计单位应就所提供的设计思路、要点进行现场讲解。设计部组织开发部、成本部、财务部与入围供方就技术要求和商务部分进行谈判，集团技术管理部根据需要参与。设计部根据方案比选和谈判结果，提出合作供方选择建议，报领导审批：建筑、景观、室内装修、销售示范区的概念和方案设计：项目公司设计分管领导、总经理审核，集团总裁审批，其中建筑概念设计单位需集团董事长审批，集团技术管理部备案。建筑、景观、室内装修、销售示范区的初步和施工图设计、其他专项设计：项目公司设计分管领导审核，总经理审批，集团技术管理部备案。项目公司设计部按照《合同管理指引》与中标单位签订合同。直接委托采购项目公司设计部组织开发部、成本部、财务部与直接委托单位进行谈判，并将谈判结果上报相关领导审批，审批过程同议标采购。项目公司设计部按照《合同管理指引》与中标单位签订合同。设计供方履约评价（CP点-关键控制点）在设计合同履行过程中及完毕后，项目公司设计部项目负责人需对设计供方的履约行为进行评价，工程部、成本部、营销部、物业公司根据需要配合。项目负责人与参与项目设计人员共同商讨得出评价结论，填写《设计供方履约评价表》，报项目公司设计分管领导审核、总经理审批，集团技术管理部备案，并以正式邮件或Email方式告知相应供方，供方有权申请集团技术管理部复议。项目公司设计部需根据设计业务类别不同针对性设计履约评估表，相关评估要点、评估标准及参与部门可参照《设计供方评估指标体系（参考）》。基于项目公司的《设计供方履约评价表》，集团技术管理部每年底对《设计合格供方库》进行调整，对设计单位的等级评定提出建议（合格、试用、不合格，履约评估年度均分≥3分的为合格），由集团技术管理部分管领导审批确定。集团技术管理部根据审批确定结果对供方库完善和调整维护，并将供方等级信息变动以正式邮件或Email方式告知相应供方。供方资格等级包括：合格供方：指经资质预审合格，并连续两次（两年以内）试用评价合格的试用供方，即为合