企业战略性薪酬管理体系论文（共2篇）

企业战略性薪酬管理体系论文〔共2篇〕第1篇：企业战略性薪酬管理体系构建初探薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和能够转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包含狭义的薪酬以外，还包含获得的各种非货币形式的知足。薪酬体系在组织战略施行中具有主要作用。对员工来说，外在报酬能影响其购买力、具体表现出其社会地位和自我价值感；对组织来说，薪酬体系影响着企业的成本、绩效、人员十分是核心员工的流动和留任等，直接关系到企业的核心竞争力。企业战略性薪酬管理是以企业发展战略为根据，根据企业某个阶段的内部、外部总体，情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并施行动态管理，使之促进企业战略目的实现的活动。传统薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而现代企业薪酬管理理念发生了完全不同的变化，薪酬管理的着眼点转移到了人。一、构建战略性薪酬管理体系的意义(一)构建企业战略性薪酬管理体系可最大限度地激发人才潜能有名的管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业只要一项真正的资源——人。管理就是充足开发人力资源以做好工作。〞通过构建战略性薪酬管理体系来开创建立优秀团队，并推动组织变更与创新，最终实现组织的连续发展。(二)施行战略性薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供给的变化、相关宏观政策的调整，都将引起企业生产经营管理的变化，对企业薪酬策略和整体薪酬管理都将带来重大影响，为此，需要及时调整薪酬管理策略以适应外部环境变化。(三)施行战略性薪酬管理是适应深化企业改革的需要企业改革已经进入攻坚阶段，改革是深条理的，根天性的。改革重要强调资源、资产、债务、股权、业务、机构、人员、利益关系八方面的从新组合，其中，利益关系的重组，要与前七个从新组合相匹配。所谓利益关系的重组，就是企业整体分配关系的调整，就是薪酬体系及其他分配制度的重建。二、怎样构建战略性薪酬管理体系当下，我们国家企业正经历着一次千载难逢的发展机遇，不同产业、不同所有制的企业都不断尝试着进行变更，薪酬管理亦是变更的重点和难点。当工资分配的自立权逐步下放到企业内部时，企业更看重薪酬管理技术的使用。从战略视角看，薪酬管理不仅能够被看作是一个给个体或群体付更多薪酬的方式，而且能够看作是战略管理的主要构成部分。针对当下现在状况，结合上述薪酬战略构的思路，应从下面几个反面进行构建：(一)要明确思路，理顺关系，构建战略性薪酬管理体系。从企业科学管理体系着眼，找出薪酬管理系统与履行力系统、竞争力系统相交环节，理顺关系，调整完善薪酬管理制度，出力解决突出问题，加强履行力。构建战略性薪酬管理体系关键在于确定战略性的薪酬管理策略，使企业的薪酬政策、薪酬水平、薪酬构造、薪酬制度等能更好地为企业战略效劳，强化和鼓励员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心特长与技能。构建战略性薪酬体系的核心任务是根据企业战略需要和员工的绩效表现对员工进行鼓励，通过制订科学的薪酬福利和长期鼓励办法来激发员工充足发挥潜能，在为企业创造价值的基础上实现自己的价值。(二)看重内企业内外部环境的权变性因素构建战略性薪酬管理体系。战略性薪酬体系构建的一般程序是进行薪酬调研，分析企业的外部竞争力和内部平衡性，明确企业薪酬在市场中的定位，制订富有竞争力的薪酬体系。在薪酬战略的指引下，企业采取有针对性的薪酬技术、有方向性的薪酬创新。尤其需要看重薪酬战略与公司战略、竞争战略、战略施行要素之间的有效匹配，并将薪酬管理作为战略管理的一个子系统来发展。进行工作分析和岗位评估，明确薪酬标准。通过岗位评估确定岗位工资标准；通过人员胜任能力素质评估确定技能工资；通过绩效考核确定浮动薪酬。(三)全员参与，充足发挥企业员工的参与性。从薪酬战略的制订到薪酬战略的施行都需要强调员工的参与性。积极发挥员工及中层下面的管理者在薪酬战略的设计与施行起到的作用，进而使他们在今后的工作中会有意识地维持他们自己设计的薪酬体系，进而维持了企业的核心竞争力。同时，他们也会不断地将薪酬体系的管理视为一种经过，并不断地实现对薪酬体系的完善，对企业建立“学习型组织〞也具有主要的推动作用。(四)加强战略性薪酬构建的动态性管理。由于竞争环境和组织战略是动态的，因而构建企业战略性薪酬体系是一个动态的经过，薪酬战略需要与通过行动所表现出的“隐含战略〞相匹配，并进行不断地调整，以到达薪酬战略坚持在短期的“匹配性〞和长期的“弹性〞。(五)明确企业总体发展战略规划的目的和要求。企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略，为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制订应以企业战略为转移。在做企业战略性薪酬管理体系规划时，应该把握企业的战略目的、企业实现战略目的应具备的、详细实现战略的计划和办法以及明的确现企业战略时需要的核心竞争能力。(六)以人为本构建战略性薪酬体系。薪酬管理体系构建的目的是吸引、保留、鼓励高素质人才，施行科学合理的价值分配。因而对员工的“价值分配〞应该多样化，不仅包含工资、奖金、红利、股权，还包含权柄、信息、时机、学习等。通过构建战略性薪酬体系把“企业的战略目的——人力资源目的和战略——薪酬目的和战略〞实行有效的传递，提升企业竞争力。(七)明确企业的责任、价值观和经营理念。企业价值观和经营理念统领企业的全局，指点着企业经营管理的众多方面，对企业薪酬管理及其策略确实定具有重大的影响，其中最重要的是企业对薪酬作用、意义的认知等要通过薪酬形式向广阔员工传递何种信息和指引，同时薪酬也反映企业对员工特征、天性和价值的认知水平。例如，企业的价值观是提倡学习力和创造力，假如薪酬管理的原则是拉大同等级薪酬差距，就是与企业价值观背道相驰的薪酬管理原则；再如企业的价值观是迅速扩张，人才引进，相应的薪酬管理原则应是工资水平位于市场中上等水平；再比方企业价值观是看重质量和客户的满意水平，那么将奖金与销管业绩严密挂钩的薪酬管理原则就是不正确的。总之，战略性薪酬体系构建必需以企业战略为导向原则，强调薪酬的鼓励作用，以市场和业绩为根据。平衡外部竞争性和内部协调性。战略性薪酬管理体系的构建和连续有效运行是实现企业战略目的的主要保证。通过构建战略性薪酬管理体系，支持和推动企业战略目的的实现，为企业的可连续发展创造人力资源竞争优势。第2篇：某某电力企业薪酬体系的构建2008年的金融海啸让许多企业走向衰落与关系，袭击了全球的每一个角落，对我们国家企业影响也宏大。在这里危机中，简单的裁人减薪并不是行之有效的方法。我们知道，企业一套行之有效的薪酬系统不仅能够降低企业的人工成本，而且能够极大地激发员工的自动性、积极性、和创造性。与企业战略目的协调一致的薪酬制度、合理的薪酬构造和人性化的薪酬管理方式能够为企业吸引高素质人才，激发员工的工作热情，加强企业的竞争力。当下，某某电力企业薪酬体系存在着各种弊端，比方没有对薪酬决定因素进行分析，薪酬设定很随意，没有科学的岗位评价等。在这种情况下，薪酬体系的优化工作迫在眉睫。1、某某电力企业薪酬体系的现在状况某某电力电力公司组建于1999年6月，实行州县共管，以州电力总电力公司管理为主。电力公司本部内设本能机能机构有经理工作部、政治工作部、财政审计部、市场营销部、生产技术部、稽察大队、工会办公室等五部一室一队，农网建设改造办公室在电力公司单列。电力公司是农改的施行单位，自2005年10月以来，完成农网改造总投资1.42亿元，实现户表工程11.55万户，入户率95.76%。2008年底获县级文明系统称号，2个基层单位中，1个获州级最佳文明单位，1个获州级文明单位。不外在薪酬管理方面，原有的薪酬体系己经明显不符合业务的要求和电力公司的发展需要，薪酬体系必需优化。2、某某电力企业薪酬体系存在的问题某某电力企业自成立以来，一直采取的是传统的职位绩效薪酬体系，薪酬确实定重要根据职位和绩效，员工薪酬随这两个重要因素波动。下面将从公平性、合理性、竞争性及科学性等角度分析并才旨出电力公司现行薪酬体系存在的问题。2.1制定薪酬体系的基础不科学电力公司虽有统一模板的岗位说明书，但是却没有进一步做岗位评价。现有的岗位等级表是电力公司组织各本能机能部门经理，通过主观分类和汇总，大家达成共鸣而确定下来的，并将此职位等级与薪酬市场调查的结果加以匹配，也就构成了如今的薪酬等级构造。所以在岗位评价这部分缺乏合理性及科学性，主观性太强。导致有一些员工对自己的岗位等级不满。这也一定水平上影响了薪酬体系的有效性。2.2薪酬等级的设计不科学某某电力企业当前有8个职位等级，而薪酬等级也基本是依此划分的。而相对于宽带薪酬构造的基本要求是等级少、幅度宽而言，其薪酬等级从数量上来看是偏多的，而如此诸多的薪酬等级数量，会变成员工发展的障碍。让员工无法对自己的职业生涯发展充斥自信心，进而也会降低他们对电力公司的忠实度。等级极差和带宽设计很随意，没有合理的变动趋势，有待改良。2.3考核结果应用不科学当下企业直接对应横向层级形式会使考核作用变得过大，员工会有强烈的不安全感。2.4福利薪酬没有起到应有的鼓励作用某某电力企业的福利薪酬基本采用一刀切的方法，为员工提供的是一个统一的福利方案，形式比较平均，在福利设计的经过中更看重一致性原则，较少考虑到员工的多样性需求，没有对关键员工的施行特殊鼓励福利办法，电力单位员工基本没有时机参与自助式福利计划的设计和管理。因而福利政策己经无法适应电力公司发展，缺乏灵敏性和选择性。同时，长期的形式不变，使得福利的鼓励作用日益淡化，电力公司为员工的福利支出了大笔的费用，但员工却感觉冷淡，以至不满。3、某某电力企业薪酬体系的从新构建3.1构建目的(1)施行全面薪酬管理体系运用全面薪酬理论进行薪酬体系优化，而不是部分地优化薪酬方案，以获得薪酬优化的最有效途径。全面薪酬管体系应包含一个整体薪酬方案的所有内容，它既包含直接的货币薪酬和间接的非货币薪酬，又包括精神薪酬，到达物质薪酬与精神薪酬的统一。(2)设计基础工资、职位工资、绩效工资、津贴和奖励构成的工资体系，充足考虑市场因素、员工个人因素、职位因素、绩效因素等对员工工资的影响。(3)设计基于职位和绩效的动态的宽带薪酬体系。通过薪酬方案的设计与调整，具体表现出新薪酬体系的公平性、战略性、鼓励性、经济性、科学性和合法性，使电力公司的薪酬体系更利于吸引和保留电力公司所需要的人力资源，并使之转化为企业的竞争优势。3.2构建办法3.2.1薪酬内部调查薪酬内部调查是指采集、分析电力公司内部员工对薪酬体系建议的系统经过。内部调查重要有下面目的：首先员工通过与企业内其他员工的工作量和薪酬的比照，有时会产生不公平感，通过内部调查，适当调整薪酬，能够尽可能地消除内部不公平感，进而提升工作效率；其次员工在考虑本身的付出和所得时，有时也会产生不公平感，一方面与职位体系有关，另一方面则与薪酬体系有关，因而，内部调核对于坚持员工的自我公平也很主要。对于某某电力企业的内部薪酬调查，采用了访谈法、问卷法和人力资源部资料研究法共三种方法。在运用访谈法时，每个部门分别挑几名员工代表作为访谈对象，了解了他们对某某电力企业薪酬体系的大致看法。然后根据人力资源部提供的资料内容，综合上述两种方式，得出了本文对某某电力企业薪酬体系的大致看法。而问卷则是根据对某某电力企业薪酬体系的整体印象设计出来的。在进行细心分析调盘问卷的基础上，本文得出了某某电力企业薪酬体系存在的各种问题。对于前面介绍的某某电力企业薪酬体系存在的问题的根据就是对企业的内部薪酬调查结果。3.2.2工作分析工作分析是通过对各种工作的性质、任务、责任、互相关系和任职工作人员的知识、技能、工作条件进行系统调查和研究分析，做出科学系统的描绘叙述和规范化记录的经过。工作分析是人力资源管理的基础性工作，它的作用贯穿于组织构造设计和人力资源管理工作的始终。对于薪酬体系设计而言，工作分析是实现企业内部薪酬分配公平性的保证，通过工作分析信息、来分别定任务、职责和责任的权重，对难度较大的工作给予较大的权数，进而付给较高的报酬。工作分析的方法有许多种，一般分为两类：一类是以工作为中心，包含问卷调查法、面谈法、方法分析和任务清单法；一类是以人为中心，包含关键事件技术法和规则性工作分析法。本文重要采用问卷调查结合面谈的方法进行工作分析。3.2.3岗位评价岗位评价是建立在全面的工作分析的基础上的，“岗位评价的结果一般是用来确定这些岗位的薪酬水平。岗位评价的重点在于所评估岗位的工作内容及职责范围，而不是评价当下或将来承当该岗位的详细员工，更不是对该岗位行政级其余评价。某某电力企业的岗位评价因素是通过搜集各岗位共同付酬因素所编制的，从责任因素、知识技能因素、努力水平因素、工作环境因素作为四个一级因素评价岗位价值，每个一级因素又细分为若干二级因素。因素的权重以百分比形式表示，由这些因素在工作中的主要性决定，其中一级因素在岗位评价总分中所占的权重分别为46.5%、27%、19%和7.5%，接下来再确定二级评价要素权重，由此构成岗位评价图。岗位评价的总分为1000分，相应各一级因素所对应的最高分分别为责任因素465分、知识技能因素270分、努力水平因素190分、工作环境因素75分。一级因素分值确立后，根据二级评价因素的主要性再确定其相应的分数，该分数为该因素的最高分，每一个一级因素下属二级因素的最高分之和等于该一级因素的最高分数。3.2.4岗位分级某某电力企业的岗位分级工作是以岗位价值评价结果为根据，在公平公正的基础上进行的。分级时首先应将性质相近且差异不同小的岗位归为一组，再根据电力公司人力计划确定岗级数量。薪酬层级设计是确定薪酬框架的经过，包含确定薪酬层级数量、每个层级包含的梯级数量、每个薪酬层级的最高及最低梯级。薪酬层级设计是构建宽带薪酬体系的基础，具体表现出了岗位工作性质、工作特点以及对任职人员要求的差别，便于电力公司对人员进行有效地分类管理。在征求员工对岗位分级意见的基础上，参考学习同类型企业的岗位分级经历体验，将电力公司所有岗位分为五大类9个岗级，构成了本企业的岗位分级表，见表4.10。根据某某电力企业岗位分级表能够看出，电力公司为每一个岗位都提供了较为宽松的空间，员工能够通过本身的努力，在各自的资格区间中努力工作，通过科学合理的资格胜任力评估，在到达高一层资格时可获得与高一层资格相对应的的薪酬标准。按此设想，只要员工通过胜任力的提升，其资格即可到达高梯级的水平，而且能够获得与上一层级大致相当的薪酬水平。3.2.5薪酬梯级定位某某电力企业在宽带薪酬体系下，每个岗位的薪酬标准对应的是一个较为广泛的幅扩度，从事一样岗位的员工由于能力的的不同有可能产生不同的工作效率业绩，因而同岗位员工可能对应不同的薪酬层级，其确定的基础就是资格胜任力评估的结果。其次将每一个因素分为七个等级，分别取值为0、1、2、3、4、5、6分，0级与6级分别表示该项评估结果为完全达不到和或完全跨越该岗位的要求，员工实际胜任力评估分值为各因素评估的分数之