某汽车零部件公司战略规划咨询项目建议书

广州汽车集团零部件有限公司

中长期战略规划咨询项目建议书2003年10月.....

1、本项目建议书为新华信与广州汽车集团零部件有限公司的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；

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倪龙腾173nilongteng@

李木子308limuzi@

保密和版权声明.....重要说明

该项目建议书基于我们对广汽集团零部件公司需求提出的初步设想。这些初步设想是在对广汽集团零部件公司极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合广汽集团零部件实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合广汽集团零部件公司的咨询方案。.....目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排、运作及报价五、新华信相关咨询案例举例.....项目背景综述(初步分析见后）中国汽车市场加快发展，给汽车零部件行业发展带来巨大的机遇但WTO的承诺以及采购平台全球化给国内零部件厂商带来巨大威胁国外主要竞争对手都已经进入中国市场，并且表现不俗国内零部件企业数量众多，主要集中在长江三角洲地区国内零部件企业小、散、乱、无序竞争严重，但主要汽车零部件厂商初具规模，有一定的产业整合能力广州汽车集团零部件公司目前主要为集团内部配套，且产品范围主要集中在车身零部件为主的劳动密集型领域，在国内市场的影响力尚不够大，竞争力尚不够强广汽零部件公司尚不具备技术优势、产品优势、地域优势，在新的形势和战略目标下，挑战严峻,面临新的战略抉择.....从1999年开始，中国汽车市场加快发展，给汽车零部件行业发展带来巨大的机遇资料来源：汽车工业协会，新华信分析注：2003年产量为预测值产量（万辆）年均复合增长4.8%年均复合增长15.4%.....中国汽车零部件行业销售额的增长速度一般比汽车产量的增长速度快两倍，1999年以来增长速度在大大加快销售额（亿元）年均复合增长率10.5%年均复合增长率27%资料来源：中国市场年鉴，新华信分析统计口径：规模以上企业.....随着关税的降低，以及我国零部件行业逐步加入汽车全球采购网，1999年之后，零部件进出口额呈现快速增长的势头亿元资料来源：中国市场年鉴，新华信分析注：2002年的进口数据NA出口年均复合增长率达40.8%进口年均复合增长率达37.9%.....随着参与国际化专业分工的深入，我国的零部件产业结构将有所调整，劳动密集型汽车零部件的比重将升高资料来源：中国资讯行，新华信分析.....目前我国的汽车零部件产业中，底盘零部件占到零部件市场的半壁江山资料来源：汽车工业协会《全国重点汽车零部件企业调查》2001年数据，按照销售额计算.....配套零部件销售占零部件绝大部分市场，其中发动机零部件和电器件的维修零售比例相对较高资料来源：汽车工业协会《全国重点汽车零部件企业调查》2001年数据，按照销售额计算.....中国汽车零部件行业行业整合已经开始，但是目前集中度还是比较低，有待进一步整合全国现有汽车零部件生产企业1.5万家，年营业收入在1亿元以上的只有130家，50万元以下的却高达2700家，生产成本高，行业整体效益低下。1999年销售额排名前100的企业的销售额占当年总销售额的14.3%2001年销售额排名前10名的企业的销售额占了当年总销售额的14%资料来源：中国零部件工业大全，中国市场年鉴，中国汽车工业年鉴.....目前我国的汽车零部件产业主要集中在长江三角洲地区，2001年，江浙沪三地的零配件市场份额占全国的44％资料来源：中国市场年鉴上海20％浙江14％江苏10％湖北10％华南地区在当地汽车厂商的带领下，汽车零配件市场有很大的发展空间.....WTO的承诺给国内零部件厂商带来巨大威胁汽车零部件的关税将从原来的平均23%，降到2006年平均10%。进口配额将每年增加15％，到2006年取消进口配额汽车零配件领域的外商投资不受限制.....国外主要竞争对手都已经进入中国市场，并且表现不俗全球最大的四个汽车零部件生产商都已经进入中国，2001年一共占据中国零部件市场的6％，其中德尔福占4％，外资零部件企业的利润率达到20%左右。资料来源：中国市场年鉴，麦肯锡季刊，新华信分析企业名称下属企业数量德尔福公司罗伯特.博世公司伟世通公司日本电装公司3家独资，9家合资企业7家独资企业，10家合资企业4家独资工厂6家独资工厂产品领域转向系统、底盘、电子元件及电气系统、发动机及热能管理系统、内饰、电子元件安全系统、燃油喷射系统、制动系统、电子电气设备底盘、温度控制、驾驶室、电子元件、内外部系统、动力控制系统、发动机管理系统、燃油系统热能、动力控制系统、电子电气系统、微型电机、无线电通讯、工业/环境系统.....国内主要汽车零部件厂商初具规模，有一定的产业整合能力万向集团2001年销售额86亿元2001年全国汽车零配件整体市场份额4.5%利润率8.1%上海汇众2001年销售额33亿元利润率11.2%东风本田发动机2001年销售额37亿元利润率20.8%无锡威孚

2001年销售额31亿元利润率4%湖南火炬2001年销售额20亿元利润率7%.....发挥已有优势，加强国际国内合作，是我国汽车零部件企业的必然选择从目前来看，技术、资金、规模和自主开发等综合实力明显处于劣势的我国汽车零部件产业，虽然面临着巨大的竞争压力，但也不是全无机会：在国外零部件大量涌入国内市场的同时，具有劳动力成本优势的我国汽车零部件也获得了大量出口的机会。通过与国际汽车零部件企业的竞争合作，还可以推进我国零部件企业的联合重组，做强做大，改变目前的小、散、乱、无序竞争局面，增强产业整体竞争力。有一定实力的国内零部件企业寻求联合重组和对外合资合作，扩大规模，增大块头，提升技术，提高抗御市场风险的能力实力较强的企业，可以通过兼并收购破产或即将破产的、企业规模在１亿－５０亿美元左右的国外企业，利用国外的技术、渠道、品牌，然后转移到中国生产，可以做强做大。政府应把建立强大的零部件工业作为一项重大的战略目标来实施，在产业政策制订、关键技术研发和宏观调控管理等方面大力扶持，调动各方面的积极因素，培育和组建一批具有国际竞争能力的骨干龙头企业，做强做大，全面参与国际市场竞争，在激烈的国际市场竞争中占有一席之地。.....广州汽车集团零部件公司成立以来，抓住机遇，获得了飞速发展，但目前主要为集团内部配套，在国内市场的影响力仍不够大广州汽车集团零部件有限公司（以下简称零部件公司）成立于2000年8月28日，是广州汽车集团有限公司的全资企业。新成立的零部件公司是通过对广州市原有汽车零部件企业实施资产重组后,把具有产品开发能力和市场竞争力、资产结构优良的企业优化升级而建立起来的。经过重组后成立的零部件公司，当年就取得了良好的经济效益。2000年，完成工业总产值不变价4.3亿元；完成工业总产值现行价4.4亿元，分别比重组前增长138.8%和164.4%；产品销售收入接近10亿元，比重组前增加了28%；产品销售率达到了99.8%；利润总额3500万元，比重组前增加了近6倍。目前，零部件公司属下共有企业19间，其中直接为广州本田汽车有限公司提供产品配套的企业有五家，二级供应商有两家，还有几家企业为国内各汽车生产企业提供产品配套。另外,部分产品近年还出口到美国、德国、东南亚等国家。.....在中国汽车工业迅猛发展的形势下，集团对零部件公司的战略目标提出了新的更高的要求面对中国汽车工业的迅猛发展，广州汽车工业集团在原有以广州本田的销售额和利润额占绝对大比例的状况下，不断寻求市场合作机会，抓紧寻求合作伙伴，欲再上一个轿车项目，形成双足立地的规模优势。对客车、轻型车、摩托车和零部件项目，要求快速提升竞争力，实现业务多元化经营。根据工业集团的规划，要求零部件公司通过与广州本田及新的轿车项目配套，迅速扩大对两个主机市场的配套分额，并以此为契机提升市场竞争力，扩大与国内外其他主机厂的配套。工业集团对零部件公司销售收入的战略要求如下：2004年23.4亿元，2005年50亿元，2007年达到100亿，2010年实现270亿2006、2007每年销售收入增长率41%，2008、2009、2010年每年39%。要实现以上高速度的增长，任务非常艰巨，挑战是空前的，要以非常规发展速度和发展手段才可能得以实现。.....为实现集团提出的目标，需要从战略的角度充分论证，并进而拟订切实可行的战略规划方案。广汽零部件公司希望通过本次咨询项目达到如下目标：短期目标1、论证集团提出的销售目标实现的可行性2、审视公司提出的战略实现设想3、完善公司战略定位，拟订具体战略规划以及实施方案长期目标1、成为国内汽车零部件行业的领头企业及经营标杆企业

2、成为具有国际竞争力的汽车零部件企业

3、在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固、快速、持续的增长和发展4、通过项目运作提高公司内部人员的战略管理知识和水平.....目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排、运作及报价五、新华信相关咨询案例举例.....根据第一部分的初步分析，我们初步建议三种战略发展思路1、专业化战略。在庞大的汽车零部件产品中，挑选市场容量大、而自身又具备优势的几种产品作为发展重点，提升规模、技术、质量，以专业化取胜，占据更大的市场份额，形成竞争优势，以实现战略目标。2、产品线延伸战略。通过并购、合作、自主开发等方式，形成门类比较齐全的汽车零部件产品线，迅速做大，并将企业尽快提升为国内领先的总成配套企业，努力做强，以提供丰富的全系列产品能力取胜，实现战略目标。3、产业链延伸战略。在不涉及整车制造的前提下，在牢牢抓住并加强汽车零部件制造的基础上，向汽车产业链的下游延伸，进入汽车服务行业，发挥人才、技术、资源优势，建立强势品牌，占领市场，极大地协助和促进广汽集团打造汽车完整产业链，以实现更加高瞻远瞩的战略目标。.....广汽零部件公司目前的产品范围主要集中在车身零部件为主的劳动密集型领域，较少涉及发动机零部件、底盘零部件以及电器件等，产品拓展的广度和深度很大广汽零部件公司下属企业生产的汽车零部件产品大多为车身零部件：座椅、座垫、成型地毯、隔音件、车门内饰板、玻璃、空调等还有个别电器件：灯具等也有个别底盘零部件：弹簧等汽车零部件的分类发动机零部件底盘零部件车身零部件电器件通用件及其他技术密集劳动密集.....实施专业化战略，需要在在庞大的汽车零部件产品中，挑选市场容量大、而自身又具备优势的几种产品作为发展重点，以专业化取胜05010015020025020012002200320042005单位：万元产品A产品B产品C167.09167.92171.59179.49206.05汽车零部件产品市场容量注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考.....通过提升规模、技术、质量，加强营销，使重点发展的几类产品在国内市场占据最大的市场份额，以实现专业化战略目标注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考-5%0%5%10%15%20%25%30%200120022003200420052006D公司A公司B公司广汽零部件公司C公司.....实施产品线延伸战略，通过并购、合作、自主开发等方式，形成门类比较齐全的汽车零部件产品线，以提供丰富的全系列产品能力取胜，实现战略目标广汽零部件公司（总部实体化，重点发展总成配套能力）下属企业发动机零部件类下属企业底盘零部件类下属企业车身零部件类下属企业电器零部件类下属企业通用及其他零部件类.....广汽零部件公司实施本战略可先从对华南地区劳动密集型零部件产业进行整合着手，并进而向全国扩展，积极参与汽车零部件产业整合劳动密集型是重点.....实施产业链延伸战略，在牢牢抓住并加强汽车零部件制造的基础上，可以向汽车产业链的下游延伸，进入汽车服务行业，发挥人才、技术、资源优势，建立强势品牌，占领更加广大的市场汽车零部件原装件企业总成配套企业发展维修替换件汽车精品开发进入汽车服务业.....与汽车产业链各环节相比，汽车服务业具有独特的商业价值，目前我国汽车服务业已远远不能满足汽车消费迅速发展的要求，蕴藏着巨大的市场机会

市场容量大

----从发达国家汽车工业的发展历程来看，整车的销售完成只是启动了汽车消费链的第一个环节，随后的汽车维修、配件、汽车用品等市场容量，并不亚于乃至超过整车销售市场。利润丰厚

----汽车服务成本较低，利润率高于汽车产业链其他各阶段可塑性大

----汽车服务链涉及多方面，而且可以多角度延伸，多层次深挖。可开发性高验车上牌照配件供应事故车抢修救援、紧急援油汽车维修汽车养护代缴税费、代办证件信息提供

旧车置换代用车提供精品零售汽车信贷汽车保险二手车交易“汽车后市场”广义的汽车服务狭义的汽车服务.....新华信公司将对上述内容进行详细研究，同时不局限于以上三种思路，按照如下步骤提供解决方案内外部分析及战略定位

战略规划内部访谈权威机构及专家访谈调研项目启动外部环境及行业研究优化现有业务定位资源配置及提升核心能力建议业务组合战略及发展规划管理优化建议零部件公司内部能力分析战略目标评估及战略定位专家研讨会.....目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排、运作及报价五、新华信相关咨询案例举例.....阶段一

---内外部分析及战略定位

阶段目标1、了解企业现有业务及经营状况、企业资源、企业内部能力和潜力；2、明晰汽车产业政策、环境、机会与挑战；3、论证集团提出的总体目标的可行性；4、明确零部件公司的战略定位及战略目标。.....阶段一

---内外部分析及战略定位主要工作步骤1、召开项目启动会2、完成项目准备工作项目组织的确立项目工作环境准备3、项目培训理念培训项目实施方法培训4、制定项目工作计划项目总体工作计划滚动工作计划内部访谈权威机构及专家访谈调研项目启动外部环境及行业研究零部件公司内部能力分析战略目标评估及战略定位.....阶段一

---内外部分析及战略定位主要工作步骤1、拟定访谈提纲和访谈名单2、实施内部访谈3、访谈内容汇总4、访谈结果分析讨论内部访谈权威机构及专家访谈调研项目启动外部环境及行业研究零部件公司内部能力分析战略目标评估及战略定位.....阶段一

---内外部分析及战略定位主要工作步骤1、拟订调查问卷及调研对象；2、向专家、业界、客户发放调查问卷；3、回收调查问卷，进行汇总分析；4、拟订专项访谈提纲以及访谈对象，如：国家汽车信息中心、清华大学汽车系等权威机构和专家；5、开展专项访谈或专项研讨；6、汇总访谈结果分析讨论。内部访谈权威机构及专家访谈调研项目启动外部环境及行业研究零部件公司内部能力分析战略目标评估及战略定位.....阶段一

---内外部分析及战略定位主要工作步骤1、宏观环境分析；（1）政策和外部环境对零部件公司现有行业的影响PEST分析（政治、经济、社会、技术）中国宏观经济政策变化趋势行业受国家环保政策的影响行业受国家新技术产业政策的影响WTO对产业的影响及其行业可能产生的变化（2）政策和外部环境对零部件公司产业多元化的影响宏观经济发展和政策变化导致的有发展潜力的新行业根据行业发展前景及创造价值可能性对行业进行选择根据业务相关性确定需要研究的行业范围，综合考虑欲进入的行业特性决定行业研究内容内部访谈权威机构及专家访谈调研项目启动外部环境及行业研究零部件公司内部能力分析战略目标评估及战略定位.....阶段一

---内外部分析及战略定位主要工作步骤2、行业研究；现有汽车零部件市场状况分析潜在市场和行业市场分析行业历史分析行业特征分析行业驱动因素分析行业变化分析行业核心竞争因素分析行业发展趋势分析内部访谈权威机构及专家访谈调研项目启动外部环境及行业研究零部件公司内部能力分析战略目标评估及战略定位.....阶段一

---内外部分析及战略定位主要工作步骤3、客户分析；汽车零部件行业和潜在市场或行业用户行为分析用户消费习惯分析用户构成及分类分析用户特征分析用户购买渠道了解4、竞争者分析现有竞争者阵营分析各经营状况及经营指标比较分析竞争者战略与管理现状分析竞争者产品战略及销售渠道分析竞争者组织和人力分析竞争者趋势和变革分析内部访谈权威机构及专家访谈调研项目启动外部环境及行业研究零部件公司内部能力分析战略目标评估及战略定位.....在外部环境分析和行业研究过程中，将充分利用新华信市场研究公司在国内汽车行业的资源、研究力量和研究成果，充分发挥新华信的自身优势新华信市场研究公司是国内研究汽车行业最优秀的机构之一拥有数名汽车研究专家与有关政府部门、国内各汽车研究机构、院校、汽车厂商、业内专家、媒体等保持着良好的合作关系，资源优势明显拥有不断更新的汽车行业丰富的专业数据库，拥有业内权威的数据信息拥有丰厚的汽车行业研究成果在数家报纸及刊物开辟有汽车研究专栏在业界具有很大的影响力.....外部环境分析，我们将从政治,经济,社会和技术方面评估影响企业发展的关键因素，对目前业务的吸引力进行综合分析，探讨业务的增长潜力企业人口统计社会文化技术经济状况资金市场政府人口预测政府政策,谈判能力,游说经济预测财政政策环境感知研发政策业务吸引力评估指标行业增长率平均投资收益率与业务组合的配合程度需求周期行业集中程度客户业务演变客户影响力供应商影响力替代产品的威胁政策法规限制权数.....对汽车零部件和相关潜在行业市场现状,增长前景及竞争发展的态势进行综合分析,探讨影响行业发展方向的驱动力竞争激烈程度新进入者替代品替代品的威胁新进入者的威胁顾客供应商顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力......对潜在行业市场总体状况，包括市场容量和市场结构等，进行研究05010015020025019941995199619971998单位：万辆国内销售进口库存167.09167.92171.59179.49206.05市场容量市场容量研究分析模型24.0%23.1%24.4%19.7%29.0%19.7%17.8%14.8%11.3%7.1%19.5%24.3%24.1%27.1%19.6%9.8%13.6%16.7%24.0%21.5%13.7%11.7%15.0%19.6%22.7%7.5%8.3%3.0%3.3%4.3%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%19951996199719981999BAFCDE市场结构分析模型注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意.....分析汽车零部件和潜在市场行业的主要竞争企业势态D公司C公司A公司0%5%10%15%20%25%30%35%1550160016501700175018001850综合实力市场份额注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意B公司广汽零部件公司.....拓展业务价值分析高低高低顾客共享成本共享同一业务（汽车零部件）同一业务（产品可替代）不同业务（产品可捆绑销售）不同业务（具有成本领先的潜力）（汽车服务）同一业务（可差异化或者占领缝隙市场）不同业务客户-成本分析注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意.....综合对现有行业和多元行业的分析，我们将总结零部件公司多元化发展的关键成功因素汽车服务汽车零部件制造仓储物流企业要保持可持续发展，企业自身拥有高素质人才将是至关重要的。市场竞争更多的是表现在对人才吸引、培训、使用、激励上研发能力营销企业管理人力资源研究开发能力是企业核心竞争力，企业要有自己名牌产品。生产管理加强对传统生产工艺进行现代化改造，由粗放型向集约型发展加强生产管理，提高质量，降低成本，增强产品市场竞争力细分市场选择产品与服务定位价格渠道促销其它行业投资成功关键因素示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考.....阶段一

---内外部分析及战略定位主要工作步骤1、企业经营现状分析；现有业务产业组合分析现有业务产业结构分析对汽车零部件业务及其他业务产品线/服务线、收入、成本、利润、年均增长率、净资产收益率、客户、市场占有率、资金占用、资金周转率进行全面分析2、企业内部资源分析业务相关性分析，深入了解企业各项资源互补程度人力资源分析，评估企业员工综合素质与技能技术资源分析，评估企业技术能力和优势客户资源分析，评估企业技术能力和优势财力资源分析，评估企业技术能力和优势品牌资源分析，评估企业技术能力和优势内部访谈权威机构及专家访谈调研项目启动外部环境及行业研究零部件公司内部能力分析战略目标评估及战略定位.....阶段一

---内外部分析及战略定位主要工作步骤3、企业管理现状分析行业战略导向和企业定位公司吸引力、企业凝聚力、向心力、公司发展前景企业经营理念管理模式、组织架构、管理制度企业采购、营销、人力资源、研发、财务管理4、确认企业的优势、劣势和核心竞争能力内部访谈权威机构及专家访谈调研项目启动外部环境及行业研究零部件公司内部能力分析战略目标评估及战略定位.....零部件公司经营指标分析零部件公司人力资源分析零部件公司政策支持分析零部件公司面临战略问题分析零部件公司目前战略运行效果分析零部件公司核心竞争力分析零部件公司利益相关者分析零部件公司内部要素矩阵及柔性分析零部件公司企业文化分析零部件公司员工满意度分析零部件公司活力分析零部件公司经营力分析零部件公司经营条件分析零部件公司内部管理分析零部件公司能力分析/潜力分析零部件公司素质分析零部件公司资源分析零部件公司资源竞争价值分析零部件公司组织管理现状分析零部件公司人力资源管理分析……新华信项目小组将根据研究与分析的需要选择多种方法的组合来分析公司内部环境：首先，分析和了解零部件公司的企业经营状况和内部资源的优劣势.....从销售额、利润、年均增长率、净资产收益率、市场占有率、资金占用、资金周转率全面分析各业务目前经营状况其他成型地毯门饰板座椅销售额利润020406080100%占销售额及利润的比例XXXMXX.XM示意.....全面分析公司历史和近期销售状况各片区最近8周销售额滚动统计表自2002年—月—日至—月—日万元说明：1、滚动统计的目的在于跟踪销售动态，可以依据地区，产品型号，市场份额等来统计；

2、最近1周为第1周，位于统计图最左边；

3、每周更新。示意.....通过价值链分析，全面了解公司业务的增值过程和关键环节技术发展研发采购/

采购物流制造/运行营销与销售分销/

仓储物流客户服务职能涉及部门消费需求反应速度，按需求生产发现客户需求消费者需求调查消费者产品反馈研发研究所产品制造生产制造部市场细分产品组合渠道选择市场推广品牌管理销售队伍管理市场部广告部销售公司销售公司管理经销商管理库存管理配送销售公司物资处运输处消费者信息管理特约维修点管理维修部.....从财力、物力、技术、市场、环境、无形资源六大方面全面盘点公司现有资源和不足示意.....以及零部件公司的新业务拓展能力新资源新技术新产品新服务前向一体化目前客户后向一体化目前产品分销、覆盖区域核心恒力新客户定位销售区域扩展成本?销售什么产品/服务怎样销售销售对象我们将就零部件公司在以下四大方面的表现能力判断其拓展新业务的能力。.....阶段一

---内外部分析及战略定位主要工作步骤1、对零部件公司产品发展设想的评估从各类产品市场容量及发展速度、市场占有率、业内企业最快发展速度、业内企业平均发展速度等方面测算零部件公司在以下各类产品上的发展潜力：座椅系列空调系列灯具系列内饰系列塑料件弹簧系列电子电器产品及发动机配套件机械件及其他对上述各类产品的业务吸引力、进入障碍进行分析评估内部访谈权威机构及专家访谈调研项目启动外部环境及行业研究零部件公司内部能力分析战略目标评估及战略定位.....阶段一

---内外部分析及战略定位主要工作步骤2、对集团提出的零部件公司总量目标的评估从汽车零部件行业规模及速度、国际国内优秀汽车零部件公司比照、上述产品发展设想评估等方面对零部件公司的总量目标进行综合评估论证汽车零部件企业有没有合理的规模范围分析3、制订零部件公司发展战略定位公司业务是否仅限于汽车零部件，有没有必要和可能向产业链上下游延伸公司战略定位描述及总体战略目标制订或完善内部访谈权威机构及专家访谈调研项目启动外部环境及行业研究零部件公司内部能力分析战略目标评估及战略定位.....在外部环境与内部能力分析的基础上，我们将对公司目前的战略规划、执行的战略策略及目前战略的运行效果进行评估是否完成既定的战略和财务目标？业绩是否处于行业的平均水平以上？市场份额在行业中的地位是在上升、下降、还是稳定不变？利润率、投资回报率的变化趋势，以及与行业内公司比较整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？公司在顾客中的形象和声誉规划的合理性如何？实施中的问题和困难在哪里？公司的职能战略是否有效？最近的策略和行动有哪些？.....分析公司目前战略与公司总体战略目标的差距公司现行战略是否具有竞争优势？能否保持竞争优势？现行战略是否利用了公司的资源强势？现行战略的强点和弱点是什么？实施目前战略，能否达到总量目标要求？是否应调整当前战略以更好地对行业中重要的驱动因素作出反映？公司面临的哪些市场机会应该优先考虑，哪些应该考后，哪些最适合公司的资源强势和能力？.....在总量目标评估的基础上，依托内外部分析，明确零部件公司战略定位，拟定公司总体战略外部环境分析内部环境分析零部件公司SWOT分析零部件公司发展态势分析零部件公司发展总体目标体系核心竞争力来源分析现有业务分析拓展业务分析零部件公司总体战略制定环境分析战略制定项目启动资料收集数据收集数据分析资料研究访谈沟通工作内容分析研究报告制作.....阶段一

---内外部分析及战略定位

预计交付成果1、外部环境分析及行业研究报告2、企业内部能力分析报告3、企业战略定位及战略目标报告.....阶段二

---战略规划

阶段目标1、拟订具体业务组合战略及其发展规划2、明确现有业务在公司战略中所扮演的角色，提出出路3、明确企业资源和能力的不足，提出提升方向4、明确战略对管理体系提出的要求，提出提升建议.....阶段二

---战略规划主要工作步骤1、制订业务组合战略分析哪些业务要保留那些业务要剥离应进入哪些新行业什么是公司长期核心业务是否应该发展其它长期核心业务其它长期核心业务是什么2、各业务发展规划新行业的切入方式、时机、所需资源的支持、及与公司现有业务产生协同效应的策略和措施各业务发展步骤、规模、结构、对公司的贡献份额总体战略规划的确定及指标的分解3、总体发展思路及各业务发展思路自主发展合资合作收购兼并……优化现有业务定位资源配置及提升核心能力建议业务组合战略及发展规划管理优化建议专家研讨会.....零部件公司新产业孵化主业发展战略资本运作和产业整合发展第二核心产业通过对现有主业的作大作强，对有发展潜力的产业进行资本运营和产业整合，并同时进行新产业/产品的孵化，构成一个完整的集团业务发展的三个层面，为企业建立可持续竞争优势，实现企业持续增长。第1层面第2层面第3层面我们认为，公司在现有主营业务的基础上，应逐步考虑新产品和新产业的培育和孵化，形成公司业务发展的三层面业务组合.....衡量机会对企业发展的影响，进行新业务进入的战略决策初步确定的发展机会“抓住/放弃机会”的战略决策，以及发展机会的优先排序实现机会的行动计划扩大生产能力，力争市场领先地位加强营销和渠道管理，扩大国内市场份额根据市场需求，更新产品结构建立更紧密的战略合作关系强化主营业务理解客户的未满足的需求面向恰当的客户群提供最佳的产品和服务推动行业的发展和产品结构的优化有效地与竞争对手抗衡现有的能力新的/要求的能力差距及解决办法联盟合资购并经济价值收入利润资本回报独特的价值贡献预期的业务收益要求的技能和能力.....对--公司的价值对其他公司的价值A4A3B6A5A2A1B4050100150200人民币XXX亿元050100150200人民币XXX亿元光通信B3核心业务可以放弃的业务B5B2进行潜在的新业务组合的价值分析拥有最佳价值创造机会最佳经营者高低--公司是最合适的经营者其他公司比--公司更加合适经营该业务业务D业务A业务G光通信业务B包装业务E注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意.....A胜利者胜利者BC问题业务

DF一般业务

E胜利者舍弃业务G舍弃业务H舍弃业务利润制造业务

强一般弱低一般高企业竞争能力行业吸引力通过对广汽零部件公司所处的行业进行深入分析和研究，结合公司使命和核心竞争力，确定零部件公司的核心业务和业务组合战略。行业吸引力；市场总量、市场增长率、行业竞争程度、行业平均利润、行业竞争要求、政策规定等。企业竞争能力：市场份额、竞争地位、品牌形象、销售网络、营销能力、生产能力、人才储备等。在前述分析的基础上确定业务组合战略.....并进而制定各业务的业务发展战略目标和战略措施投资回报预测公司利润目标公司净资产目标公司销售收入目标公司总成本开支目标净资产利润率销售利润率投资项目A销售收入预测投资项目B销售收入预测国内市场地区1预计销售数量地区2地区3预计销售单价比较调整+-++x财务目标示意管理费用科研费用公司总部分、子公司分公司1分公司2分公司3++++财务费用销售成本++预测现实示意国外市场.....在新业务发展方面提供建议：可以采取多种途径，筹措资金和获得相应能力，来满足公司战略发展的需要独立开发核心能力是企业构建核心能力的一种基本策略。它是指在企业战略目标指导下，遵循一定的模式和程序，实现企业资源和知识的最佳配置和有效利用，最终建立起企业的核心能力。其优点是稳健、有序、控制程度高，其约束条件是企业必须具备一定的知识和资源，并且需要相当长的时间联盟联合可以通过企业间资源的相互依赖和经营活动的互补，使企业的资源和知识要在联盟中进行新的组合和延伸，从而形成一种能更多地获取潜在利润的能力；同时通过联盟企业间的相互学习，形成新的知识和技能创造了条件。但是联盟联合以完全松散的企业关系和组织结构的强弹性替代产权交易行为，机会主义的风险很大，这一特点制约了企业核心能力的建立。合资合作企业建立在财产投入的基础上的，存在着严格的契约关系和治理结构，借助于它，组织长期以来所积累起来的知识得以在组织间传递。但合资合作双方在动机方面、信任方面和日常经营管理方面常常存在着冲突和障碍，常常为争夺控制权而损害了合资企业的发展甚至导致合资企业的解体。内部发展联盟联合合资合作收购兼并收购兼并不存在与被兼并方分享控制权的问题，因而可以在兼并后按照企业的战略目标和战略计划进行知识、资源和能力的重新组合和配置，构建起企业的核心能力。与独立开发核心能力的方式相比，兼并则具有时效快和可得性的特点。虽然要完成从寻找具有某种资源和知识的兼并对象到实现兼并，进行资源重组，构建起核心能力整个过程也需要一定的时间，但这比通过独立开发构建核心能力显然要快得多

.....阶段二

---战略规划主要工作步骤1、现有业务在公司新的业务组合战略中的定位如何2、现有业务如何支持公司的业务组合战略3、现有业务如何进行整合4、要剥离行业的退出时机、方式、人员安置措施和收益目标优化现有业务定位资源配置及提升核心能力建议业务组合战略及发展规划管理优化建议专家研讨会.....通过对零部件公司目前业务的评估，我们将根据公司的总体战略确定现有业务哪些保留、哪些剥离示意零部件公司现有业务组合零部件公司的竞争力改进业务的前景发展或稳固成功撤资/清理建立能力或撤资市场吸引力高低低A市场份额产品范围相对成本地位市场规模利润水平竞争程度行业增长和成熟度投资要求行业进入壁垒CD与竞争对手的差异化程度相关资源和技能管理能力B高E如何改进和整合现有业务是零部件公司业务组合战略设计需要回答的问题注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考.....阶段二

---战略规划主要工作步骤1、资源配置建议明确企业资源主要在哪些方面欠缺提出企业资源如何开发以及围绕发展战略进行合理配置人力资源开发及配置建议财力资源开发及配置建议物力资源开发及配置建议技术资源开发及配置建议……2、提升核心能力建议当前核心能力分析确定亟待发展的核心能力并制定提升核心能力建议基于核心知识系统的核心竞争力基于核心资源系统的核心竞争力基于核心组织系统的核心竞争力基于核心技术和技术创新能力的核心竞争力优化现有业务定位资源配置及提升核心能力建议业务组合战略及发展规划管理优化建议专家研讨会.....在分析和总结零部件公司核心能力的基础上，明确公司核心竞争力提升方向核心竞争力表现形式依附载体基于核心知识的核心竞争力基于核心资源的核心竞争力基于核心技术的核心竞争力基于组织系统的核心竞争力格式化知识（如图纸、文件和档案等）和信息、技术、管理、价值观人、以及人所运用知识的对象——操作工具……人、组织和机制等……独特的资源和能力……整个企业/组织，独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来企业的专长和能力……人、设备、组织等，核心竞争力通过企业的研究开发活动、生产制造活动和市场营销活动反映出来优越的组织结构体系和组织沟通体系……核心竞争力来源示意.....核心竞争力提升方向——基于核心知识系统技巧和知识基础管理系统技术系统价值观系统核心知识系统是指具有企业特性的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统。提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心。相互作用核心知识系统的四个维度相互作用相互作用相互作用相互作用定义注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意.....核心竞争力提升方向——基于核心资源系统定义核心资源系统是指企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势。核心资源系统重要特征与分类稀缺性独一无二性持续性专用性不可模仿性非交易性无形性资金技术设备原材料人员营销销售公关组织结构…...企业内部资源系统非替代性判别企业核心资源系统企业外部资源系统法律行业归制资源限制……注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意.....定义核心组织系统企业核心竞争力是技术核心竞争力、组织核心竞争力和文化核心竞争力的有机结合，组织共识提供了一个综合的、不可模仿的核心竞争力基础。核心组织系统是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。部门A2a部门B1a部门B2a部门A高层管理部门A2部门B1部门B2部门B注：本图仅作图示部门A1a部门A1部门C1a部门C1部门C企业技术特性企业组织特性和文化特征核心竞争力建诸于企业战略和结构之上核心竞争力必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同核心竞争力包括企业的技术能力、将技术能力予以有效结合的组织能力和文化系统能力核心竞争力提升方向——基于核心组织系统注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意.....定义核心技术和技术创新能力核心技术和技术创新能力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。核心竞争力在更大的程度上是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。产品/技术平台外部市场/用户了解需求市场调研技术研究新品开发市场可行性研究新品工艺制定生产市场推广伴随在企业的产品/技术的发展过程中，企业通过长期学习和积累培养起四个维度的能力，这是企业以往的投资和学习行为所积累的具有企业特定性的专长不同生产技巧协调价值观传递不同技术整合对用户需求理解能力产品/技术能力生产制造能力分销渠道能力核心竞争力提升方向——基于核心技术和技术创新能力注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意.....研究核心竞争力提升方案原有能力省内销售渠道行业经验等继续巩固加强相关能力企业管理能力、组织协调战略规划、战略实施市场营销能力等实现增长的新能力多元增长能力资本运作能力企业并购与资源整合能力风险控制能力等立即开始强化培养需在未来3到5年内加以培养示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考.....阶段二

---战略规划主要工作步骤1、建立与公司战略相匹配的管理模式战略管理型管理模式操作管理型管理模式财务管理型管理模式2、基于战略和管理模式的组织结构的设计和调整3、由新华信公司与广汽零部件公司共同组织汽车零部件企业发展战略专家研讨会优化现有业务定位资源配置及提升核心能力建议业务组合战略及发展规划管理优化建议专家研讨会.....新华信认为管理模式的选择根据企业和下属公司集分权程度的不同分为三种，而广汽零部件公司则应侧重于后两种模式财务管理型战略管理型操作管理型集团对子公司的集权控制度以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性新华信三种不同的管理模式对比公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式.....对于组织架构和内部管理资源进行优化和调整，应遵循以战略为核心的原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施示意.....阶段二

---战略规划

预计交付成果1、公司中长期战略规划报告.....预计提交的项目成果阶段WordExcelPowerPoint一《广汽零部件公司企业战略定位及战略目标报告概要》《广汽零部件公司外部环境分析及行业研究报告》《广汽零部件公司企业内部能力分析报告》《广汽零部件公司企业战略定位及战略目标报告》二《广汽零部件公司中长期战略规划报告概要》《广汽零部件公司中长期战略规划报告》.....目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排、运作及报价五、新华信相关咨询案例举例.....

新华信与广汽零部件公司充分及坦诚的沟通,及时清除障碍；重视可操作的有实践意义的建议方案,而非理论模型；充分利用现有的知识和经验,尽快洞察关键机会；思路创新,方法灵活；广汽零部件公司对项目进展及项目成果的关注和掌控程度；按时交付研究成果、沟通项目进程。项目成功关键.....项目小组构成项目指导委员会新华信合伙人一名、项目总监一名广汽零配件项目主管领导不少于两名的行业专家项目经理一名项目成员两名支持人员两名新华信广汽零部件公司待定待定待定*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信.....附：拟邀请加入指导委员会及进行访谈的部分专家学者，包括但不限于下述名单姓名单位职务专业方向郭孔辉中国工程院院士汽车设计、动态模拟张书林中国汽车工业协会秘书长政策法规、发展趋势范子杰清华大学汽车系教授车身结构与设计贾新光汽车工业发展研究所首席分析师行业趋势、战略王登峰吉林工业大学汽车工程学院教授汽车零部件钱平凡国务院发展研究中心产业经济部研究员汽车产业经济赵英社科院工业经济研究所工业发展室主任汽车产业经济.....项目人员职责总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程，组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间具体制定工作计划，领导项目进展日常工作的协调内部沟通至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通项目经理1名项目成员2名项目指导委员会广汽零部件公司高层领导新华信资深高级经理人员安排广汽零部件公司部门经理新华信项目经理广汽零部件各级管理人员/专业人员新华信咨询顾问.....项目时间安排及阶段性成果

周次12345678阶段一阶段二注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整权威机构及专家访谈调研第一阶段提交成果：1、外部环境及内部能力分析报告2、战略定位及战略目标报告第二阶段提交成果：3、中长期战略规划报告

项目启动内部访谈外部环境分析及行业研究业务组合战略及规划现有业务战略角色资源配置及提升核心能力建议内部能力分析战略目标评估及完善管理体系提升建议.....目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排、运作及报价五、新华信相关咨询案例举例.....案例一：新华信曾为国内某以汽车销售和服务为主业的知名企业提供发展战略咨询客户是H省汽车销售及黑色金属材料经营的“龙头企业”，并在多元化经营上取得了一定进展；客户目前所从事的业务多而杂，包括几个板块十多个业务，但却无一可独立支撑公司长远生存与发展；由于在主营业务上的核心竞争力并不突出，多元化经营在业务上又过于分散，导致近年来公司整体净利润不甚理想，净资产收益率出现下降。客户急需明确公司发展方向，确定发展战略现有业务中哪一个应该发展为主业？应该退出哪些业务？有没有新的业务发展机会？确定发展战略的思路和依据是什么？发展方向明确后，发展战略如何实施发展战略的近远期规划如何？如何实施？与发展战略相适应，结合企业实际，应建立何种管理模式与组织结构？.....新华信战略项目组所做的工作通过对外部宏观环境的研究、对九个行业/业务的研究以及对其他多元行业的扫描，详细分析论证了各个行业/业务的现状、前景、机会和威胁；通过对客户自身能力包括企业内部评估、资源分析、财务分析、业务现状分析，明确了企业的优势与劣势；结合内外部分析，指出了公司发展方向，提出了“一二一”发展战略；并进一步设计了业务组合战略、A业务战略方案、B战略方案、C业务战略方案、D战略方案以及几个拟逐步退出的业务退出方式备选方案；设计了与发展战略相匹配的管理模式，提出了组织结构优化方案，并设计了组织结构的备选方案；对公司骨干人员进行了企业发展战略的培训；配合客户积极推动企业的管理变革；为客户提供跟踪服务。.....客户对于本次战略项目的评价客户是一家业务多元化的综合性上市公司，所从事的领域包括汽车、建材等几大版块十多个业务。在新的形势下，公司的发展又面临着新的机遇，如何进一步明确主业、如何抓住机遇迎接挑战、如何优化管理体系、如何实现可持续发展等重大问题摆在董事会与经营班子面前。在为期两个月的咨询过程中，新华信的咨询专家们以对行业和企业的准确把握，以高度的责任感和外部专家的独立客观精神，对企业进行了深入的内外部调研与分析，提出了战略方向、实施办法、及与战略相适应的管理模式和企业文化核心理念。通过对广大员工的培训和引导，传播了先进的管理理念，为企业变革奠定了基础。新华信顾问们工作尽职尽责、善于沟通，能够把握关键问题，成果兼具前瞻性和操作性，表现了出色的专业水准。在整个咨询过程中，双方密切配合，建立了良好的合作基础。双方愿意建立长期战略合作伙伴关系，共同携手，开创未来！.....案例二：新华信曾为某海洋石油香港上市公司提供战略规划咨询2002年9月26XX公司正式注册为股份公司，由其母公司存续企业中盈利能力较强的七家专业技术公司重组而成

XX公司是中国市场上该项服务的