人力资源如何成为战略业务伙伴(HRBP)复习课程

人力资源如何成为战略业务(yèwù)伙伴

（HRBP）讲师(jiǎngshī)：张翚（Hunter）上海交大安泰MBA/国家注册咨询师第一页，共88页。今天和残酷，明天更残酷，后天很美好(měihǎo)，但大多数人死在明天晚上，看不见后天的太阳。”------马云第二页，共88页。培训的压力销售绩效(jìxiào)的考核大服务变革的挑战如何应用素质模型项目型组织的失败HRD的离职故事案例(ànlì)第三页，共88页。“HR也是业务人员,只不过比其他业务部门人员更懂人力资源管理”“不要仅仅交付方案，而要交付结果”“如果公司高管只是在问题出现时候才想起我，那他也是这样看我的”“谨慎(jǐnshèn)的提问就是智慧的一半”——培根“让一个好员工去和一个糟糕的系统去斗，系统八成会赢”——吉尔里.拉姆勒“道对了就不怕路远”——张瑞敏战略(zhànlüè)业务伙伴的思考第四页，共88页。目录(mùlù)一、什么是战略业务伙伴(SBP)二、为什么要成为(chéngwéi)战略业务伙伴三、如何成为(chéngwéi)战略业务伙伴第五页，共88页。1什么(shénme)是SBP“HR工作的起点不是HR管理的专业职能,而是业务(yèwù),HR应当更多关注可贡献的成果,而非可以开展的活动。”------DaveUrich第六页，共88页。智慧(zhìhuì)始于定义。第七页，共88页。HR服务(fúwù)模式——HR业务伙伴HR

专业(zhuānyè)中心HR

业务(yèwù)伙伴HR

共享服务HR

领导第八页，共88页。HR服务模式——HR专业(zhuānyè)中心HR

专业(zhuānyè)中心HR

业务(yèwù)伙伴HR

共享服务HR

领导第九页，共88页。HR服务(fúwù)模式——HR共享服务(fúwù)中心HR

专业(zhuānyè)中心HR

业务(yèwù)伙伴HR

共享服务HR

领导第十页，共88页。战略业务伙伴(huǒbàn)的背景Future/Strategic

FocusDaytoday

OperationalFocusProcessesPeopleStrategicpartner战略伙伴ChangeAgent变革推动者AdministrativeExpert行政专家EmployeeChampions员工倡言者ExecutingstrategyAlignHRwithstrategySetHRprioritiesCreatingarenewedorganisationHelpthroughtransformationsBuildinganefficientinfrastructureSavemoneyEffective/efficientdeliveryEngageemployeesEnsureemployeecommitmentandcapability第十一页，共88页。人力资源角色自我(zìwǒ)评价(亚洲)人力资源管理者的现状(xiànzhuàng)Verysuccessful非常成功Neithersuccessfulnorunsuccessful既不成功也不失败Veryunsuccessful非常失败Employeechampions

员工支持者9%15%9%9%27%21%27%31%10%7%7%11%10%2%8%3%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%46%Strategicpartners

战略伙伴44%Administrativeexperts

行政事务专家55%Changeagents

变革实施者46%Somewhatsuccessful还算成功 Somewhatunsuccessful有些失败第十二页，共88页。PercentageofHRStaff'sTimeonHRActivities人力资源员工(yuángōng)在人力资源活动上的时间分配

Best

Practice

isconsidered

23.2%

最佳实践为23.2%

Strategic

partnering

战略伙伴Designing

HR

programs

or

systems

设计人力资源体系和计划

Delivering

HR

services

提供人力资源服务

Compliance/auditing

遵循/审核Transacting/recordkeeping

事务处理/记录保存0%5%10%15%20%25%30%35%Current现状Desired期望11%13%29%9%

10%

10%19%22%

23%

Best

Practice

is

considered

14.9%

最佳实践为14.9%30%人力资源管理者的现状：与最佳(zuìjiā)实践的差距第十三页，共88页。什么(shénme)是战略：瞎子摸象的故事第十四页，共88页。第十五页，共88页。1994-2008海底捞直营店扩张(kuòzhāng)情况海底(hǎidǐ)捞的战略品牌塑造期快速增长期资料来源：公开信息整理第十六页，共88页。海底(hǎidǐ)捞的客户关系战略

STRATEGY

战略

CORECAPABILITY

核心能力

OperationsFocus运营导向Efficient

Processing高效运营CustomerServiceFocus客户服务导向Relationship

Building客户关系构建ProductFocus产品导向Innovation创新oror第十七页，共88页。管理线——新员工——合格员工——一线员工——优秀员工——领班——大堂经理——店经理——区域经理——大区经理技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员——会计采购技术部开发部等海底(hǎidǐ)捞的人力资源管理第十八页，共88页。某饲料企业(qǐyè)客户流失B省区：在2012年的客户(kèhù)名单中，约有47%的客户(kèhù)在2013年流失A省区：在2012年的客户(kèhù)名单中，约有38%的客户(kèhù)在2013年流失A省区2013年客户流失情况B省区2013年客户流失情况第十九页，共88页。流派提出时间主要观点标志设计学派50年代中期战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执行官有意识的但非正式的构想过程。SWOT模型计划学派60年代中期企业战略的制定过程应该是一个正规、受控的计划过程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支持，战略应当明确制定出来，以便于通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。安索夫矩阵定位学派70年代中期战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。五力模型、价值链分析企业家学派50年代初期远见，它产生于领导人头脑之中，是战略思想表现。战略既是深思熟虑的，又是随机应变的。认识学派40年代末期战略的制定过程实质上是战略家心里的认识过程；由于战略者所处的环境是复杂的，输入的信息在认识之前要经过各种各样的歪曲的过滤，因此战略在实际形成过程中偏重实用性而不是最优化。战略的观点——宽泛(kuānfàn)的视角第二十页，共88页。在战略初始概念形成期阶段以存战略再造时期由于认识偏导致组织固守现存战略时期战略(zhànlüè)是认知偏见类型偏见描述寻求支持性证据乐意收集支持特定结论的事实，不考虑反面材料非持续性不能运用同一决策标准对待类似情形保守主义不随新信息和证据的出现而转变（或转变得很慢）自己的思维前卫性最新事实优于过去事实，较少考虑或忽略过去事实适用性依赖于易于回忆的特殊事件，不考虑其他相关信息支持性预测过分受原始信息的影响，原始信息在预测过程中的作用很大错误关联认为模型是显而易见的，和/或两个没有关联的变量随意关联选择知觉人们倾向于以自己的背景和经验看问题回归效应一些现象出现频率持续高可能是随机原因使然。如果真如此，将会导致以后出现的频率减低。类似的，一些现象出现频率的降低可能提高以后的出现的频率成败原因成功均源于某个人的才能，失败来自厄运或他人的失误，这将抑制学习，因为他禁止重新认识某人的错误乐观主义、如意想法人们喜欢的未来结果会影响预测结果低估不确定性过分乐观、错误关联和减少忧虑的需要导致了对未来不确定性的低估决策制定中的偏见(piānjiàn)出现不出现头晕出现16040不出现4010

脑瘤12新产品平均研发并获得成功上市的概率只有1/7，如果某产品公司经过评估(pínɡɡū)分析认为可以成功上市并赢利的可能性有80%，请问该产品成功上市的可能性有多大？第二十一页，共88页。观点：战略(zhànlüè)是什么第二十二页，共88页。案例(ànlì)第二十三页，共88页。战略(zhànlüè)是变革：京东vs苏宁VS企业名称苏宁京东库存(天)54-7034帐期(天)3436SKU(万)150200送货3-5天52%出货后4.2小时用户体验一般高第二十四页，共88页。战略(zhànlüè)是执行战略要到达成什么？需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的绩效表现进行跟踪？目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引&保留更多客户利润与净资产回报运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30分钟90%周转管理时间优化管理第二十五页，共88页。战略(zhànlüè)是执行客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引&保留更多客户利润与净资产回报运作有效性连续30以上盈利,2006年5%的利润率很多年份是唯一(wéiyī)一家盈利的航空公司500公里内的飞行航线(hángxiàn)价格比竞争对手低59%1500公里以上的飞行航线(hángxiàn)低35%750公里内的飞行航线占了80%1000公里以上的飞行航线占了16%很多地面周转时间控制在20分钟（60分钟业内）几十年来只解雇过3个员工Herb&

Collen信件EVE的企业文化第二十六页，共88页。

4step3step2step1step招聘培训激励家文化西南航空人力资源企业西南捷蓝AirTram达美美国航空收入（M$)9086236218931717117882员工费用305255339041283909第二十七页，共88页。一件事情的成功(chénggōng)概率只有1%，连续做一百次成功(chénggōng)的可能性有多大？战略(zhànlüè)是执行

设定目标时未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套没有统一工作的方向

拟定计划没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中没有明确他们的衡量指标

执行战略、监控绩效时缺乏合理的业务流程及称职的员工缺乏实时监控和报告没有将结果与绩效考核挂钩只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将计划预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素90%的公司不能有效进行战略

管理第二十八页，共88页。基于平衡记分卡的战略绩效(jìxiào)管理方案(SPORTI)确定战略重点战略研讨战略工具共同制定和优化2.规划战略战略图与目标战略报告系统3.组织协同业务单元绩效指标分解纵横协同员工绩效和能力计划4.运营保障流程规划与优化销售计划、资金计划资源能力建设预算执行5.监控与学习战略与绩效回顾运营回顾述职报告6.验证和调整业绩分析战略相关性新的战略第二十九页，共88页。优化资源分布提升(tíshēng)人员技能保持成本优势提供增值服务缩短响应时间维护并扩大客户群提高新业务收入占比实施CRM（客户关系管理）软件系统战略目标优化服务流程增强客户对我们服务的信心（质量、及时）实施分层服务打造客户导向的企业文化了解客户需求股东回报最大化加速提高(tígāo)来自新客户的收入加快开发满足客户需要的新业务持续的质量管理第三十页，共88页。什么(shénme)是业务IdeaR&DQualityDesignProductMarketingSalesService第三十一页，共88页。人力资源管理者的现状(xiànzhuàng)：亚洲HR的弱项

Projectmanagement项目管理

Recordkeeping记录保存Processmanagementskills流程管理技能

Financialskills财务技能

Technologyawareness技术知识

Datamanagementskills数据管理技能Cross-functionalexperience跨职能经验FunctionalHRexpertise人力资源职能专业知识

Interpersonalskills人际关系技巧

Leadership领导能力

Consultationskills咨询技巧

Coaching/facilitation指导/帮助成长

Businessunderstanding业务理解

Teamskills团队技巧Strong强Neutral不强不弱Weak弱Source

:

Extract

from

Mercer’s

Study

of

HR

Transformation

in

Asian

Organisation资料来源：美世人力资源转型调研亚洲部分32%

40%

35%

36%63%

66%

68%12%

27%

37%

18%55%30%

33%44%

34%39%

39%27%

26%

22%39%44%42%

39%36%38%

40%

24%26%26%

24%11%

7%

9%28%

23%46%

42%9%31%

27%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%第三十二页，共88页。思考：为什么王石可以(kěyǐ)那么潇洒的爬珠峰去南极？三十个城市一百多个项目快速扩张的基础是什么？万科的价值链与流程(liúchéng)人力资源策划定位规划设计工程管理营销管理客户服务概念设计方案设计初步设计施工图设计施工过程配合主流程:一级子流程:二级流程:行政财务ＩＴ第三十三页，共88页。华为的价值链与流程(liúchéng)通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：产品投入市场时间缩短40％～60％；产品开发浪费减少50％～80％；产品开发生产力提高25％～30％；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％。（来自国际(guójì)著名PRTM咨询公司的统计）行政及其他市场管理集成产品开发客户关系管理集成供应链客户服务概念设计计划开发验证发布启动项目计划项目监控技术概念开发人力资源财务流程与ＩＴ生命周期管理一级流程非技术概念开发概念决策评审二级流程三级流程集成产品开发概念设计启动第三十四页，共88页。薪酬管理(guǎnlǐ)构成为了吸引、激励和保留优秀人才以帮助公司(ɡōnɡsī)达成战略目标，腾讯在兼顾市场竞争力和内部公平性的基础上，为员工提供全面的、富有竞争力的报酬体系，包括固定工资、年终服务奖金、绩效奖金、专项奖励、股票期权、全薪病假、年休假、社会保险、商业保险、免费夜宵/班车、婚育礼金、年度健康体检，员工救助计划等。什么(shénme)是伙伴第三十五页，共88页。方便快捷的班车服务全天候的食堂美食丰富多彩的节日礼包一年一度的公司旅游圣诞晚会等大型(dàxíng)公司活动精彩纷呈腾讯员工的孩子一生下来，就获赠生日QQ号，该QQ号附带18年的会员服务。生活(shēnghuó)乐趣：薪酬管理(guǎnlǐ)构成第三十六页，共88页。2为什么要成为(chéngwéi)SBPHR之所以毫无建树(jiànshù),主要原因之一,就是HR认为管理员工和工作是HR的事,而不是管理者。”------PeterDrucker第三十七页，共88页。在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑的首要问题：中国企业面临(miànlíng)挑战第三十八页，共88页。人力资源管理面临的主要(zhǔyào)挑战第三十九页，共88页。企业(qǐyè)发展模式：重增长轻发展三国(SānGuó)GDP比例第四十页，共88页。企业发展模式(móshì)：重增长轻发展年份培训费用(万元)销量(万)销售额（亿元）人力成本（万元）占人力成本201136201236201380第四十一页，共88页。材料

人工5%10%15%20%5%12.3%12.0%11.6%11.3%10%9.7%9.4%9.1%8.8%15%7.2%6.8%6.5%6.2%20%4.6%4.3%4.0%3.7%传统(chuántǒng)的人事管理表一：某机械企业2011年利润(lìrùn)预测第四十二页，共88页。高低绩效(jìxiào)企业的人力资源管理活动比较定义低绩效企业（10%，42家)高绩效企业（10%，43家)每个职位的合格求职者数目8.2436.55基于有效甄选测试的雇佣比例4.2629.67每一位新员工（工作时间少于1年）的培训时数35.02116.87获得正规绩效评估的员工比例41.3195.17符合获得激励薪酬的员工比例27.8383.56每名人力资源专家的员工数目253.88139.51每名员工的销售额158101617576市场价值到帐面价值的比例3.6411.06布赖恩.贝克人力资源记分卡第四十三页，共88页。高价值低价值普遍性核心独特辅助必备独特性人力资本(rénlìzīběn)体系结构第四十四页，共88页。正确(zhèngquè)的人放在正确(zhèngquè)的岗位所有工作岗位关键工作岗位10%-15%非本质工作岗位摒弃战略支持岗位20%-25%事务性岗位岗位60%-70%支持性工作岗位第四十五页，共88页。HP的人力(rénlì)资源管理有效的经营和人力资源策略(cèlüè)主导权：85%在其他部门15%在人力资源部门组织(zǔzhī)效率主导权：51%在其他部门49%在人力资源部门员工敬业度主导权：98%在其他部门2%在人力资源部门人力资源流程的效率主导权：5%在其他部门95%在人力资源部门第四十六页，共88页。华为人力(rénlì)资源管理大厦华为人力(rénlì)资源管理体系第四十七页，共88页。中基层管理者——督导(dūdǎo)与执行华为人力(rénlì)资源管理体系中基层管理者举荐优秀人才营造良好的组织气氛记录指导支持激励与合理评价下属的工作帮助下属人员成长第四十八页，共88页。任职资格管理体系建设(jiànshè)技术路线根据职位(zhíwèi)与职责职位族类(zúlèi)划分通道层级划分与级别定义能力梳理标准定义与开发认证工具认证流程1.职位梳理2.能力标准

3.能力认证以岗(职)为基以人为本人岗匹配123第四十九页，共88页。华为职位族类(zúlèi)划分1.职位(zhíwèi)梳理能力标准职位梳理认证制度管理族营销族技术族专业族操作族五级管理者四级管理者三级管理者销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类国际商务类系统类软件类硬件类测评类技术支援类IT类制造类质量管理类计划类流程管理类人力资源类财经类采购类秘书类项目管理类法务类采购类装配类调测类物料类检验类设备类技术员类第五十页，共88页。1.1某公司员工的职业（能力(nénglì)）发展通道M1职业等专业等基础等M2职业等专业等基础等M3职业等专业等基础等管理(guǎnlǐ)类营销(yínɡxiāo)类专业类S1职业等专业等基础等S3职业等专业等基础等S4职业等专业等基础等S5职业等专业等基础等S2职业等专业等基础等P1职业等专业等基础等P3职业等专业等基础等P4职业等专业等基础等P5职业等专业等基础等P2职业等专业等基础等转正岗前培训岗位实习岗位实习岗前培训应届生实习XX社招员工S1/P1初作者S2/P2有经验者S3/P3骨干S4/P4专家S5/P5资深专家M1基层M2中层M3高层能力标准职位梳理认证制度第五十一页，共88页。2.任职资格能力标准(biāozhǔn)构成任职资格是指在现实工作环境中完成任务(rènwu)的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。绩效贡献包含工作成果所直接带来的成绩以及所避免的损失基于职责的工作成果，包括直接成果、培养和开发、知识积累认证门槛条件专业能力是指在专业知识的基础上，综合运用专业知识的能力认证项知识标准指员工通过教育培训、工作实践获得的认识和经验的总和认证门槛条件任职资格能力标准职位梳理认证制度第五十二页，共88页。2.1能力标准(biāozhǔn)组成流程职责战略标杆能力标准来源望远镜-看未来能力显微镜-看现在能力能力项4行为标准行为内容行为方式行为结果衡量标准做什么怎么做输出结果输出质量XX企业行为标准能力项1能力项2能力分项1能力分项2能力分项3能力分项4能力项31级行为标准2级行为标准3级行为标准4级行为标准5级行为标准n=4~6m=3~5能力标准职位梳理认证制度第五十三页，共88页。华为案例(ànlì)：2.2专业(zhuānyè)能力建立职级能力项一级二级三级四级五级专业能力客户平台建设能力//Skill2Skill3Skill4项目运作能力Skill1Skill2Skill3Skill4Skill5市场规划能力Skill2Skill3Skill3Skill4Skill4市场拓展能力Skill2Skill2Skill3Skill3Skill4品牌推广能力Skill2Skill2Skill3Skill4Skill5能力标准职位梳理认证制度第五十四页，共88页。任职(rènzhí)资格标准关注的是与工作高度相关的行为标准，对于不同层级的员工有不同的行为要求2.2专业能力(nénglì)建立行为标准1、具备初步的公关规划技能，能制定有效的公关计划，并征得主管同意后正确实施；2、掌握基本的沟通技巧，客户拜访活动基本规范；3、能进行规范的品牌推广活动，能向客户有效传达公司意图；4、熟练掌握各产品买点，并能向客户正确传达；5、能组织一般场合的技术推广、品牌营销活动。1、对于负责的客户群领域，建立了全面的市场关系平台；2、在负责期间客户关系得到了提升。3、具有较好的公关技巧。能够与中基层客户关系得到了提升。建立初步的高层客户关系。1、对于负责的客户群领域，建立了良好、均衡、稳固的市场关系平台；2、在负责期间客户关系得到了提升。3、具有较好的公关技巧。能够与中、高客户建立长期稳定的关系。1、以良好的个人修养、丰富的知识、敏感的机会把握能力和个性化的公关手段，赢得客户对个人和公司的信任和认可，具有较强的攻坚能力。2、工作期间，普遍客户关系改善较大，对决策层客户有明显的吸引力和影响力。3、能与客户的CXO以及董事建立长期稳定的关系，表现为稳定的中层支持力。4、公关规划全面、均衡，对客户的分析准确，对各种类型的客户都能有针对性的策略，公关策略手段有创新。1、以良好的个人修养、丰富的知识、敏感的机会把握能力和个性化的公关手段，赢得客户对个人和公司的信任和认可，具有较强的攻坚能力。2、工作期间，客户的CEO/CXO等和董事关系改善较大，建立了长期稳定的关系，对其决策有较好影响，保证决策层的一贯支持。3、公关规划全面、均衡，要考虑到政府、金融、行业协会等周边公共关系的建立以及市场的长远发展和市场培育。4、对客户的分析准确，对各种类型的客户都能有针对性的策略，公关策略手段有创新全球销售行为标准市场规划项目运作市场拓展品牌营销信息渠道公关能力公司品牌树立客户满意度客户平台建设能力标准职位梳理认证制度第五十五页，共88页。任职资格(zīgé)等级由专业的任职资格(zīgé)委员会进行，确保认证的客观、公正和公平3.认证(rènzhèng)制度组织任职资格认证一级资格认证二级-三级资格认证四级-六级资格认证人力资源部组织组织组织各部门负责人评审审核审核各职类任职资格认证分会审核评审--任职资格管理委员会--审批评审/审批认证(rènzhèng)组织权限分工人力资源部员工专业委员会1专业委员会2专业委员会3专业委员会…部门负责人部门负责人员工部门负责人员工部门负责人员工任职资格管理委员会能力标准职位梳理认证制度第五十六页，共88页。认证(rènzhèng)流程3.1认证(rènzhèng)流程认证小组审阅资料（5分钟）申请人对每个自评点进行自述（符合程度及理由）（10分钟）认证小组与申请人对答（30分钟）小组成员达标判断（符合程度）（10分钟）组长小结面谈（5分钟）现场认证流程能力标准职位梳理认证制度第五十七页，共88页。任职资格(zīgé)管理系统应用基于任职资格(zīgé)管理系统，盘点企业内部的人力资源供给，制定人力资源规划；基于任职资格(zīgé)标准中的行为标准，确定员工考核的行为改进指标；基于任职资格(zīgé)标准中的行为标准、知识标准、技能标准，实施员工培训；基于员工任职资格(zīgé)等级，确定员工的薪酬标准；基于任职资格(zīgé)标准，设计素质模型，并对员工实施潜能评价。为人员招聘和配置提供依据.

任职资格系统以KPI为导向的绩效管理系统战略性人力资源规划职能工资薪酬管理系统培训开发和职业生涯规划系统基于素质模型的潜能评价系统第五十八页，共88页。PDTL、TDTL、SPTL、RATL培训课程序号课程类别课程名称课时讲师1Mini-MBA课程开学典礼半天

2构建高绩效组织1天

3企业战略管理1天

4非财务经理的财务管理1天

5基于业务和财务的项目管理1天

6有效的销售管理1天

7企业营销实务1天

8人力资源管理实务1天

9如何有效管理客户1天

10卓有成效的管理者1天

11企业经营沙盘模拟2天

12问题分析与解决/决策与思维1天

13团队管理1天

14有效成本管理1天

15毕业典礼及毕业论坛1天

16技术与产品相关行业知识0.5天

17产品及产品线知识0.5天

任职资格体系应用——接口管理之培训(péixùn)培养IPD角色基础通用课程序号课程类别课程名称课时讲师1IPD基础知识客户需求管理

2市场管理流程

3预测流程

4IPD管理体系

5任务书开发流程

6概念、计划阶段流程

7系统设计概要

8业务计划开发

9开发、验证、发布阶段流程

10产品开发

11营销计划流程

12生命周期阶段流程

13IPD客户化流程

14IPD度量指标

15项目管理项目管理概述

16项目整体管理

17项目范围管理

18项目计划管理

19项目费用管理

20项目质量管理

21人力资源管理

22项目沟通管理

23项目风险管理

24项目采购管理

第五十九页，共88页。培训(péixùn)课程第六十页，共88页。培训(péixùn)课程第六十一页，共88页。3如何(rúhé)成为SBP“职能部门最喜欢的“消遣”之一，便是坐在他们的专业象牙塔里，为各个分公司制定“需求(xūqiú)”，并针对这些“需求(xūqiú)”设计各种解决方案。”——

麦格雷戈第六十二页，共88页。人力资源组织(zǔzhī)架构规划（2012年）人力资源部（11）招聘经理（1）招聘专员（1）职位专员（1）学习发展经理（1）学习发展专员（2）薪酬绩效经理（1）人事共享专员（2）暂空员工关系专员（1）事业部HRC分事业部人事专员（兼职）招聘专员（1）干部管理专员（1）第六十三页，共88页。概念：SBP不仅仅是一个角色、一种职责(zhízé)、一种结构，他是把人力资源管理提升到战略性人力资源管理的必由途径如何成为SBP的几个核心(héxīn)概念“1”：1个中心“3”：3类工作“3”：3个步骤(bùzhòu)“4”：4种需求SBP核心概念第六十四页，共88页。1事务性工作维护员工数据填补某一岗位空缺发放工资2策略性工作制定多样的招聘活动设计培训项目部门重组领导力发展3战略性工作与客户共同制定业务战略与规划将业务战略和目标转化为人员业绩要求帮助寻找合适的解决方案为业务计划实施提供支持HR的三类(sānlèi)工作第六十五页，共88页。SBP的三个步骤(bùzhòu)2、识别战略性项目并开展合作重构需求去识别战略性合作主动识别战略性合作机会实施战略性合作项目3、影响业务战略和方向在业务战略和规划制定过程中发挥作用将人力资源的战略规划和举措与业务规划紧密结合起来实施人力资源举措，支持业务规划的实现1）建立联系3）建立信任2）建立可靠性1、与内部客户建立合作伙伴关系第六十六页，共88页。客户(kèhù)的4种需求工作环境需求和能力需求第六十七页，共88页。我们正在降低服务中心的运营成本。能否帮助我们设计一个沟通计划，以帮助中心内的员工理解我们这样做的目的。我们地区的经理技术能力很强，但我想要提高他们的人际能力。他们在与团队沟通以及管理团队方面的表现并不尽如人意。我们明年计划提高公司的销售收入。我们必须要确保有相应的人才招聘和保留方案，使每个人都能够以最佳表现去完成我们的目标(mùbiāo)我们公司的销售代表对长期战略销售计划没有给与足够的重视，因此我想请您帮我设计一个新的销售激励计划，通过该计划能够提供更多激励促进销售代表在此方面的销售。客户(kèhù)的4种需求第六十八页，共88页。我们正在降低服务中心的运营成本。能否帮助我们设计一个沟通计划，以帮助中心内的员工理解我们这样做的目的。(BN,CN/S)我们地区的经理技术能力很强，但我想要提高他们的人际能力。他们在与团队沟通以及管理团队方面的表现并不尽如人意。(PN,CN/S)我们明年计划提高公司的销售收入。我们必须要确保有相应的人才招聘和保留方案，使每个人都能够以最佳表现去完成(wánchéng)我们的目标.(BN\PN,WN/S)我们公司的销售代表对长期战略销售计划没有给与足够的重视，因此我想请您帮我设计一个新的销售激励计划，通过该计划能够提供更多激励促进销售代表在此方面的销售。(PN,WN/S)客户(kèhù)的4种需求第六十九页，共88页。SBP的三个步骤(bùzhòu)：建立合作伙伴关系2、识别战略性项目并开展合作重构需求去识别战略性合作主动识别战略性合作机会实施战略性合作项目3、影响业务战略和方向在业务战略和规划制定过程中发挥作用将人力资源的战略规划和举措与业务规划紧密结合起来实施人力资源举措，支持业务规划的实现1、与内部客户建立合作伙伴关系第七十页，共88页。我总是向冰球将要(jiāngyào)到达而不是已经到达的地方滑去。“冰球大帝”韦恩.格雷茨基第七十一页，共88页。与长期客户建立联系与项目型客户取得联系了解制约因素与障碍1.大多数拥有必要的权力和地位；2.无需考虑现有的项目和计划是什么(shénme)；3.一般都是公司中的中高层人员；……1.一般对某一具体项目负责；2.权力和地位不足以保持长期关系，但他们在项目中的角色和作用非同一般；3.通常以客户(kèhù)团队的形式存在，团队成员对某一项目的业务和绩效拥有某种控制权；……1.文化；2.领导；3.组织(zǔzhī)其他因素；……与业务部门建立联系第七十二页，共88页。右脑感性(gǎnxìng)左脑理性(lǐxìng)建立信任：感知(gǎnzhī)与事实第七十三页，共88页。一个实例，一个人力资源的经理对于新来的一个应聘者进行了面试，并已知下列数据：该岗位85%的应聘者跟踪调查结果发现从业能力不符合要求，15%的应聘者证明符合要求。该人力资源经理经过专门的结构化面试培训，测试结果，有80%的次数辨别正确，20%的次数辨别错误(cuòwù)。试问：该应聘者为合格的概率是多少？问题(wèntí)第七十四页，共88页。有一个(yīɡè)跨国公司调查员工对于食堂的满意度，极大多数的员工对于现在的食堂表现出不满意。如果你是行政经理，你本来可以如何避免这样的麻烦？案例(ànlì)第七十五页，共88页。建立(jiànlì)信任：有效的方法消除代表性直觉消除易得性直觉消除锚定效应防止情感陷阱(xiànjǐng)正确逻辑思维…….言行一致直接开放人际敏感,聆听(línɡtīnɡ)和沉默对行动和结果负责…….思维方法沟通技巧第七十六页，共88页。建立(jiànlì)可靠性SBP作为整合者SBP业务需求和组织和战略了解业务和战略的能力掌握HR的技术、流程与解决方案的能力用于支持业务需求的HR技术、流程和解决方案第七十七页，共88页。建立(jiànlì)可靠性…战略绩效管理BPR/BPI组织管理SBP人才和干部管理员工培训和发展变革管理第七十八页，共88页。管理(guǎnlǐ)变革过程Strategy战略BusinessDirection/ValueDrivers商业发展方向/价值驱动ExternalMarketplaceRealities外部市场实际情况(qíngkuàng)FaceValidity表面效度–FaceRealNeed工作面真实需求Metrics&Rewards考核及激励AccountabilityMeasures工作责任度量AlignmentofCompensation与工资福利调整挂钩Results/BehaviorsReinforced

强化工作结果与表现PeopleCap