KPI绩效考评方法

定义关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。理论基础二八原理，全称应叫“80/20效率法则”，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。二八原理是一项对提高人类效率影响深远的法则。就是要让有限的时间产生出更多的成果。二八原理告诉人们：在投入和产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的产出、盈利和成败的主要因素。二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。KPI的操作流程整体来讲，KPI的核心要点有三个方面，即：建立评价指标体系、设定评价标准、审核关键绩效指标。具体而言，其基本操作流程可以分为以下几点：首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因麴技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。鱼骨分析法鱼骨分析法，又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育如MBA、EMBA等将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨分析等几类先进技术分析。问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，因其形状如鱼骨，所以叫鱼骨图。运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有：根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。(4)关键绩效指标的分解。用途根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标监测与业绩目标有关的运作过程及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。KPI输出是绩效评价的基础和依据。优缺点优点：目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。不足之处：KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。KPI并不是针对所有岗位都适用潜在的误区1、 对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题2、 对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题3、 对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题4、 对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题5、 对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题八、具体应用的范例XX科技有限公司KPI绩效考核管理流程1、 每月21日至25日由人力资源部组织将各部门各工作岗位的绩效考核表打印分发到各部门；2、 由各部门文员分发给各相应工作岗位的上级考核人员对相应下属进行客观公正的考核;考核时间（每月26至次月的5日）；3、 各部门文员将考核表格收齐后统一交人力资源部汇总，并初步审核考核结果是否合理，对有异议的要和部门领导事先进行沟通，无异议后制定汇总表上报公司领导审核批准，批准后交人力资源部复印存档（6---12日）；4、 人力资源部将批准的正本移交财务部执行绩效奖金的分配计算和核算工作；具体核算详见绩效奖金分配方案。5、 若其中有申诉的，在汇总期间尽快解决，将申诉人员的考核依据收集，由绩效考核委员的执行委员商议决定意见，报考核委员主任批准备案（接到申诉后3日内协调解决）；6、 申诉：被评员工与部门二级主管无法达成考评一致意见后，由被考核员工到人力资源部领取绩效申诉表，填写完整后交人力资源部处理，人力资源部要积极组织执行委员会人员调查并做出调查的初步意见后交委员会主任审批执行；7、 若部门对绩效考核指标需要提出修正或修改的，须以书面申请向公司绩效考核委员会执委会提出，待商榷后报绩效考核委员会主任批准实施修正并备案；8、 要求公司各部门要有较详细的考核记录，做到每项考