现代化企业必须实现推进企业信息化管理概述

现代化企业必须实现

推进企业信息化管理林向东第一部分企业如何才能用好ERP系统我先请大家思考两个主题：你怎么看：“做对的事”？你怎么看“把事做对”？两者的顺序该怎么排？两者哪一个更重要？请大家思考。第一部分企业如何才能用好ERP系统我再告诉大家两个常识：第一个：中国的落后是从明朝万历15年开始的，西方开始向量化方向发展，中国仍然沉浸在“金、木、水、火、土”“五行说”的冥想之中。西方的量化发展方向，使其将中国发明的火药，变成了坚船利炮，中国的指南针变成了海盗船上的罗盘，中国逐步开始被列强瓜分。第二个：人们的认识与实际的逻辑关系。“想”比“说”容易，“说”比“写”容易，“写”比“做”容易，“做”比“对”容易，“对”比“优”容易。第一部分企业如何才能用好ERP系统今天，我要谈“如何才能上好ERP系统”。ERP对我们公司来说，是属于“做对的事”呢？还是属于“把事做对”呢？或者说涵盖了两者呢？本公司上ERP已有10年，还没走顺，大家会有自己的想法、看法。第一部分企业如何才能用好ERP系统柳传志先生在联想上ERP时说过这样的话：“有人说：上ERP找死，不上ERP等死”。在座各位同志，你如何理解这两句话呢？从字面上至少可以看出：不上，等死。在说ERP很重要。上，找死。在说ERP很高深。第一部分企业如何才能用好ERP系统毛主席说：我们的任务是过河，过河就要解决桥和船的问题，如果没有桥和船，过河只是一句空话。毛主席把工作方法比作桥和船。可见过河好比我们选择了目标，找到桥和船就成为了关键。有什么办法，能使我们企业循序渐进，将ERP上线成功呢？这就是我们大家今天需要一起寻找的“桥”和“船”。第一部分企业如何才能用好ERP系统一、什么是ERP？第一部分企业如何才能用好ERP系统1、ERP先是一个软件，又是一个管理工具。是用先进的管理思想借助电脑，去达成企业的各项管理目标。2、ERP是一个建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。3、ERP是从MRP（物料需求计划）发展而来的集成化管理信息系统，它扩展了MRP功能，核心思想是供应链管理。4、ERP集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业运行模式，反映时代对企业合理调配资源、最大化创造社会财富的要求。一、什么是ERP？第一部分企业如何才能用好ERP系统5、ERP宗旨是对企业所拥有人、财、物、信息、时间、空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调各部门围绕市场导向开展业务活动，提高企业核心竞争力，以取得最佳经济效益。6、ERP对于改善企业业务流程、提高核心竞争力具有显著作用，它已成为企业在信息时代生存、发展的基石。7、ERP：英文为EnterpriseResourcePlanning（企业资源计划）是由美国GartnerGroup咨询公司在1993年首先提出的。

二、ERP的由来第一部分企业如何才能用好ERP系统阶段时间企业需求管理软件发展阶段理论基础60年代如何确定订货时间和数量时段式MRP阶段库存管理理论、独立需求、相关需求、主生产计划、物料清单70年代如何保障计划得到有效实施和及时调整闭环式MRP阶段能力需求计划、作业计划与控制、计划—实施—反馈—控制—循环80年代如何实现企业物流、信息流、资金流统一MRPⅡ阶段系统集成理论、物流管理、决策模拟90年代如何在全社会范围内利用一切可利用资源ERP阶段供应链管理、混合型生产环境、JIT、TQC、DRP等先进管理第一部分企业如何才能用好ERP系统1、60年代的时段式MRP：随着计算机系统的发展，实现了短时间内对大量数据的复杂运算，人们为解决订货点法的缺陷，提出了MRP(MaterialRequirementsPlanning)理论，作为一种库存订货计划，即物料需求计划阶段（基本MRP阶段）。2、70年代的闭环MRP：随着认识加深、计算机系统普及，MRP理论范畴得到发展，为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展到生产能力需求计划、车间作业计划、采购作业计划理论，进入生产计划与控制系统--闭环MRP阶段(Closed-loopMRP)。同期出现了丰田看板管理、TQC全面质量管理、JIT准时制生产、数控机床等支撑技术。二、ERP的由来第一部分企业如何才能用好ERP系统3、80年代的MRPⅡ：随着网络技术发展，企业内部信息开始共享，MRP各子系统得到统一，形成一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术为一体的子系统，发展到企业经营生产管理信息系统--MRPⅡ阶段。这一阶段的代表技术是CIMS(计算机集成制造系统)。4、90年代的ERP，随着市场竞争加剧，企业竞争空间与范围不断扩大，从MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想，发展成为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP(企业资源计划)随之产生。二、ERP的由来第一部分企业如何才能用好ERP系统企业受产能等资源限制，希望均衡排产。计划员用《主生产计划》可均衡地对产品生产做安排，使得在一段时间内生产计划量与市场需求总量实现匹配，而不追求每个具体时刻上均与市场需求匹配。即使需求发生很大变化，但只要需求总量不变，就可能保持《主生产计划》不变。由于产品的《主生产计划》是稳定均衡的，据此所得到的《物料需求计划》是稳定和均衡的。从而解决了以均衡生产应对多变市场的问题。三、ERP的作用1、能够解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾第一部分企业如何才能用好ERP系统ERP系统会自动产生可承诺量的数据，用来支持供货承诺。根据产销的变化，ERP系统还会随时更新对客户的可承诺量的数据。销售人员只要根据客户订单把客户对某种产品的订货量和需求日期录入ERP系统，就可以得到以下信息：1）、客户需求可否按时满足；2）、如不能满足，那么在客户需求日期可承诺量是多少？不足的数何时可以提供？销售在作出供货承诺时，就能做到心中有数。三、ERP的作用2、使对客户的供货承诺做得更好第一部分企业如何才能用好ERP系统ERP的核心部分MRP恰好就是为解决这样的问题而发展起来的。MRP模拟制造企业中物料计划与控制的实际过程。它要回答解决4个问题：1）、要制造什么产品；2）、用什么零部件或原材料来制造这些产品；3）、手中有什么零部件或原材料；4）、还应当再准备什么零部件或原材料。三、ERP的作用3、能解决既有物料短缺又有库存积压的库存管理难题第一部分企业如何才能用好ERP系统通过ERP系统，人们的工作更有秩序，时间花在按部就班地执行计划上，而不是忙于对出乎意料的情况作出紧急反应。在这种情况下，能提高士气和工作质量，一次就把工作做好，不出废品，提高了生产率和产品质量，降低成本与利润增加便是相伴而生的事。三、ERP的作用4、可以提高质量并降低成本第一部分企业如何才能用好ERP系统ERP强调企业的整体观，它把生产、采购、销售、财务、工程技术等子系统结合成一体化的系统，各子系统在统一的数据环境下工作，ERP成了整个企业的通讯系统。通过准确及时的信息传递，把大家的精力集中在同一方向上，以工作流程的观点和方式来运营和管理企业，而不是把企业看作N个部门的组合，使企业整体合作意识和作用加强。各部门可更好地了解企业整体运作机制，更好地了解各部门在整体运作中的作用和相互关系，从而改变企业里的部门本位观。三、ERP的作用5、可以改变企业中的部门本位观念第一部分企业如何才能用好ERP系统1）、管理整个供应链资源在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效安排企业的产、供、销活动，满足企业利用社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以便进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。四、ERP的核心1、核心目的ERP的核心目的就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：第一部分企业如何才能用好ERP系统2）、精益生产同步工程ERP支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP(LeanProduction)”的思想，它是由美国麻省理工学院(MIT)提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。四、ERP的核心1、核心目的第一部分企业如何才能用好ERP系统其二是“敏捷制造(AgileManufacturing)”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应和协作单位，看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程(SE)”组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。第一部分企业如何才能用好ERP系统3）、事先计划与事中控制ERP中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物流信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。四、ERP的核心1、核心目的第一部分企业如何才能用好ERP系统此外，计划、事务处理、控制与决策功能，都可以在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机的组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能，实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度，这一点意义重大。第一部分企业如何才能用好ERP系统在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好地整合在一起来对企业进行管理。另外，随着企业对人力资源管理重视的增强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入到ERP系统，成为一个重要的组成部分。四、ERP的核心2、核心内容第一部分企业如何才能用好ERP系统1）会计核算针对会计核算，实现收银软件记录、核算、反映和分析资金管理等功能。会计审核模块由总帐模块、应收帐模块、应付帐模块、现金管理模块、固定资产核算模块、多币制模块、工资核算模块、成本模块等构成。2）财务管理财务管理主要是实现会计核算功能，以实现对财务数据分析，预测、管理和控制。财务管理模块包含：财务计划、财务分析、财务决策等。四、ERP的核心3、核心功能第一部分企业如何才能用好ERP系统3）生产控制管理生产控制管理模块是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机结合，使企业有效地降低库存，提高效率。生产控制管理模块包含：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、制造标准等。4）采购管理采购管理模块可确定定货量、甄别供应商和产品的安全。可随时提供定购、验收信息，跟踪、催促外购或委外加工物料，保证货物及时到达。建立供应商档案，可通过最新成本信息调整库存管理成本。采购管理模块具体有：供应商信息查询、催货、采购与委外加工管理统计、价格分析等功能。四、ERP的核心3、核心功能第一部分企业如何才能用好ERP系统5）销售管理销售管理模块主要对产品、地区、客户等信息管理和统计，并分析销售数量、金额、利润、绩效、客户服务等方面。分销管理模块包含：管理客户信息、销售订单、分析销售结果等。6）库存管理库存管理模块是用来控制管理存储物资的，它是动态、真实的库存控制系统。库存控制模块能结合部门需求、随时调整库存，并精确地反映库存现状。库存控制模块包含：为所有的物料建立库存，管理检验入库、收发料等日常业务。四、ERP的核心3、核心功能第一部分企业如何才能用好ERP系统7）人力资源管理以往的ERP基本是以生产制造及销售过程为中心。随着企业人力资源的发展，人力资源管理成为独立的模块，被加入ERP系统中，和财务、生产系统组成了高效、高度集成的企业资源系统。人力资源管理模块包含：人力资源规划的辅助决策体系、招聘管理、工资核算、工时管理、差旅核算等。四、ERP的核心3、核心功能第一部分企业如何才能用好ERP系统一个企业为了实现ERP，需要知道ERP的限制和要求，所谓知己知彼百战百胜。使用ERP是有条件和前提的，如果大家不知道这些限制，则会奇怪，我们用了ERP系统，怎么达不到想要的目标。很多人反应ERP系统不好用，除了现有的软件系统的原因，比如速度慢、功能不齐等，原因就在于我们也没有满足ERP系统的前提条件和基本假设。这是企业ERP上不顺利的两个方面原因所在。五、ERP的前提第一部分企业如何才能用好ERP系统MRP系统的第一个前提条件就是要求赋予每项物料一个独立的物料编码，这些物料包括了原材料、零部件和最终产品。MRP系统的第二个前提条件就是要有一个《主生产计划》，要有一个生产什么产品、什么时候产出的计划。MRP系统的第三个前提条件就是计划在编制期间必须有一个通过物料编码表示的物料清单(BOM)。BOM是产品结构文件，不仅列出某一产品的所有构成项目，同时也要指出这些项目之间的结构关系，即从原材料到零件、组件、直到最终产品的层次隶属关系(所谓父子关系)。MRP系统的第四个前提条件就是要有完整的库存记录。除了上述4个前提条件外，实施MRP系统还要满足5种隐含的假设条件：五、ERP的前提第一部分企业如何才能用好ERP系统1、要想使系统能够有效地工作，就必须保证BOM和库存记录的数据完整。这是针对管理效果提出的需求。计算机对于数据的处理，“进去的是垃圾，出来的也是垃圾”。2、MRP系统还要求所有物料的订货提前期是已知的，至少是可以估算的。一般情况下，在编制计划时，每项物料的提前期应该是一个固定值。虽然提前期可以更改，但不允许一项物料的提前期同时具有两个或者两个以上的数值。MRP系统无法处理订货提前期未定的物料。3、MRP系统要求所有受其控制的物料都要经过库存登记，从而有一个入库状态，然后才可以为满足某项订货而发放出去。4、MRP系统在计算物料需求时间时，假定用于构成某个父项的所有子项都必须在下达父项的订货时到齐。子项的需求均在父项的订货下达时发生。5、MRP系统还假定物料的消耗都是间断的。五、ERP的前提第一部分企业如何才能用好ERP系统第一，目标不明确。多数企业错误地认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程。目标设得过高或过低，很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，眉毛胡子一把抓，会导致投资过大、收效甚微、实施乏力的被动状况。如果没有具体、明确的目标和方向，实施很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。第二，认识不明确。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。上计算机系统不是管理目的，而是管理工具；ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。六、ERP的难点第一部分企业如何才能用好ERP系统第三，企业基础管理薄弱。中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依现象，企业缺乏战略观念、系统观念；对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程；这些先天不足都因为对手的薄弱而被掩盖。加入WTO后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏对先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统。即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作ERP系统。六、ERP的难点第一部分企业如何才能用好ERP系统第四，人才匮乏。企业自行开发软件费时、费钱，究其原因是人才匮乏；软件供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握；企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。第五，实施矛盾多。ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾；ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾；应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾；计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾；较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾；企业需求与系统工作重心偏差的矛盾；高投入与慢收益的矛盾；较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。六、ERP的难点第一部分企业如何才能用好ERP系统第六，不可控因素多。ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造以及企业资源的整合，因此被称为“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控；因实施人员的素质因素使得实施质量不可控；因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控；因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控、效果不可控。六、ERP的难点1、如何看待ERP的地位与作用2、企业各级领导是否高度重视3、企业管理团队是否主动参与4、企业是否健全起《产品信息》5、企业是否健全起《组织信息》6、企业是否健全起《设备信息》7、企业是否健全起《工艺路线》8、企业是否健全起《工序信息》9、企业是否健全起《工装信息》10、企业是否健全起《工价信息》11、企业是否健全起《BOM清单》12、企业是否健全起《库存管理信息》第一部分企业如何才能用好ERP系统七、ERP如何上线成功13、企业是否健全起《各种期量标准》14、企业是否健全起《供应商信息》15、企业是否健全起《经销商信息》16、企业是否健全起《计划管理模式》17、企业是否健全起《共享数据库》18、企业是否健全起《数据库更新》19、企业是否健全起《合理业务流程与分工规则》20、企业是否已经开始不断细化精确《各项定额标准》21、各部门业务管理人员是否已经熟悉系统开始建立《数据库》22、各部门业务管理人员是否已经开始分阶段上线系统人机并行23、各部门业务管理人员是否已经开始加强沟通解决存在的障碍24、企业各级业务管理人员是否已经开始推行鼓励先进实施末位淘汰第一部分企业如何才能用好ERP系统七、ERP如何上线成功，企业是大家的生存与发展平台----唤起每个人的主人翁精神。1、面对竞争荣辱与共，ERP系统是企业从战略管理----人力资源管理----到运营管理----物流管理----财务管理方法和手段，利于管理创新。2、面对系统革新方法，ERP系统细到作业计划排序----物料需求按时----物流转移可追溯----产品进度可查询----成本构成可量化，利于企业实现精益管理。3、面对管理不断精细，ERP系统的成功运用，将标志着企业经营管理水平提高到“系统----规范----科学----高效”的程度，这是企业核心竞争力的保障，是企业经济效益增长的保障，是全体员工福利来源的保障。4、面对市场增长效益第一部分企业如何才能用好ERP系统八、大家的积极性从哪来，ERP系统的成功运用，是靠全体业务管理骨干协同合作的结果，在这个过程中，每个积极担当者，都一定会强化管理意识----提高管理理论----增长管理技能----增长本人的人力资本。5、面对舞台增长才干，ERP系统是现代化管理理论与手段结合的产物，它一定能够推动企业生产力水平的提高，为企业后续提供发展空间。6、面对未来共同发展，ERP系统的核心作用是企业的资源管理功能，它必然会提高企业各项资源的运行效率和创收水平，使企业与员工获得双赢。7、个人受益企业增效，ERP系统的突出特性是电算化，因此它将企业管理业务的信息处理速度无限提高、信息储存量无限增加、信息查询速度无限缩短、信息共享无限扩大，时间就是生命，使企业与员工双向受益。8、高效省时分享效益第一部分企业如何才能用好ERP系统八、大家的积极性从哪来第二部分我向大家分享一套管理模式1、企业的五条生存与发展主线第二部分我向大家分享一套管理模式2、管理的四个流与六条链以横对纵商务流资金流物(服务)流信息流组织业务链--产品工艺链--系统计划链--物流控制链--资源管理链--投入产出链--空间载体渠道空间载体渠道空间载体渠道载体及保障客体及流向主体及规则客体及流向掌控及保障标准及依据标准及依据起源及范畴反映及保障依据与互动对应与控制派生与互动依托与增值包含与互动对应与合成派生与反映推动与实现使用与增量推动与合成缘由与走向空间载体渠道“六条链”与“四个流”构成企业内部管理的脉络与结构，为企业管理者提供了管理运行线路图。六、我向大家分享一套管理模式3、三纵四横20个管理系统六、我向大家分享一套管理模式1-组织业务系统首创-14-绩效考核系统特色-15运行管理系统首创-26-知识管理系统特色-27-ISO质量管理系统创新-12-项目管理系统创新-215-MRPⅡ管理系统特色-714-客户资源管理系统普通-116-供应链管理系统普通-29-行政管理系统创新-310-企业文化管理系统首创-511-产品管理系统特色-412-工艺管理系统特色-513-设备管理系统特色-68-人力资源管理系统特色-318-成本管理系统特色-819-财务管理系统普通-417-标准定额管理系统普通-320-卓越绩效管理系统首创-43-投入产出系统首创-3上层建筑经济基础ERP管理金三角管理领域生产领域①、20个管理系统含盖了两大领域3、三纵四横20个管理系统第二部分我向大家分享一套管理模式②、三纵加一横构成企业上层建筑的管理1-组织业务系统首创-14-绩效考核系统特色-15运行管理系统首创-26-知识管理系统特色-27-ISO质量管理系统创新-12-项目管理系统创新-29-行政管理系统创新-310-企业文化管理系统首创-58-人力资源管理系统特色-320-卓越绩效管理系统首创-43-投入产出系统首创-3上层建筑管理金三角这就是20个管理系统中“山”的部分，即：企业管理的“上层建筑”。3、三纵四横20个管理系统③、三横加8构成企业的经济基础这就是20个管理系统中“水”的部分，即：企业管理的“经济基础”。15-MRPⅡ管理系统特色-714-客户资源管理系统普通-116-供应链管理系统普通-211-产品管理系统特色-412-工艺管理系统特色-513-设备管理系统特色-68-人力资源管理系统特色-318-成本管理系统特色-819-财务管理系统普通-417-标准定额管理系统普通-3经济基础ERP第二部分我向大家分享一套管理模式4、企业管理领域的重心--管理金三角组织业务链系统投入产出系统运营管理系统绩效考核系统第二部分我向大家分享一套管理模式5、企业生产领域的重心—物流金三线工艺管理系统产品管理系统组织人事系统设备管理系统计划管理系统物控管理系统第二部分我向大家分享一套管理模式6、先上后下先粗后细循环往复求精益先抓上层建筑—管理领域从核心—基础—全面—到完善先粗后细循环往复求精益再抓经济基础—生产领域先抓管理金三角4各系统从核心—基础—全面—到完善系统先粗后细循环往复求精益再抓生产金三线6个系统第二部分我向大家分享一套管理模式7、精益管理“业”状运行机制模式设计实施优化完善岗位流程投入产出：固定费用、产品产销、变动费用、产品贡献、盈亏平衡点、盈利空间、亏损范围、有效对策、正确决策、有力实施、追求精益。规划实施调整精细精益定额标准设计实施优化完善岗位流程投入产出：固定费用、产品产销、变动费用、产品贡献、盈亏平衡点、盈利空间、亏损范围、有效对策、正确决策、有力实施、追求精益。规划实施调整精细精益定额标准市场需求市场检验市场反馈第一、管理系统功能路径从“企业组织业务链”出发，必然衍生出“企业价值链”，而这两条链都要通过“投入产出系统”，到市场竞争中经受检验。从“投入产出系统”反馈回来的市场信息，会给“企业价值链”以“欢迎”“接受”“不接受”的回应；同时通过对“价值链”的反馈最终必然会反馈给“组织业务链”，使“组织业务链”的相关部门明确市场反馈结果，引发“组织业务链”的功能反映，通过相关部门采取相应措施，再进入“投入产出”及市场销售的循环。第二部分我向大家分享一套管理模式7、精益管理“业”状运行机制模式第二、三大系统互动机制很明显，“组织业务链”上的各部门、各岗位，他们掌握着企业经营的各方面脉搏，并具有主动采取经营管理措施的权力，因此，这条链对企业的经营方向、策略、举措以及成败起着举足轻重的作用。可以说，“价值链”的内在要素是由“组织业务链”决定的。而“价值链”除了市场、竞争对手等外在要素外，产品设计、工艺设计、材料选用、设备选用、质量等级、各项投入等，都是由“组织业务链”中的部门、岗位、人员决定或推动的。大家必须把“价值链”上的产品销售价格与产品合理成本这两件紧密关联的事区分开。“投入产出”是企业实际运营过程，它受到“组织业务链”的驱动操作，体现着“组织业务链”规划出来的“产品价值链”，而它的投入产出效果，完全是由“组织业务链”决定和推动实现的。至于说“投入产出”的效果如何，这就要看“组织业务链”是否“做对的事”并能够“把事做对”了。而“组织业务链”自身无法评价自己，它的经营决策是否正确，正确的事情是否做好，就得由“投入产出”本身的质量以及市场对产出结果的“判定”来证明了。“组织业务链”的重要性，不仅在于它能够决定企业的方向、路线、策略，还在于它本身又是纠正错误的主体，只是判定正误的标准不掌握在它的手里，二是掌握在市场及客户的手里。第二部分我向大家分享一套管理模式7、精益管理“业”状运行机制模式第三、三大系统关键所在“组织业务链”的关键在“岗位”与“流程”的“优化”，通过“优化”使整条“组织业务链”更有效地发挥出来企业各项功能效果。“价值链”的关键在“定额”与“标准”的“优化”，通过“优化”使“价值链”上的各部分价值，都能够达到市场上平均先进的竞争水平。“投入产出链”的关键在“资源效率”“产品组合”“产品售价”“单位费用”“单位贡献”“贡献率”“产品销量”“盈亏平衡点”“盈利空间”“盈利范围”这些关键指标及相对数量的变动，越高越好的有：售价、效率；越低越好的有：进价、费用、盈亏平衡点。第二部分我向大家分享一套管理模式8、价值链构成与投入产出增值模式第一、西方财务的量本利分析法，是投入产出的基础。第二部分我向大家分享一套管理模式8、价值链构成与投入产出增值模式第一、西方财务的量本利分析法，是投入产出的基础。注明：a1=a3，表示两种情况下的产品单位变动费用相同。a4>a2，显然两种情况下的产品单位价格发生了变化，由此会引起盈亏的变化，图二盈利水平高于图一。第二部分我向大家分享一套管理模式8、价值链构成与投入产出增值模式第二、价值链的结构比率与企业盈利的关系。第二部分我向大家分享一套管理模式①、市场接受的产品价格是企业价值链的外在约束力量。②、企业品牌影响及市场竞争地位是价值链的内在张力。③、市场竞争将形成客观的企业产品价值链的价位水平。④、市场接受产品价格是企业价值链创收能力单位上限。⑤、市场总量及企业所占份额是价值链创收能力总量上限。⑥、企业产品的价值链首先由产品单位费用的价值所构成。⑦、企业产品的价值链再要由企业固定费用分摊额所构成(在总销量确定后)。⑧、如两项价值构成之和=单价，保本；如<单价，盈利；如>单价，亏损；亏损的“企业价值链”一定存在有不合理的成分，必须加以改善。⑨、企业产品价值链水平的高低，首先看单位产品贡献大小=单价-单位变动费用；其次看创造产品总量的固定费用“盈亏平衡点”所在的位置(在总销量确定后)。⑩、企业产品价值量链的优劣，一看产品贡献，贡献越高越好；二看产销总量；三看盈亏平衡点的产销量占总量的比重，比重越低越好。9、建立精益管理功效水平测评模式第二部分我向大家分享一套管理模式①、市场接受企业产品价格及销量的程度。②、企业品牌影响力及市场竞争地位优劣。③、企业产品的单位贡献额的比率高低。④、企业产销盈亏平衡点的产销量比重。⑤、企业各项投入费用效率的先进程度。⑥、组织业务链对市场变化的反应速度。⑦、组织业务链对竞争对手的对策效应。⑧、以上各项业绩分值或比率综合得分。10、精益管理核心在优化组织业务链第二部分我向大家分享一套管理模式①、企业的所有行为活动都是以人为中心。②、组织的管理功能及业务运行决定方向。③、组织管理功能是否能够保障企业运营。④、业务运行是否能够实现企业运营目标。⑤、各部门各岗位是否具备实现职责能力。⑥、企业投入负责部门人员是否尽职尽责。⑦、各部门各岗位是否主动配合合力对外。⑧、组织分工岗位运作是否偏离市场变化。⑨、企业组织业务链受到主客观双向要求。⑩、企业组织业务链要及时调整顺应市场。11、精益生产是精益管理的必然结果第二部分我向大家分享一套管理模式①、企业的产品是生产出来的、生产创造价值。②、产品是企业满足市场需求、获取盈利载体。③、精益管理包括了对生产对一线员工的管理。④、精益管理落实到精益生产、才能实现效益。⑤、精益生产需要精益管理营造良好内部环境。⑥、精益生产必须借助精益管理实现高效运营。⑦、精益生产本身包含着现场精益管理在内。⑧、精益生产搞不好只能证明管理还没到位。⑨、实现了精益生产才标志着实现管理目标。⑩、实现精益生产就是精益管理的目的之一。12、精益生产核心是优化人机料法环第二部分我向大家分享一套管理模式①、人是生产力的第一要素，要充分发挥积极性。②、设备是生产力的重要工具，要确保先进配套。③、材料是产品生产的物质载体，要保质保量。④、工艺方法是生产产品的手段，要正确合理。⑤、环境是生产产品的空间条件，要整洁通畅。⑥、生产产品五大要素相互之间必须合理匹配。⑦、产品生产过程追求的是节奏均衡质量稳定。⑧、产品生产过程的关键是五大要素相互支撑。⑨、精益生产要求管理者不断追求各要素优化。⑩、精益生产的最高境界是人尽其才物尽其用。13、员工劳动积极性是精益生产源泉第二部分我向大家分享一套管理模式①、生产一线的员工，是生产力中最活跃的因素。②、用和企业一起参与竞争的价值观引导其认同。③、用劳动创造价值劳产率决定成败引导其认同。④、用个人的收益与企业紧密相关，引导其认同。⑤、用精益管理可杜绝浪费增创效益引导其认同。⑥、用精益生产可充分发挥出生产力引导其认同。⑦、用标准化作业法可实现精益生产引导其认同。⑧、用合理化建议改善活动实现精益引导其认同。⑨、用开展岗位技术练兵和劳动竞赛引导其认同。⑩、用坚持6S活动提高现场工作效率引导其认