怎样当好科主任

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一、科室和学科

1、学科：科学知识与技术的门类

GB/T13745-92国家标准——知识系统、学术分类；

牛津高级英语字典——知识的分支、讲课科目

科室：行政管理的基本单元

2、科室设置依照：

医疗服务需要；学科发展需要；适合的管理幅度

二、临床科室在医院的地位和作用

1、医院实现功能的最基本单元；

2、医院主旨、使命的最详尽表现者；

3、医院工作目标、领导管理企图的最直接实践者；

4、医院面向社会服务最直接的窗口。

三、科主任在科室的地位和作用

1、科主任是科室的CEO，医院中层干部（领导职务）；

2、科主任管理科室行政、业务活动；多半仍是学科带头人。

（用拿破仑的一句话来重申科主任的重要作用：“一匹狼带领的千头羊，必定能战胜一头羊带领的千匹

狼。”）

四、临床科主任的职责

1、在院长领导下，负责本科医疗、讲课、科研、预防及行政管理；

2、制定本科工作计划，组织实行，常常敦促检查，如期总结报告；

3、领导本科人员，对病人进行医疗护理，达成医疗任务；

4、准时查房，共同研究解决疑难危大病例诊治上的问题；

5、组织全科人员学习、运用国内外医学先进经验，张开新技术、新疗法，进行科研工作；

6、敦促本科人员，仔细履行各项规章制度和技术操作常例，严防并及时办理差错事故；

7、确定医师轮换、值班、会诊、出诊；

8、组织领导本科对村卫生站和医务人员的技术指导；

9、参加门诊、会诊、手术、出诊等，决定科内病员的转科转院和组织临床病例讨论；10、领导本科人员业务培训和技术核查，提出升、调、奖、惩建议；

11、履行医院的各项决定和部署的其余任务。

五、科主任的角色特点

1、权益很小，责任很大；

2、手下不多，任务好多；

3、手段不多，角色好多。

六、科主任的首要任务是管理

包含：医疗管理、讲课管理、科研管理、社会服务、平时势务、文明创立、学科建设。

七、我院的科室管理系统——科主任负责制

科主任是总责任人，最高决议者；副主任是主任的顾问和助手；护士长负责护理管理；学科带头人引领学

科建设。共同组成“科室领导核心”，形成科务会制度。

八、科室间的关系

1、三独立：独立的经济核算；独立的人员配置；独立的医疗管理

2、四一致：一致的学科建设；一致的讲课管理；一致的科研管理；一致的社会服务

九、科主任的管理方法

1、形成一个领导核心；

2、远期规划和近期目标；

3、职责分明，分工明确；

4、有规章制度，更有检查敦促；

5、赏罚分明；

6、禁忌二件事：矛盾激化、自由主义。

十、提高管理水平

管理是合理配置资源，使有限的资源发挥最大效益的过程。“管”是“监察、控制”，“理”是“指导、

服务”。

对过去作延伸线去指导没法预估的将来。运用管理知识，研究绩效增加规律，描述三五年目标，制定详尽

战略并作战略分析，令人人有目标感，人人有归属感。

管理是科学、艺术和经验联合的实践。85%靠规则管理；10%靠态度和能力；5%靠经验、感觉和艺术。

（一）医疗管理

1、医疗业务量

2、经济收入3、质量控制：医疗质量、服务质量

4、医疗安全：差错、纠葛、事故、危机等

（二）医疗质量是生命

医疗质量管理是科室管理的核心。提高医疗质量是科室管理的出发点和归宿。既是重要内容，又是重要标

志。

（三）医疗质量管理的主要内容

1、仔细落实核心制度。

2、张开质量及时控制：全面质量管理包含构造质量管理、环节质量管理、终末质量管理。改变传统的终末

质量讨论与反应，增强基础质量与环节质量控制。

3、进行连续质量改良。

4、引入循证医学思想。

5、发展临床路径：综合多学科、多专业主要临床干涉举措，融入循证医学、质量改良等思想，包含诊断、

化验、检查、教育指导等内容，促使诊断行为的规范化。

（四）医疗质量讨论

医疗质量讨论是反应医疗质量特点的科学见解和详尽数值的一致体，医疗服务的及时性、有效性、安全性、

文明性等特点和有关法律、法例的要求程度决定了医疗服务的质量。

传统指标：治愈率、好转率、急救成功率等。

环节讨论：病历书写合格率、三级查房圆满率、疑难病例讨论率、手术前后访视率、交接班合格率、会诊

及时率、危重患者护理合格率等。

（五）医疗质量讨论指标

1、诊断质量：住院与出院诊断符合率、手术前后诊断符合率、临床诊断与病理诊断符合率、二级转诊病人

要点专科确诊率；

2、治疗质量：单病种治愈好转率、急诊急救成功率、住院病人急救成功率、无菌手术切口甲级愈合率、单

病种死亡率、住院产妇死亡率、活产重生儿死亡率、麻醉死亡率、病种术后十天内死亡率；

3、服务质量：病人投诉次数、门诊病人满意率、住院病人满意率。

（六）狠抓病历书写质量

1、医疗质量的重要标记

2、要点性法律依照

3、重申内在质量

4、常有问题：文字缺点；记录不圆满、诊断不明确、重要辅检不记不析、药物使用不合理、特检和治疗不署名；病史不翔实、表达不清、记录内容与诊断治疗脱节，病程记录没有反应药物见效及改医嘱原由，上

级医师查房记录、会诊记录、危大病人急救及病例讨论不全等；手术或操作无记录或不及时。

（七）健全常例

1、开初制定并成文的临床规则,旨在影响有关干涉的决议；

2、反应临床医学进展疾病指南建议本科水平圆满可行；

3、应使每一细节达到最细化；

4、为规范医生行为和改良医疗质量供给了最基本的系统；

5、不可以最优，防备最次。

常例的作用：

1、可以选择基本的诊治方式，防备最次；

2、减少不用要的浪费；

3、全部人员都知道该做什么；

4、便于分析改良；

5、法律保护作用强；

6、有利于讨论；

7、有利于系统掌握临床数据。

查房：

1、行政查房：要点关注各项制度履行状况、与医疗任务、经济收入有关系的项目；

2、医疗查房：要点解决诊断治疗及医疗质量问题；

3、讲课查房：要点在于青年医师培养。

当前查房存在的问题：

1、全院不均衡，少量科室查房功能弱化、流于形式、甚至形式也没有；

2、查房者只关注影像、查验报告，忽略物理检查及全面分析；

3、查房记录一模一样，无个性特点，质量较差，原由双方面：一是主任查房简单，水平不高，无内容可记；

二是记录水平差，未反应查房人的真切水平；

4、查房缺少互动性，填鸭式查房，压迫了下级医生的主动性、踊跃性，减少了双向交流的着手动脑机会。

建议：

1、进一步督察落实查房制度；

2、科主任要重视、增强学习、规范查房；

3、提议住院医师书写查房记录，促使年青医生的知识－技术转变；4、不停追踪学科前沿，提高查房水平。

术前讨论：

1、凡需实行手术，都需仔细讨论和周祥准备；

2、一般手术，主刀医师主持讨论；

3、重要、疑难危大病人和新张开手术的术前讨论由科主任组织。

（八）关注医疗安全

1、医疗安全部是对科主任管理能力的最后查验；

2、科主任不时刻刻要有医疗安全意识，事事各处紧抓医疗安全，果断贯彻履行核心制度，“横到边，竖到

底”督察影响医疗安全的人和事；

3、重细节，抓苗头，有预示性地解决各样医疗安全隐患；

4、只有医疗安全获取了保证，才有科室优异的社会与经济效益；

5、医疗安全为“1”，其余皆为“0”。

（九）学会经营

1、业务量指标：门诊量、出院病人数、病床使用率、手术台次；

2、医疗市场：建立病人忠诚，开辟新市场；

3、业务范围；

4、技术特点：基本技术、引进技术（国内引进和外国引进）、创新技术（独创）；

5、合理收费；

6、医疗和科内办公成本边沿成本最小化。

经营系统：

1、两个核心因素：效率、效益；

2、效率经过科室的内部管理获取，效益经过科室的外面经营获取；

3、经营要扩大，要效益，而管理要收敛，要效率，经过效率实现效益，经过高效率实现高效益。

十一、重视学科建设

学科带头人：

1、学术领袖，不等于科主任；

2、非职权影响力大；

3、才学渊博、任人唯贤、超前思想。

学科带头人的要求：

1、科学精神和思想境地：务实创新；2、实践技术：临床诊断、手术技术等；

3、学术成就：项目、论文、著作、成就等；

4、学历、学位、研究背景、学术地位等。

学术队伍：

1、人员坚固（经济资本、社会资本、文化资本）；

2、构造合理；

3、团队精神；

4、培养、引进、使用等；

5、四化：博士化、专向化、外语化、学者化。

（唐书记将各临床科室的医生队伍状况作了列表分析）

设施添置：

1、学科建设离不开设施的依赖；

2、添置设施要讲究适用性，要有优异的社会效益和经济效益；

职工的生涯管理：

生涯计划（Careerplanning）：鉴于个人和学科共同需要的发展目标和道路。

生涯发展（Careerdevelopment）：生涯计划的实行。

科室发展规划：

高尔基：:“一个人追求的目标越高，他的才能就发挥得越快，对社会就越有利”。

科主任凭自己多年对本专业、本学科发展方向的正确判断，联合当前国内外医学、有关学科及社会、经济

发展趋向，为本科制定一个卓有见效的计划，使每位成员对这幅“宏图”充满希望，为之奋斗，并指引科

室人员自我学习，踊跃进步，在追求科室整体目标的过程中，产生骄傲感和成就感。

科学研究：

要有一个或几个坚固而有特点的研究方向，增强知识创新、技术创新。

十二、锻造学科品牌

1、核心：提高品牌出名度、美名度和患者的忠诚度；

2、美名度和出名度不用然呈正有关，美名度不高，出名度越高，可能越危险。美名度是品牌建设核心中的

核心；

3、造就名医。

十三、科主任的素质与能力

1、科学理性的脑筋和必定的管理能力；2、执着的事业追乞降不卑不亢的毅力；

3、高度的责随意识和前瞻的科学思路；

4、公正正直的处世和友好谦虚的为人；

5、谨慎创新科研能力和开辟进步工作态度；

6、优异的组织能力与脚扎实地的实干精神；

7、容才、爱才、举才、用才的宽广胸襟。

（一）基本要求

1、言传身教，在医德医风、劳动纪律等方面起典范作用。

2、去私利，存公心，少为个人利益所动，做事坚持原则，禀公做事，办理问题不搞你疏我亲。

3、以人为本，宽容大度，有海纳百川之胸襟，努力创立优异的内部环境，增强科室团队的亲和力，凝集力。

4、持之以恒，坚持“公则明，廉则威”的优异形象，一身正气建立科主任应有的声威。

5、“作为管理者，大部分状况下应当有一个好性情。但在某些状况下生气甚至生气不只是适合的并且是必

须的”。

（二）提高领导力

一个成功的科主任应具备三个基本特点：明确的业务核心、优异的履行力及优异的领导力，领导力就是影

响力。

（三）提高履行力

有效履行是整个组织的核心任务；学术上讲自由，行政上讲效率。

履行的内容包含：平时工作、常例制度、上司决定、突发事件的应付策略及其余。

科室履行力主要由三个因素合成：流程、技术、意向。

（四）优化管理流程和业务流程

标准化是高效组织行为重要特点；管理流程和业务流程是规范化管理的产物。

有效的运作流程：岗位责任、权限配置、信息传达通道、业务流程、决议系统等，其实是规范化的内部

运作系统。

（五）勤政

社会主义制度的建立给我们开辟了一条抵达理想境地的道路，而理想境地的实现还要靠我们的勤劳奋动。

——毛泽东

除非一个人有大批的工作要做，不然他不可以能从懒散、安闲中获取乐趣。——杰罗姆

上帝保佑起得早的人。——西班牙谚语

（六）勤政1、自我谨慎、教育职工、制度拘束；

2、《最高人民法院、最高人民检察院对于办理行贿刑事案件适用法律若干问题的建议》

十四、办理好几种关系

1、与上司领导的关系；

2、与科室人员关系；

3、与护士长关系；

4、与病人关系；

5、与兄弟科室关系；

6、与上司领导的关系。科主任的上司是院长，要准时、按量、按质达成院长部署的任务，任务达成利害，

表现出科主任的整体能力。提议在工作中与领导之间建立优异的关系。

（一）利用要点时间做好交流和部署

1、充分利用好晨会、科务会等“黄金时段”；

2、回首昨天工作，部署今日任务，安排病例讨论、查房、手术等业务工作，言传身教，让科室处于紧张而

有序的工作状态；

3、视同一律，不分亲疏远近、男女老少，建立优异的、相同的工作关系，有利于主任工作的张开。确有

要好朋友，要求更为严格，以显示公正。

（二）尊敬医生

医生是最可爱的人，医生所从事的是阳光下最绚烂的职业；

医生是最具勤劳精神的人群之一：好学、勤劳、勤思；

医生是最具奉献精神的人群之一：超长工作；

医生是最具牺牲精神的人群之一：高危辐射、高危感染、高危损害。

（三）与病人关系

1、大前提：坚持把病人利益放在首位；

2、医患关系：“（战略）伙伴关系”。共同的仇人——疾病，但战斗中有摩擦，战斗不顺利时，伙伴会

责怪你“伤亡过大”（并发症较重）或“枪支弹药（钱）开支太多”，严重者放你的冷枪；“赔了夫人又

折兵”，倒赔钱。

3、科主任应当在感情上视病人为亲人，理性上把病人当伙伴。

（四）与兄弟科室关系

1、科室间的横向团结、协作精神特别重要。科间各自为阵、相互推委、夜郎自傲的现象时有发生；

2、科主任要起好典范作用，不由忌请其余医生和科室诊治，对非本专业的病人