仓储库存管理专题讲座

仓储与库存管理

董雅丽2023/1/131第一章仓储概述2023/1/132一、仓储与仓储管理仓”也称为仓库，为存放物品的建筑物和场地.具有存放和保护物品的功能；“储”表示收存以备使用，具有收存、保管、交付使用的意思，当适用有形物品时也称为储存。“仓储”则为利用仓库存放、储存未及时使用的物品的行为。简言之，仓储就是在特定的场所储存物品的行为。仓储管理就是对仓库及仓库内的物资所进行的管理，是仓储机构为了充分利用所具有的仓储资源提供高效的仓储服务所进行的计划、组织、控制和协调过程。仓储:2023/1/133仓库仓库是保管、储存货物的建筑物和场所的总称。具体形式有：库房、料棚、货场等。按仓库设备的不同，仓库可分为：2023/1/134第二章仓库种类

2023/1/135多层式仓库按照仓库的功能可以分为2023/1/136这是在运输中为缓冲不同运输工具、不同运输路段，为社会集散物资服务的仓储，如车站、码头的转运仓库。是以供应或销售为目的，靠物资周转来体现其经济效益的。如物资企业的流通仓库、生产企业的供应仓库和成品仓库、商业部门的商业仓库和配送中心等。贮备仓库转运仓库周转仓库这是单纯以贮存保管为目的库存，如国家粮库、油库等，旨在保持物资的使用价值而作较长时间的贮存。平放仓库2023/1/137自动化立体仓库自动化立体仓库是指采用高层货架以货箱或托盘储存货品，用巷道堆剁起重机及其它机械进行作业，由电子计算机进行管理和控制，不需要人工搬运作业，而实现收发作业的仓库。作为现代物流技术的典型代表，自动化立体仓库系统主要由货架、传输设备、存储设备、堆垛机、控制系统、通讯系统、计算管理监控系统等部分组成。自动化立体仓库系统能够按照指令自动完成货物的存取，并能对库存货物进行自动管理，完全实现自动化作业，该系统具有提升物流管理水平与物流运作效率、操作简单、能与ERP系统进行信息集成、节省占地面积、维护方便快捷等诸多优点。2023/1/138自动化立体仓库2023/1/139自动化立体仓库2023/1/1310自动化立体仓库2023/1/1311海尔“立体仓库”2023/1/1312钢制货箱木托盘2023/1/1313货架2023/1/1314堆垛机2023/1/1315运输机2023/1/1316第三章仓库管理流程一、仓储的一般业务程序：

1）签订仓储合同。

2）验收货物。

3）办理入库手续。

4）货物保管。

5）货物出库2023/1/1317商品入库与出库流程1．入库流程

以成品库的入库流程为例,外购的成品或自己企业生产的成品,首先由申请人填写入库申请单,入库申请单主要由以下几项：申请入库单位、入库时间、入库货位号、产品的品种、质量、数量（件数、重量）、金额、检验员鉴字、申请人鉴字、成品库库房主管鉴字等组成。如下表：

（表一）：

1．入库申请单申请日期

产品品种

货位号

件数

重量

金额

备注

检验员鉴字：

库房主管：

申请人鉴字：

2．出库流程

货物出库的方式主要有三种;客户自提,委托发货,公司送货。第一种：客户自提,是客户自已派人或派车来公司的库房来提货。第二种：委托发货,自己去提货有困难的客户而言,他们会委托我们公司去找第三方物流公司提供送货服务,第三种：是仓储企业派自己的货车,给客户送货的一种出库方式。一论采用哪种出货的方式,都要填写出库单,出库单主要有以下项目：

发货单位、发货时间、出库品种、出库数量、金额、出库方式选择、运算结算方式、提货人鉴字、成品库主管鉴字。

2023/1/1318出库方式选择：

1、客户自提

2、委托发货

3、公司送货

运费结算方式：

1、公司代垫支费

2、货到付款

2023/1/13192023/1/1320二、仓储管理的内容1）订货、交货。

2）进货、交货时的检验。

3）仓库内的保管、装卸作业。

4）场所管理。

5）备货作业。第四章仓储管理组织1、接受组：

2、来料检验部门IQA2023/1/1321第六章库存概述2023/1/1322消耗品是组织在正常运营中消耗掉的但不构成成品的库存物品。原材料是进到生产过程中将变形或转变为成品的投人物。在制品是指仍处在生产过程中已部分完工的制品，有时又称为零部件。成品是指可以拿去出售、分配或储存的最终产品。一、库存库存的定义：“Inventory”，即库存。狭义地讲库存是指某段时间内仓库中所持有的存货（可看见、可称量和可计算的有形资产）。库存里的物资叫存货。存货是指储存作为今后按预定目的使用而目前处于闲置或非生产状态的物料。存货广义库存广义库存是指用于将来目的、暂时处于闲置状态的物资。一是资源停滞的位置可以在仓库里、生产线上或车间里，也可以是在非仓库中任何位置，如车站、机场、码头等流通节点上，或在运输途中；二是资源的限制状态可以由任何原因引起，而不一定是某种特殊的停滞。资源闲置的原因有：①主动的各种形态的储备；②被动的各种形态的超储；③完全的积压。2023/1/1323

二、库存的分类1、按库存的目的分类按库存的目的，企业持有的库存可以分为周转库存安全库存在途库存投机库存季节性库存呆滞库存2023/1/1324（1）周转库存(cyclestock)周转库存是在需求稳定和补货周期（前置期）不变的情况下－确定情况，为满足日常生产或销售需要而建立的库存。周转库存又称为周期库存、经常库存。周转库存的大小与订货量直接正相关，通常按订货量的1/2计算。例如，如果某产品每天总是销售20单位，补货周期总是10天，则在周转库存以外就不再需要额外库存，同时这种确定的情况也减少了库存管理的复杂性。图1显示了3种可选的再订货策略。2023/1/1325需求和前置期稳定的前提下，再订货量对平均库存的影响2023/1/13264002000102030405060A：订货量为400单位的图式下订单收到订货平均周转存货存货2023/1/13272001000102030405060B：订货量为200单位的图式下订单收到订货平均周转存货存货6003000102030405060C：订货量为600单位的图式下订单平均周转存货由于需求和前置期是不变的、已知的，因而可以安排订货恰好在最后一单位库存售完时到达，这样，在周转库存之外无需其它库存。在图7－1的3个例子中平均周转库存都等于其订货量的一半，分别为200、100、300单位。2023/1/1328（2）安全库存(safetystock)安全库存是为了防止由于不确定性的影响而持有的缓冲库存(bufferstock)。因为所有的业务都面临着需求的不稳定（如大量突发性订货）或补货周期的不确定（如交货期突然延期等），这就需要在周转库存之外额外保有一定的安全库存来进行缓冲处理，以应对不确定性。在这种不确定情况下，平均库存应等于订货量的一半加上安全库存。2023/1/1329需求变动而订货前置期不变的库存水平在图3－1中的第二种策略中，如果需求和前置期不变，则平均周转库存是100单位。但是在图2中，如果订货前置期不变仍为10天，而每日实际需求变为25单位，而非先前预测的20单位，则库存在第8天(200/25)就会用完。由于下次订货要到第10天才会到（货是第0天订的），因而就会有2天没货。若每日实际需求是25单位，总共就会有50单位的缺货。如果管理层确信需求的最大变动是±5单位，就应保有50单位的安全库存，以防因需求变化而缺货。这样平均库存就是150单位（100单位平均周转库存＋50单位安全库存）。2023/1/1330

图2不同情况下的安全库存与存货水平A:需求变动而订货提前期不变的库存水平2023/1/1331库存

200100安全库存

50平均库存1508102030需求不变而订货前置期变化的库存水平现在考虑需求不变而订货前置期在±2天内波动的情况(见图2B部分)。如果订货晚到2天（在第12天到达），就会发生2天的缺货，缺货数量是40单位（2×20）。若管理层确信订货从不会迟到2天以上，那么就需保有40单位的安全库存，以保证不会因订货前置期变动而缺货。这样再加上100单位的平均周转库存，平均库存就是140单位。2023/1/13322023/1/1333库存

200100安全库存

40平均库：需求不变而订货提前期变化的库存水平需求和订货前置期都变化的库存水平需求和订货前置期都不确定是常见的，也是最糟糕的事情。管理者很难准确预测需求，因供应商问题和运输担搁而使补货周期变化更为常见。在此例中（见图7－2C部分），如果实际需求是每天25单位，而不是20单位；补货又推迟2天到达。结果就导致了4天的缺货，每天缺货25单位。如果管理者想应对需求和前置期的都不确定，就需要保有100单位的安全库存。这样平均库存就是200单位。2023/1/13342023/1/1335C：需求和订货提前期都变化的库存水平库存

200100安全库存100平均库存2008101220302023/1/1336从以上分析可知，安全库存不同于周转库存，它更为复杂，管理起来更具有挑战性。因为保有安全库存要花钱，所以管理者总是主动采取各种措施，努力降低或消除不确定性。利用先进的预测技术可以更好地预测需求，缩小与实际需求的偏差，降低安全库存。利用能长期提供准时送货服务的最可靠（而非最快）的运输商，可有效降低补货的不确定性和保有的安全库存，同时还有利于更精确地制订与执行计划。（3）在途库存(in-transitinventory)在途库存是指处于运输之中以及停放在相邻两个工作地点之间或者相邻两个组织之间的库存。这种库存是一种客观存在，而不是有意设置的。在途库存的大小取决于运输时间以及该期间的平均需求。2023/1/1337（4）投机库存(speculativestock)投机库存是在满足正常需求之外而备的库存。例如，由于可能出现罢工、预期价格会大幅上涨、或政局动荡引发供应短缺等，企业要备有多于正常需求的库存以“躲避”这些特殊事件。2023/1/1338（5）季节性库存(seasonalstock)季节性库存是投机库存的一种形式，指在某季节开始前进行的库存积聚。例如，生产水果或蔬菜罐头的企业不得不在水果收获季节大量购进“原材料”，由于易腐性因素，通常必须在一个合理的短时期内进行加工。因为对加工成型的罐装产品的需求在全年内都是稳定的，因此加工完的成品必须存储直至出售。对面临季节性需求/销售的企业（如贺卡、盒装巧克力生产商）而言，为满足高峰需求而建立很大的生产能力往往不是明智之举。有效的途经通常是利用小工厂在高峰需求到达之前生产并积聚产品。实际工作中，通过权衡生产成本与库存成本，在生产能力和仓储空间二者之间做出正确的平衡决策。2023/1/1339（6）呆滞库存(deadstock)呆滞库存是那些已有一段时间没有需求的物品。呆滞库存可能在任何地方都是过时的，也可能只在某一存储点是过时的。如果是后者，那么可以将其运到其它存储点，以避免完全作废。2023/1/1340（2）按功能库存可分为：2023/1/1341波动（需求与供应）库存:因不能准确预测销售、生产数量和时机而持有得库存。1批量库存:以大于目前所需要的数量来获得物品，由此造成的库。2运输库存:是物料从一处移动到另一处存在的库存。3屏障（或投机性）库存：通过低价时大量购进而实现可观的节约的库存。4预期库存:是为迎接一个高峰销售季节、一次营销推进计划或工厂停产期而预先建立起来的库存。2（3）按库存在加工过程中的地位可分为：2023/1/1342组件库存AddYourTitle原料库存成品库存在制品库存2023/1/1343三、库存的功能地域专业化库存的分离供需平衡降低不确定性在增值过程中，实现不同地点或不同阶段在地理位置上的专业化在单独的设施内实现规模经济；整个过程不必受到最低运作速度的约束平衡生产过程与消耗过程在时间上的差别通过持有安全库存来解决需求超出预测值或在订单接收和订单处理过程中出现的意外延迟等情况一、库存管理狭义讲:库存管理是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的,即实物库存控制。实物库存控制主要是仓储管理部门的责任。“实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节；2023/1/1344第八章库存管理2023/1/1345从广义的角度讲，库存管理应该是为了达到公司的财务运营目标，在用户要求的前提下对仓库的库存水平进行合理的控制，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程,合理设置控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低仓库的库存水平，降低配送中心的库存成本，使配送中心物品周转速度加快。从组织功能的角度讲，广义库存控制应是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任.库存管理库存控制的目标2023/1/1346库存控制的目标库存成本最低的目标库存保证程度最高的目标不允许缺货的目标限定资金的目标快捷的目标2023/1/13471）储存成本（H），也叫持有成本。包括资本成本、税金保险、搬运、储藏、损耗、陈旧和变质等项费用。资本成本反映失去的盈利能力或时间机会成本（投资于库存的不能再用于企业的其他活动）。许多国家把存货列人应加税的财产，因此存货越多税金也越高；投保的必要性取决于当仓库受损坏（水淹、火灾等）时应赔偿的金额，保险费额随库存投资多少而变化；陈旧是因消费者喜好的改变而使物品损失价值的风险；损耗是指物品在储藏过程中遭受的损失或失窃减少的库存量；变质是指由于老化或环境的恶化而使品质发生的变化。三、库存成本库存持有成本的细化成本动因2023/1/1348库存持有成本计算的标准化模型2）缺货成本（S），又称亏空成本。是由于外部和内部中断供应所产生的。当组织的用户得不到他的全部订货时，叫做外部短缺；而当组织内部某一个班组或一个部门得不到它的全部订货时叫做内部短缺。外部短缺将导致延期交货、当前利润损失（潜在销售量的损失）和未来利润（商誉受损）。内部短缺可能导致生产损失（人员和机器的闲置）和完工日期的延误。2023/1/13493）订购／生产准备成本（C）。是指向外部的供应商发出采购订单的成本或指内部的生产准备成本。这项成本通常和订购或生产准备次数直接有关，而和订货量或生产量无直接关系。订购成本包括提出请购单、分析卖主、填写采购订货单、来料验收、跟踪订货以及为完成交易所必须的文赎业务等各项费用。生产准备成本是指为生产订购的物品而调整整个产程的成本。它通常包括准备工作命令单、安排作业、生产前准备、加速和质量验收等费用。4）在途库存持有成本。一般主要考虑在途库存的资金占用成本，以及使用自有车队或租用运输工具运输产品途中的保险费支出。2023/1/1350库存管理的内容2023/1/1351即使库存物资都是良品，但如果存放数量过多，势必积压资金，影响资金周转，还要花费更多的人力、财力去保管。反之，则影响企业的实力发展。必须保证适当数量的库存物资品质管理数量管理存放时间管理库存物资首先应是良品，假如是过时的、陈旧的物品，这一情报便会迅速传到有关单位，势必会降低企业的信誉。因此，必须实行实时、有效的库存管理，以保证库存物资的品质在准备实行库存管理时，预先要明确规定出经营方针，对库存物资进行恰当的时间管理。如库存物品在何时入库；存放的迄止日期等。

不同企业往往根据自身情况使用不同的衡量指标。常用的指标包括：库存周转率、平均库存值和可供应时间。１．库存周转率库存周转率的公式为：库存周转率＝年销售额／年平均库存值２．平均库存值平均库存值指某一时间段全部库存物品的价值总和。它可以反映企业资产中与库存相关的部分所占的比例。

3．可供应时间可供应时间指现有的库存能满足多长时间的需求。这一指标可用平均库存值除以相应时间段内的需求速率得到。2023/1/1352库存管理的衡量指标二、库存管理的重要性及研究意义1、库存管理的重要性一般情况下，人们设置库存的目的是防止因缺货而造成的种种巨大损失，最大程度地保证产品的可获得性，提高客户服务水平，增加客户满意度，从而提高企业的竞争力，增加产品的市场占有率。因此，持有一定库存，对于一个企业的正常运转是非常必要的。但是，在高库存为企业带来巨大利益的同时，它也为企业带来了巨大的成本压力。库存是一种资金的占用，要花费资金成本，还要负担库存物资的保管费用和承担库存损失和库存风险。据统计，我国产品生产的直接成本只有总成本的10%，而物流成本占产品总成本的40%，其中库存成本则占物流成本的80%一90%，也就是说，库存成本占产品总成本的32%一36%，这一数字远远大于产品的直接成本。国内外学者对于传统的库存管理的原理和方法，己经有了完善和成熟的研究,并且已得到了企业长期的应用。然而，在供应链竞争环境下，传统的库存管理模式面临着众多的问题。因此，对于供应链管理下的库存问题的研究是十分必要的，它将有助于解决我国企业库存管理效率低下的问题，降低企业的库存水平和提高供应链的反应速度，对于大幅度提高企业的资金周转率和回报率以及提升企业竞争力都具有特别重要的意义。2023/1/13532、库存管理理论的发展2023/1/135419世纪末1915哈里斯EOQ

Whitin

库存管理理论20世纪60年代奥德佛·怀特物料需求计划20世纪70-80年代制造资源计划JITERP20世纪80年代以后VMI、JMI、CPFR等等对库存管理的研究可以追溯到19世纪末对银行应该保持多少流通现金的问题的研究上。

1915年，美国学者哈里斯建立了经典的经济订货量(EconomicOrderQuantity，EOQ)公式。1953年T·W·Whitin写了题为“库存管理的理论”一书，标志着库存控制理论研究的开始。20世纪60年代，美国生产管理与计算机专家奥得佛·怀特（Oliver·Wight）首先提出物料需求计划MRP（MaterialResourcePlanning）,并由IBM公司首次实践。2023/1/135520世纪70年代末80年代初，MRP发展成为制造资源计划MRPⅡ（ManufacturingResourcesPlanning）。日本丰田汽车工业公司的准时制JIT（JustInTime）。在MRPⅡ的基础上，出现企业资源计划ERP。20世纪80年代以来，随着供应链管理的发展，出现了一些新的库存管理方法，如：VMI、JMI、CPFR。2023/1/13563、库存管理研究的现状及发展趋势供应链库存成本研究的现状

供应链库存研究系统可以概括为以下四个子系统：生产/库存系统库存/配送系统生产-库存-配送系统库存分配问题2023/1/13572未来研究的趋势

由简单向复杂，分散化向集成化发展，越来越强调供应链成员企业之间的协调与合作。2023/1/1358库存管理的意义2023/1/1359促使生产管理更为合理。有利于顺利地进行运输管理，也有助于有效地开展仓库管理工作。一二三为实现供应链的同步运作提供了条件和保证。三、库存管理的过程分析在整个供应链中库存是几个关键界面的缓冲器，可以存在于整个供应链管理的过程之中。在整个供应链中库存的存在于一下环节中：供应商——采购——生产——营销——分销——中间商——使用者/消费者因为渠道成员在地理上是分开的，因而有必要将库存分布到这个供应链中，以成功实现时间和地点效用。2023/1/1360基于协调中心联合库存管理的供应链系统2023/1/1361在整个供应链中库存是几个关键界面的缓冲器，可以存在于整个供应链管理的过程之中。在整个供应链中库存的存在于以下环节中：2023/1/1362供应商营销分销使用者/消费者采购中间商生产2023/1/1363库存在供应商-制造商-中间商-消费者供应链中的位置:原材料库存在制品库存在工厂所在地的产成品库存供应商库存在现场的产成品库存消费者库存零售库存

重新加工或重新包装产品废弃物和副产品废弃物处理库存管理过程1、订货活动

是从外出订货或发出订货单开始，直到订货成交为止的整个活动过程。其作用是使物资的所有权从供方转移到需方。订货过程是商流过程。2023/1/13642、进货活动

是把货物从供方运进需方仓库的过程。直接增加库存量，属物流活动。3、保管活动是从物资验收入库开始，直到物资供应或销售出去为止的全过程。该过程是在仓库内对物资实行一系列保管养护的活动、是物流性质的活动。4、供货活动

是供应或出售物资，把出库物资送到消费者手中的过程。其结果是使库存量逐渐减少。库存计划方法库存计划方法是利用共同的信息基础，在多个地点或在增殖链的各阶段中协调库存需求。公平份额分配是一种简化的库存管理计划方法，用以向每一个陪送设施提供公平的或公平份额的可得库存，这些可得库存来自诸如工厂仓库等共同货源。2023/1/13652023/1/1366配送中心1库存量50日用数10配送中心2库存量100日用数50配送中心3库存量75日用数15工厂仓库库存数量600个单位二、库存管理要素分析库存管理的制约要素：（l）服务水平（2）顾客需求的不确定性（3）仓库储存的产品种类数（4）库存补充的提前期（5）运输（6）信息处理能力（7）管理水平（8）资金（9）价格和成本2023/1/13672、库存绩效管理（l）平均库存值。指某一时间段内（而不是某一时刻）全部库存所占用的资金总和。这一指标可以告诉管理者，企业资产中的多大部分是与库存相关联的。一般来说，制造业企业大约是25％左右，而批发、零售业有可能占到75％左右。（2）可供应时间。是指现有库存能够满足需求的时间，可用平均库存值除以相应时间段内的单位时间（如每周，每月等）的需求量来得到，也可以分别用每种物料的平均库存量除以相应时间段内单位时间的需求量来得到。

（3）库存周转率。等于年销售额除以年平均库存值。库存周转越快表明库存管理的效率越高。库存周转次数是另外一个库存绩效衡量标准。计算如下：

年销售额（以成本计）库存周转次数=————————

平均库存投资额在其他都相同的情况下，这个数字越大，表明库存在企业的流转越快，因而越好。2023/1/13683、库存管理效果的衡量

首先，库存是流动资金的主要占用者，库存管理的目标就是通过库存管理提高企业赢利能力，预测公司政策对库存水平的影响，使为满足客户服务需求而花费的物流活动成本最小。因此，有效的库存管理的关键衡量标准是库存对企业赢利性的影响。有效的库存管理能通过降低成本或增加销售提高企业的赢利性。降低库存成本的方法包括减少迟延订单数、加快运输速度、清理系统中的过时或呆滞库存，或提高预测的准确性。现场仓库和小存储点之间的转运可以通过更好的库存计划而减少或消除。更好的库存管理可以提高控制能力，预测库存投资会如何变化，从而响应管理政策。

其次，总成本是库存计划的目标，管理者必须确定在所需的客户服务目标给定的条件下，为达到物流总成本最低所需的库存水平。2023/1/1369

第九章库存管理方法任何一个库存管理模式主要是解决三个问题：（1）什么时候（When）订货或多少时间补充一次库存？也就是确定订货点；（2）每～次订多少货（Howmany）或每次补充多少库存？就是确定订货量；（3）怎样（HOW）订货？就是确定订货方法。其中定货方法是核心。2023/1/1370一、传统的库存管理方法在传统的库存管理模式中，高的客户满意度和低的库存投资似乎是一对冲突的目标，库存管理部门和其他部门的目标存在冲突。各节点企业的库存管理各自为政，物流渠道中的每一个部门都各自管理着自己的库存。零售商有自己的库存，批发商有自己的库存，供应商也有自己的库存。供应链上各节点企业都有自己的库存控制策略，它们的库存控制策略不同而且相互封闭。库存管理是静态的、单级的，库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上资源。2023/1/1371传统的库存管理模式2023/1/13722023/1/1373传统的、由订单驱动的供应链模型，属于推测型营销体制。传统的由定单驱动的供应链图：供应商制造商顾客

库存规则库存规则库存规则

上图表明制造商得到的仅仅是顾客的订货，并不知道顾客的需求预测、库存量和库存策略，供应商与制造商之间也是一样的。这是一种缺乏信息共享，缺乏合作与协调的供应链管理方式，因此不可避免地产生需求扭曲现象。库存量库存量库存量二、

传统库存管理的方法传统的库存管理技术是以单个企业为对象，主要目的是对企业的库存进行分类和重点管理，确定订货的时间以及订货数量，使该企业的库存总成本最少。因此，传统库存管理方法是从单一企业的库存角度来看的，传统的供应链库存控制策略是各自为政，供应商、用户都保持一定的库存和分别实施自己的库存控制策略。他们往往为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，一味地提高库存水平。2023/1/13741、ABC分类法

由美国GE公司创立了库存ABC分类法，将库存分为：l）A级项目（AItem；）：少数项目的价值占整个库存量总值比例特别高，通常为15％－20％的项目约占70％～80％的总值，应投入更多的精力和资源进行重点管理；2）B级项目（BItem）；数量较多而总值不高，通常30％－40％的项目约占15％的总值，可进行适当控制与管理；3）C级项目（CItem）：数量很多而价值占总量很少，通常为50％－60％的项目仅占5％－10%的总值，只进行简单控制与管理。库存类型特点（按货币量占用）管理方法A品种数约占库存总数的15%，成本约占70%~80%进行重点管理。现场管理要更加严格，应放在更安全的地方；为了保持库存记录的准确要经常进行检查和盘点；预测时要更加仔细。B品种数约占库存总数的30%，成本约占15%~25%进行次重点管理。现场管理不必投入比A类更多的精力；库存检查和盘点的周期可以比A类要长一些。C成本也许只占成本的5%，但品种数量或许是库存总数的55%只进行一般管理。现场管理可以更粗放一些；但是由于品种多，差错出现的可能性也比较大，因此也必须定期进行库存检查和盘点，周期可以比B类长一些。2023/1/1375100%

累计占用金额百分比A类

B类

C类

0累计库存品种数百分比100%来源：“80~20法则”2023/1/1376ABC分类法的实施及应用实施步骤1、搜集资料2、整理分析3、划分归类2023/1/13771、分析本企业库存物资的性质和特征（货物的价值、重要性、保管差异的要求等）。2、搜集库存物资的入库量、出库量（一般是半年到一年的资料）和结算量（盘点时的最新资料）等存储资料。3、进行资料的整理和分析。（根据资料对库存物资按价值大小排列，计算各种存货价值总额及占库存物资总额的百分比）。4、按存货金额标志由大到小进行排序，整理成表格并累加存货金额百分比。5、按照表中统计数据绘制ABC分析图。根据价值和数量比率的划分标准确定货物对应的种类。ABC分类法的实施及应用存货管理方法A类存货B类存货C类存货2023/1/13781、合理确定其经济订货批量、最佳保险储备量和再订货点，严格控制库存数量。2、对存货的收发结存进行严密的监控，当存货数量降到再订货点时及时通知采购部门组织进货。3、将其作为价值分析的重点，及时掌握价值变动情4、将其存放于容易进出的位置。1、采用比A类货物相会简单的管理方法。2、销售额较高的品种可采用定期订货方式或定期定量混合的方式组织订货。由于品种繁多复杂，资金占用又小，如果订货次数过于频繁，不仅工作量大，而且从经济效果上也没有必要。可以采用总金额控制法，按经验适当增大订货批量，减少订货次数。ABC分类法的灵活应用ABC分类法并不是只能分为三类，但是分太多的类反而会增加控制成本。分类可以按照销售量、销售额、订货提前期、缺货成本等指标分。这要根据具体情况来做。

2023/1/1379重要原材料战略性原材料一般原材料

瓶颈原材料

物料的重要性供应市场的复杂度（获得难易程度）2、经济订购批量法最优定货，可以通过应用经济订购批量模型（economicorderquantity,即EOQ模型）来进行，它是库存管理中应该决定定多少货的最一般方法，是库存持有成本和定货成本之和最小时的订购数量。因为总存储费用由库存储存费用和定货费用两部分构成，如果每一次定货量大，定货次数就少，定货费用相应减少，但需存储的商品增多，费用又会上升，反之依然。2023/1/1380EOQ模型的基本假设2023/1/1381（1）持续、不变、已知的需求率（2）不变、已知的补货周期或订货前置期（3）不允许缺货（4）与订货数量或时间无关的不变的采购价格和运输成本（5）没有在途库存；（6）只有一种库存物品或物品之间无相关性；（7）计划期限无限长；（8）资金可用性无限制。库存持有成本、订货成本与总成本的关系年度成本EOQ订货批量

持有成本订货成本总成本对基本EOQ模型的调整利用采购数量折扣调整(要考虑采购成本)利用运输数量折扣调整（买方支付运输费用）用原先批量来订货的总成本与用可以得到折扣的批量来订货的总成本比较

书中举例:2023/1/13823、定量定货法

定量订货法就是事先确定一个订货点和经济订货批量，实时检查库存水平，当库存水平下降到再订货点时就发出订货，按照经济订购批量进货。

定量订货要解决三个方面的问题：1．确定订购批量。订货批量，就是一次订货所订的物资数量。需要综合考虑发生的存货持有成本和订货成本等成本项目，根据总成本最低的原则，根据经济订货批量模型来确定。2．确定再订货点。确定条件下，可用每日需求量乘以提前期来确定再订货点。当库存数量下降到再订货点时，自动库存控制系统会生成订单，审核后发出订单。3．实施定量订货法。(1)根据企业历史资料并运用科学方法预测出年度总需要量、每次订货成本、年单位储存成本、平均日需要量和每日进货量；(2)根据模型确定订货点和订货批量；(3)库存管理人员或销售人员每天检查库存；(4)当库存量下降到再订货点时就发出订单。订货量取经济订货批量。2023/1/1383按照经济订购批量进货（注意前提条件）确定再订货点:再订货点=平均每日需求×提前期+安全库存2023/1/1384安全库存订货点库存变量关系图时间库存再订货点4、定期定货法所谓定期订货，就是事先确定一个固定的订货周期T和最高库存量Qmax，周期性地检查库存水平，并依据库存数量订货。订货批量的大小应使得订货后的“名义库存量”等于最高库存量Qmax。定期订货法，主要要解决四个方面的问题：订货周期如何确定最高库存量如何确定订货量如何确定如何实施

2023/1/1385固定的订货间隔期T和最高库存量Qmax,根据库存总费用最小原则确定订货间隔期

定期订货法的最高库存量应该满足:订货间隔期和订货提前期内的库存需求;订货量根据最高库存量与实际库存量的差.2023/1/1386Q0tQmaxQk1Qk2Qk3Tk1TTk2TTk3传统库存控制策略的特点是：（l）库存分散、条块分割，缺乏系统的统一的库存控制方法；（2）库存信息传递速度慢，且易失真，进而导致需求放大现象一牛鞭效应；（3）源头供应商不能享有足够的市场信息，无法做到快速响应用户的需求。从供应链整体来看，单一企业库存管理的方法显然不适应企业发展的要求。2023/1/1387三、现代库存管理模式在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动都应该是协调同步进行的，库存管理职能也应当进行必要的整合，传统的库存控制方法明显不能满足这一要求。2023/1/13882023/1/1389供应商库存管理（VMI)1联合库存管理（JMI)2协同计划、预测与补货(CPFR)3现代库存管理方法VMI管理系统2023/1/1390VMI的基本思想VMI的管理原理

VMI管理系统

VMI的定义

VMI的实施

VMI管理系统定义：供应商管理库存（Vendormanagedventory,VMI）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况，修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。基本思想：VMI体现了供应链集成化管理思想，有助于打破传统企业各自为政的库存管理模式，使整个供应链的库存管理最优化目标得以实现。本质：是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，是在供应商和用户之间的合作性库存控制策略。以双方都获得最低成本为目标。在共同的框架协议下由供应商代理用户（分销商或零售商）行使库存控制的决策能力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。2023/1/1391供应商库存的管理原理①客户利用供应商提供的软件系统执行库存决策并拥有和管理库存。②供应商在客户现场，代表客户执行其产品的库存决策。客户拥有库存，但供应商管理库存。③供应商在客户现场，代表客户执行其产品的库存决策。供应商代表客户拥有并管理库存，直到客户销售或消耗掉产品。2023/1/1392VMI的关键措施体现在四个原则中2023/1/1393

合作精神（合作性原则）：在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的。.

使双方成本最小（互惠原则）：VMI是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。

双方都明白框架协议（目标一致性原则）：各自的责任，观念上达成一致的目标。

连续改进原则：使供需双方能共享利益和消除浪费。

2023/1/1394VMI的实施步骤建立销售网络管理系统供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。

建立供应商与分销商的合作框架协议供应商和销售商一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数库存信息的传递方式等。第二第三组织机构的变革引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能部门即VMI虚拟团队，负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。第四建立顾客情报信息系统供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商系统中来。

第一VMI虚拟团队VMI虚拟团队是指为完成VMI目标而组建的由供应商、分销商、第三方物流提供商的代表组成的团队。VMI虚拟团队的业务流程可分为四个阶段信息提取阶段。订单处理阶段。货物配送阶段。货物取得阶段。2023/1/1395VMI适用环境零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存；制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输。2023/1/13962023/1/1397VMI的支持手段条码技术为供应链各环节提供通用语言，解决了数据录入与数据采集的“瓶颈”，为供应商管理用户库存提供了有力支持。

物流标识技术是对在供应链中运转的物品进行标识，实现所标识信息的迅速、准确的采集。EDI技术供应商要有效地对用户(分销商、批发商)的库存进行管理:使用EDI进行供应链的商品数据交换，是安全可靠的方法。连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。VMI案例分析

VMI常见于大型超市及其供应商之间。美国零售业龙头老大Wal-Mart与服装制造企业seminole之间的伙伴关系就是这种合作的典型案例。

Wal-Mart与seminole的合作分三个阶段：初期阶段:Wal-Mart公司1983年开始采用pos(pointofsales)系统，1985年开始建立系统，并于1986年与Seminole公司开展合作。当时合作的领域局限于订货业通过电子交换数据系统发出订货明细单和受理付款通知，来提高订货速度和准确性，以及节约相关业务的作业成本。2023/1/1398VMI案例分析发展阶段为了促进行业内电子化商务的发展，Wal-Mart与行业内的其他商家一起成立了VlCS委员会(VoluntaryInter-IndustryCommunicationsstandardsCommittee)来协商确定行业统一的EDI标准和商品识别标准。VICS委员会制定了行业统一的EDI标准并确定商品识别标准采用UPC商品识别码。Wal-Mart公司基于行业统一的标准设计出POS数据的输送格式，并且通过EDI系统向供应方传递POS数据。

2023/1/1399VMI案例分析VMI阶段:Semlnole在向Wal-Mart发货前保持货物的所有权，并进行相关的库存控制。它通过一体化的信息系统获取Wal-Mart的POS信息和条形码信息，通过分析把握商品的销售和Wal-Mart的库存动态。在此基础上，Seminole根据事先与Wal-Mart达成的协议决定发货时间、发货数量以及运输方式。发货的信息预先以条形码形式传递给Wal-Mart，以高频率、小批量进行连续库存补充。2023/1/13100小结VMI实现了供应链整体库存水平的降低。这一合作大大提高了服务水平，改善了Seminole对Wal-Mart的按时发货率和库存周转率。实践表明，通过实施VMI，按时发货率提高了约40%，库存周转率提高了30%左右，而相关商品的销售量则上升了20一50%。2023/1/13101VMI实施中需要注意问题

正确选择合作伙伴流程的标准化管理和质量保证成本与风险的分担VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是通过该策略的实施减少整个供应链上的库存成本，使双方都能获益。绩效评估标准问题

2023/1/131022、联合库存管理JMI2023/1/13103JMI基本思想1JMI实施2JMI应用举例3联合库存管理JMI的定义联合库存（JointlyManagedInventory，JMI）是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的一种基于协调中心的库存管理方法。联合库存强调供应链节点企业之间的同时参与，共同指定库存计划，使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互之间的协调性来考虑问题，保证供应链想邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预测水平保持一致，从而消除需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需连接的纽带和协调中心。2023/1/13104联合库存管理的思想JMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。2023/1/13105传统的库存管理模式2023/1/13106基于调中心联合库存管理的供应链系统模型

2023/1/13107联合库存管理模型

原材料联合库存产销联合库存

供应商库存制造商库存分销商库存2023/1/13108联合库存管理的优点：2023/1/13109减少了供应链中的需求扭曲现象体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则优点一优点二优点三为实现供应链的同步运作提供了条件和保证。JMI实施原则1、合作性原则2、成本最小原则3、目标一致性原则4、连续改进的原则2023/1/13110JMI实施步骤：2023/1/13111构建供需协调机制

共同合作目标

联合库存的协调控制方法信息沟通的渠道或系统利益的分配、激励机制应用成熟的技术MRPII和DRP依靠第三方物流的帮助TPL也被称作物流服务提供(LSP)，它为用户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。做到快速响应商品条码化内部业务处理自动化采取有效的企业间合作建立联合库存的协调控制方法2023/1/13112联合库存管理的实施方法（1）建立共同合作目标。供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。在充分考虑市场目标的共同之处和冲突点基础上，通过协商形成共同的远景目标。库存连接的供需双方以供应链整体的观念出发，同时参与，共同制定库存计划，以解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作而导致的需求放大现象。（2）建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色，起着协调控制器的作用。因此，需要明确规定库存优化的方法，如如何在多个供应商之间调节与分配库存、库存的最大量和最低库存水平、安全库存量的确定和需求预测等等。2023/1/131132023/1/13114（3）建立一种信息沟通的渠道。为了提高整个供应链需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，供应链库存管理要充分利用诸如条形码技术、EDI系统、EOS系统和POS系统等现代物流技术来加强信息交流的有效性和实时性。在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。（4）建立利益分配机制和激励、监督机制。必须对参与协调库存管理的各个企业有效地进行监督和激励，增加协作性和协调性，并建立一种公平的利益分配制度。在供需双方之间实施合理的风险、成本与效益平衡机制。一是要建立合理的库存管理风险的预防和分担机制；二是要建立合理的库存成本与运输成本分担机制；三是要建立与风险、成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。联合库存管理实施的基本条件建立供需协调管理机制建立信息沟通的渠道或系统发挥第三方物流的作用2023/1/13115选择合适的联合库存管理模式

（1）各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是：按核心企业的订单或订货看板组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到核心企业的仓库中补充库存。在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。

（2）无库存模式，供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式。此时供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量多频次的补充货物，并与之实行同步生产、同步供货，从而实现“在需要的时候把所需要品种和数量的原材料送到需要的地点”的操作模式。这种准时化供货模式，由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。但是对供应商和核心企业的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作过程要求也严格，而且二者的空间距离不能太远。案例：某油田物供部门实施联合库存管理物资总库作为油田物资储备中心，可以按照地理位置在油田范围内分片设立地区代储中心，其库存物资全部为物资总库库存，由联合库存管理中心统一调配。在具体业务分工上，这种基于协议基础上的联合分为两大部分：

1、供应商和供应处的联合库存

2、各二级供应部门与供应处的联合库存管理模式2023/1/13117VMI和JMI的缺点

VMI是单行过程，决策过程中缺乏协商，难免造成失误决策数据不准确，决策失误较多财务计划在销售和生产预测之前完成，风险较大供应链没有实现真正的集成,使得库存水平较高，订单落实速度慢促销和库存补给项目没有协调起来当发现供应出现问题时，留给供应商进行解决的时间非常有限JMI过度地以客户为中心，使得供应链的建立和维护费用都很高2023/1/131183、协同规划、预测和补货（CPFR模型）2023/1/13119CPFR基本情况1CPFR具体介绍2CPFR实施中的障碍 3CPFR应用举例4小结5定义协同规划、预测与补货（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，CPFR）是在共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与，利用互联网实现跨越供应链的成员合作，更好地预测，计划和执行货物流通。是一种协同式的供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加供应商的销售额。2023/1/13121起源：

五大高手联手打造的产物 CPFR基本情况发展历程

:CFAR→→CPFR起源与发展CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，CFAR（CollaborativeForecastAndReplenishment）是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR系统又正在向CPFR发展CPFR系统是在1995年，由沃尔玛与其供应商Warner－Lambert、管理信息系统供应商SAP、供应链软件商Manugistics、美国咨询公司BenchmarkingPartners等5家公司联合成立了工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业，可以说，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。从CPFR实施后的绩效看，Warner-Lambert公司零售商品满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。在CPFR取得初步成功后，组成了由零售商、制造商和方案提供商等30多个实体参加的CPFR委员会，与VICS（VoluntaryInterindustryCommerceStandards）协会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。美国商业部资料表明，1997年美国零售商品供应链中的库存约1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存的15%－25%，即1500－2500亿美元。由于CPFR巨大的潜在效益和市场前景，一些著名的企业软件商如SAP、Manugistics、i2等正在开发CPFR软件系统和从事相关服务。2023/1/13123原则基本思想实施步骤基本思想CPFR首先是一种哲理

应用处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过供应链上各环节的共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目标。

2023/1/13124主要特点（1）协同。从CPFR的基本思想看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，取得综合性的效益。CPFR这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，尽管这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。因此，协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成（例如不仅包括销量，也同时确立双方的盈利率）。应当注意的是，在确立这种协同性目标时，不仅要建立起双方的效益目标，更要确立协同的盈利驱动性目标，只有这样，才能使协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。（2）规划。1995年沃尔玛与Warner-Lambert的CFAR为消费品行业推动双赢的供应链管理奠定了基础，此后当VICS定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构上增加“P”，即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。此外，为了实现共同的目标，还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。

（3）预测。CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测，像季节因素和趋势管理信息等无论是对服装或相关品类的供应方还是销售方都是十分重要，基于这类信息的共同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售、节约使用整个供应链的资源。而最终实现协同促销计划是实现预测精度提高的关键。它不仅关注供应链双方共同做出最终预测，也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题，只有把数据集成、预测和处理的所有方面都考虑清楚，才有可能真正实现共同的目标，使协同预测落在实处。（4）补货。销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。根据VICS的CPFR指导原则，协同运输计划也是补货的主要因素，而例外状况的出现也需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，所有这些都需要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。潜在的分歧，如基本供应量、过度承诺等双方事先应及时加以解决。CPFR优势2023/1/13126及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动！ CPFR优势采取了双赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及方案实施办法，“以库存管理为核心"兼顾供应链上的其他方面的管理，从而能实现伙伴间更广泛深入的合作!CPFR供应链的体系结构决策层：主要负责管理合作企业领导层，包括企业联盟的目标和战略的制定、跨企业的业务流程的建立、企业联盟的信息交换和共同决策。运作层：主要负责合作业务的运作，包括制定联合业务计划、建立单一共享需求信息、共担风险和平衡合作企业能力。内部管理层：主要负责企业内部的运作和管理，包括商品或分类管理、库存管理、商店运营、物流、顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等。系统管理层：主要负责供应链运营的支撑系统和环境管理及维护。指导原则2023/1/13128贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险原则一原则二原则三贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作CPFR实施步骤

1、计划2023/1/13129计划第一层次确定前端协定

创建协同商务计划

2、预测2023/1/13130预测创建订单预测

创建销售预测

标识订单预测的异常

异常处理与协作

标识异常情况

异常处理与协作

3、补给2023/1/13131生成订单

CPFR实施中的障碍：2023/1/13132障碍一对供应链伙伴间完整的信息共享缺乏信任感障碍二结构性问题

障碍三数据集成的两个方面即预测的数目和生成预测的频率

CPFR运用条件CPFR模式也不是任何场所都可以使用的,它的建立和运行离不开现代信息技术的支持。CPFR信息应用系统的形式有多种,但应遵循以下设计原则:现行的信息标准尽量不变,信息系统尽量做到具有可缩放性、安全、开放性、易管理和维护、容错性等特点。2023/1/13133应用举例作为德国最大的零售商——麦德龙（MetroAG）和其主要供货商之一宝洁公司从2001年就开始进行CPFR的合作。1.两家公司首先共同达成一个通用业务协议，协议涉及麦德龙公司在德国的53个销售点和1个分销中心。2.对于销售数据的预测，两家公司每周进行一次预测，预测方法采用对当前数据和历史数据进行分析，数据来源是来自53个销售点的POS终端的销售数据和对分销中心前八周数据。3.两家公司分别对销售情况进行预测，最后再分析汇总，并按照协议所达成的框架形成一个统一的预测销售数据。两家公司的CPFR经过1年的实施，证明了CPFR在改善库存，提高客户满意度方面是有效的，达到了最初的目标。2023/1/13134应用举例作为德国最大的零售商——麦德龙（MetroAG）和其主要供货商之一宝洁公司从2001年就开始进行CPFR的合作。1.两家公司首先共同达成一个通用业务协议，协议涉及麦德龙公司在德国的53个销售点和1个分销中心。2.对于销售数据的预测，两家公司每周进行一次预测，预测方法采用对当前数据和历史数据进行分析，数据来源是来自53个销售点的POS终端的销售数据和对分销中心前八周数据。3.两家公司分别对销售情况进行预测，最后再分析汇总，并按照协议所达成的框架形成一个统一的预测销售数据。两家公司的CPFR经过1年的实施，证明了CPFR在改善库存，提高客户满意度方面是有效的，达到了最初的目标。2023/1/13135小结

模型CPFR发展至今,取得了许多有用的经验。通过不断的改进,CPFR将会发展得更加完善,应用的范围也将扩大。通过引入CPFR,不仅可降低供应链库存,还可降低整体提前期,更快地对客户需求作出响应,达到降低成本、增加利润的目的。

通过Internet,在各种不同的规划系统间,CPFR与ERP结合将越来越多地被用于提供互连交易的基础。供应商、合作伙伴、分销商,甚至客户可以通过extranet对ERP系统进行实时访问,特别是供应链成员利用CPFR系统将能迅速地通过WWW连接到ERP规划系统。CPFR的未来演变将允许供应链伙伴的需求预测能够被自动地传送到供货商的生产安排、审计、人力资源需求以及供应链规划应用(如ERP系统的仓储和库存控制应用)中。CPFR的下一个发展将是企业间各种ERP系统规划活动的集成。2023/1/13136供应链中各种库存管理模式比较类别JMI模式VMI模式CPFR模式管理实体核心企业/联合主体供应商协同计划协调工作组主要思想各节点共同参与库存计划管，共同制定统一的生产计划与销售计划，并将计划下理达到各制造单元和销售单元执行。各节点企业共同帮助供应商制定库存计划，要求供应商来参与管理客户的库存，供应商拥有和管理库存控制权，本质上是将多级供应链问题变为单级库存管理问题。CPFR应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目标。主要优点共享库存信息，加强相互间的信息交换与协调，改善供应链的运作效率、降低成本与风险，改善客户服务水平。降低库存、减少成本，改善缺货、提高服务水平，缩短提前期、提高库存周转率，提高需求预测的精确度，配送最佳化。实现企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，改善客户服务，发掘商业机会，发挥供应链的全部效率。2023/1/131372023/1/13138供应链中各种库存管理模式比较类别JMI模式VMI模式CPFR模式主要缺点

建立和协调成本较高、企业合作联盟的建立较困难，建立的协调中心运作困难，联合库存的管理需要高度的监督。

缺乏系统集成、协作水平有限；对供应商依存度较高、要求高度信任；决策过程缺乏足够的协商，加大了供应商的风险。

以客户为中心的思想未能完全实现，CPFR始于需求预测，终于订单产生，因此合作过程不是十分完善。

适用范围

供应链节点企业有良好的沟通与信任基础，有联合库存管理中心如大型分销中心，良好的配送能力。

下游企业没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存；上游厂商实力雄厚、市场信息量大、有较高的直接存储交货水平。

供应链企业都有良好的IT系统支持并且协作关系固定，对供应链中业务流程保持高度的一致，整个系统能够快速响应客户与预测客户需求。

2023/1/13139供应链中各种库存管理模式比较类别JMI模式VMI模式CPFR模式支持技术

企业内部大型ERP、SCM、CRM系统，基于Intranet/Extranet的网络通信系统。

EDI/Internet、条码技术、连续补货系统、企业信息系统。

企业间的交互系统如基于SCM/ERP/CRM集成的系统，高级计划与协调系统、商业智能等技术。

实施策略

建立供需协调机制，发挥制造与分销两种资源计划的作用，建立快速响应系统，充分利用第三物流系统。

建立顾客情报系统，建立销售网络系统，建立合作框架协议，组织机构的变革。

供应链伙伴达成协议，创建共同业务计划，创建销售预测，辨识销售预测的例外情况，例外情况的解决/合作，创建订单预测，识别订单预测的例外情况，例外项目的解决/合作，产生订单。

思考题：1、什么是库存？它有那些功能？库存管理有什么意义？2、试分析库存构成和库存管理的衡量指标。3